Telepizza, la mayor
cadena de pizzerías no americana del mundo
Telepizza es uno de esos casos apasionantes de emprendimiento e innovación.
Se trata de un negocio empezado desde cero por
un emprendedor que, con una gran
visión y pasión por lo que hacía, fue capaz de convertir la primera pizzería a domicilio de España en una multinacional con
miles de tiendas por medio mundo.
La compañía ha atravesado diferentes etapas: desde su nacimiento y crecimiento por España en los años 90, pasando por su expansión internacional a través de decenas de países de Europa, América, África y Asia (donde ha llegado a gestionar más de 2.400 restaurantes), y tras haber experimentado varios cambios de propietarios y crisis que han propiciado su saneamiento y relanzamiento comercial.
Las aportaciones de Telepizza al mundo de la empresa
Telepizza ha
sido pionera en multitud de aspectos relativos a la gestión empresarial y la innovación, como son:
(a) la introducción de un nuevo modelo de negocio en el sector de la restauración española de los años 80: las pizzerías "delivery", es decir, con reparto a domicilio;
(b) la aplicación del modelo de franquicia en su red de tiendas para lograr un gran y rápido crecimiento, así como la externalización de gastos;
(c) la optimización de recursos, búsqueda de la eficiencia y la polivalencia en sus restaurantes para lograr su rentabilidad, así como la aplicación de tecnología para automatizar procesos y reducir errores;
(d) la comercialización de un producto diferenciado gracias al desarrollo de su “masa secreta” y al empleo de novedosos ingredientes y formatos adaptados a los gustos del consumidor local;
(e) su visión global, su apuesta por el liderazgo y sus reiterados intentos de expansión internacional;
(f) su estrategia de diversificación vertical (adquiriendo proveedores) y horizontal (adquiriendo competidores) para crecer;
(g) la innovación constante y la creatividad como armas competitivas, unidas a una estrategia de diversificación total (en productos, mercados y canales de venta);
(h) la creación de una poderosa imagen de marca;
(i) la adaptación al canal de venta online, las aplicaciones móviles y las nuevas formas de comercializar pizza;
(j) o su exitosa estrategia de marketing.
Son algunas aportaciones estratégicas de Telepizza al mundo de la empresa, una marca que es ejemplo y fuente de inspiración para muchos negocios.
La diferentes etapas en la historia de Telepizza: del éxito a la crisis, pasando por relanzamientos
Telepizza ha cambiado de manos en numerosas ocasiones a lo largo de su historia, hecho que se ha traducido en variaciones de su rumbo estratégico:
(a) Desde sus inicios, cuando la propiedad estaba en manos de su fundador Leopoldo Fernández Pujals, quien encontró al socio capitalista ideal en el BBVA, con quien sacaría a bolsa a la compañía y la expandiría por toda España y parte del extranjero.
(b) Pasando por la etapa de Pedro Ballvé y Campofrío, cuando la empresa abrió su carta a la diversificación de bocadillos y sándwiches, potenciando su expansión internacional, convirtiéndose en una gran multinacional.
(c) Hasta ser adquirida por las sociedades de capital-riesgo y fondos de inversión como Permira, KKR y Oak Hills, que han intentando hacer crecer a la compañía para catapultar el valor de su inversión (en medio de profundas crisis financieras).
(d) Hasta la conversión en el actual "Food Delivery Brands" mediante firma del contrato de masterfranquicia con Yum! para la explotación a mayores de los restaurantes Pizza Hut en medio mundo, duplicando así su tamaño, y todo ello en medio de cambios accionariales, capitalizaciones de la deuda y planes de saneamiento.
Han sido etapas de extraordinario
éxito, y otras de profundas crisis (que incluso han estado a
punto de hacer quebrar a la compañía), si bien Telepizza sigue liderando el mercado de pizzerías “delivery” a
base de innovar y adaptarse a los grandes cambios que
plantea un mercado cada vez más competido y lleno de retos.
1.- Perfil y datos sobre Telepizza
Telepizza es uno de los principales operadores del sector del “fast food” a nivel internacional.
La compañía -de origen español- es la quinta mayor cadena de pizzerías del mundo y una de las más grandes de su sector.
Magnitudes de Telepizza
En sus inicios Telepizza fue un éxito empresarial rotundo, principalmente en la década de los 90 y los 2000, cuando experimentó su etapa de gran expansión.
La demanda latente de “pizzas a domicilio” fue
extraordinariamente desarrollada y atendida por esta empresa española que, en el momento adecuado, supo implantar en España un modelo de negocio innovador,
competitivo y rentable que venía importado de Estados Unidos.
No obstante, Telepizza no replicó tal cual el modelo de pizzería "delivery" americano, sino que supo otorgar a su marca una personalidad propia, con una carta y restaurantes adaptados al gusto ibérico, dándole un marcado "carácter español" a todo el proyecto.
De hecho, además de ser una de las enseñas comerciales más valiosas del mundo, Telepizza se ha convertido en otra de esas empresas representativas de la "marca España".
Presencia internacional
Presencia nacional
España es el principal mercado de Telepizza: según datos de 2021, la compañía contaba con 720 restaurantes (el 73% franquiciados), tanto en grandes ciudades como en poblaciones más pequeñas (normalmente de más de 10.000 habitantes), llegando regularmente a 32 millones de clientes.
Esta cifra supone que supone que 7 de cada 10 españoles son clientes de Telepizza.
Se trata, por tanto, de una de la marcas más asentadas, con un mayor grado de reconocimiento entre la población y con una notable presencia en la gastronomía de los ciudadanos españoles (y de medio mundo).
¿Cuál es el restaurante que más Telepizzas vende de toda España?
La tienda española que más pizzas vende está ubicada
en el centro de Tarragona, y ha llegado a servir
más de 800 pizzas en un solo día (cuando la media de un
pizzería "estándar" se sitúa entre 60 y 130 pizzas diarias).
¿Cuántas pizzas vende Telepizza?
La empresa vende más de 36 millones de pizzas al año en España, y más de 50 millones en todo el mundo.
¿Cuándo y cómo se venden más pizzas?
El 93% de las pizzas vendidas en cada restaurante
de Telepizza son a domicilio (modalidad
“delivery”) y para recoger en tienda (modalidad "take away").
Los días del año en que más Telepizzas se venden son curiosamente en el mes de Enero: el 1 (Año Nuevo), el 5 (noche de Reyes) y el 6 (día de Reyes).
De hecho, en uno solo de estos días de mayor consumo se han llegado
a repartir hasta 200.000 Telepizzas por
toda España.
Los fines de semana (viernes, sábados y domingos) son los momentos en que más pizzas
se consumen: los sábados se reparten hasta un
80% más de pizzas que la media de lunes a jueves.
Los eventos musicales y culturales (como "Eurovisión" o los "Premios Goya") y deportivos (como los partidos de fútbol) son también ocasiones de máximo consumo.
Por ejemplo, en el último mundial de fútbol, durante el partido entre España y Alemania, Telepizza sirvió más de 150.000 pizzas en una sola noche.
Las Telepizzas más vendidas: Barbacoa, Carbonara y Cuatro Quesos
La especialidad más vendida en toda España es la Barbacoa (BBQ), habiendo comercializado más de 6,5 millones en el año 2021.
Madrid es la comunidad en la que más "Telepizzas BBQ" se encargaron.
Sin embargo,
gallegos y canarios, por ejemplo, prefieren la "Telepizza Hawaina".
2.- Factores que han sido claves en el éxito y expansión de Telepizza
Telepizza ha vivido diferentes etapas a lo largo de su historia: algunas verdaderamente exitosas (principalmente en sus comienzos, cuando el mercado estaba "virgen" y la demanda por desarrollar, y en en los que el negocio de la pizza a domicilio ofrecía crecimientos superiores al 50% interanual junto a elevadas rentabilidades superiores al 10% sobre ventas).
Y otras de crisis, a raíz de los cambios en el entorno y la demanda, el incremento de la competencia y la consecuente caída de la rentabilidad.
Resulta muy interesante aproximarse (1) a los factores clave de su éxito,
y también (2) a las medidas tomadas por la compañía para afrontar y superar los peores momentos de
crisis.
Factores clave del éxito:
1) La introducción de un modelo de negocio innovador (pizzería “delivery”) en el momento social adecuado (en los años 80, cuando en España estaba despertando una gran demanda de restauración y ocio fuera del hogar).
2) Éxito en el desarrollo del producto: la crujiente masa con sémola de las pizzas de Telepizza (fruto de la investigación y pruebas efectuadas por parte de su fundador) fue uno de los factores diferenciales del producto que contribuyeron a cautivar y fidelizar a millones de clientes.
Un buen producto, unido a un rápido servicio a domicilio y a una excelente estrategia de marketing, fueron claves para lograr "adeptos" a Telepizza.
3) Emplear el modelo de franquicia para acelerar su expansión: Telepizza combinó desde sus orígenes la apertura de tiendas propias con franquiciadas.
En una primera etapa el equilibrio fue del 40% de tiendas propias frente a un 60% de tiendas franquiciadas.
Sin embargo, en los últimos años la compañía ha cambiado su modelo de negocio, dándole un mayor peso a la franquicia en un porcentaje del 80% de tiendas franquiciadas contra un 20% de tiendas propias.
4) Diversificación: de las vías de ingresos (por ejemplo, apostando por el modelo de franquicia), de los canales de distribución, de los mercados geográficos, de la cartera de productos, etc.
La compañía viene diversificando su negocio de manera constante, buscando nuevas oportunidades de comercialización de sus pizzas, y tratando de adaptarse a los cambios en la demanda.
5) Innovación constante: seña de identidad de Telepizza.
Desarrollar nuevos productos y variedades de pizza con los que llamar la atención, alargar el “ciclo de vida” y evitar el aburrimiento de los consumidores, son sin duda rasgos de la estrategia competitiva (y una de las fortalezas) de la cadena española.
6) Internacionalización constante con planes de crecimiento en el exterior: en las distintas etapas de la historia de Telepizza, el afán por lograr una implantación internacional de sus restaurantes ha sido uno de los rasgos más característicos de su estrategia.
Todo ello a pesar de que en muchas ocasiones la empresa terminase abandonando buena parte de sus mercados en el exterior.
Localizaciones tan dispares como China, Reino Unido, México, Emiratos Árabes o Latinoamérica tienen o han tenido presencia de Telepizza.
El
intento (una y otra vez) de expandirse por el mundo y la firma de acuerdos internacionales son rasgos de la estrategia de la compañía.
8) Inversión en Marketing y creación de una potente imagen de marca: uno de los éxitos de la empresa ha sido el desarrollo de una de las marcas más populares y potentes del mercado nacional e internacional.
9) Reinversión de beneficios (época de Pujals): la acumulación de resultados positivos en las reservas de la sociedad permitió dotar a la empresa de una buena autonomía financiera, al tiempo que posibilitaba la financiación de su crecimiento.
Esta política (aplicada en su primera etapa) chocaría frontalmente con la ejecutada por las sociedades de capital-riesgo (etapas más recientes), las cuales han efectuado varios repartos de dividendos en años deficitarios y a costa de incrementar la deuda, hecho que agravaría los problemas financieros a los que se ha enfrentado Telepizza.
10) Apuesta por el crecimiento en todas sus etapas, contando con respaldo financiero de sus socios, incluso en los momentos de crisis.
Telepizza nunca ha renunciado a la defensa de su posición de líder.
3.- La Historia de Telepizza
Telepizza fue puesta en marcha por el empresario Leopoldo Fernández Pujals, quien introdujo en España el concepto de “pizzería delivery” (con reparto a domicilio).
Pujals es un inquieto hombre de negocios, y tras vender Telepizza metería la cabeza en el sector de las telecomunicaciones a través de Jazztel.
De una primera pizzería abierta en Madrid en el año 1986, a gestionar más de 2.400 restaurantes en 33 países tres décadas después, alcanzando una facturación superior a los 1.200 millones de euros.
Telepizza ha ido creciendo hasta convertirse en una de las mayores multinacionales del sector de la restauración, siendo la quinta cadena de pizzerías del mundo (tras Pizza Hut, Domino´s Pizza, Little Caesars y Papa John´s) y la primera de Europa.
1ª etapa: 1986 – 1995
Los inicios de los hermanos
Pujals
De 1 a 245 restaurantes por España y Portugal
1.- El origen de Telepizza: una pizzería de Madrid que introdujo en España el modelo americano del “delivery” (año 1986)
Leopoldo
Fernández Pujals era
un auditor de cuentas de origen cubano que trabajaba
en España para la multinacional Johnson & Johnson.
Tras años
dedicado al mundo financiero, en 1986 decide
darle un vuelco a su vida convirtiéndose en empresario del sector de la
restauración.
El
establecimiento estaba ubicado en el madrileño barrio
del Pilar, y su originalidad radicaba fundamentalmente en que
ofrecía un novedoso servicio: el reparto a domicilio de las pizzas (el
concepto de “delivery”).
De hecho, en sus comienzos la pizzería funcionaba de forma exclusiva para servir pedidos a domicilio, sin contar con zona de restaurante en el propio local, si bien el concepto del negocio iría ampliándose tiempo después.
La
posibilidad de realizar pedidos telefónicos de
pizzas recién horneadas para ser servidas en casa del cliente en
menos de 30 minutos, era algo inaudito hasta
ese momento en el sector de la restauración de España en los años 80.
2.- El
secreto sí estaba en la masa…
En los inicios
del negocio, Leopoldo combinaba su trabajo
en Johnson & Johnson (en horario de mañana) con
la regencia de la pizzería por las tardes-noches
(hasta las 2:00 h de la mañana, fines de semana incluidos).
Él mismo fue
quien ideó las primeras pizzas que comercializaría en su
establecimiento, aprendiendo a elaborarlas desde cero con la puesta en marcha
de la pizzería.
Para el proceso de desarrollo y elección de la masa, realizó un pequeño estudio de mercado recabando opiniones de un grupo de estudiantes que frecuentaban la zona.
Esta muestra
de estudiantes se decantaría mayoritariamente por un tipo de masa elaborada con sémola, receta que finalmente sería
aplicada a todas sus pizzas.
De hecho,
la masa cubierta con sémola -con su característico
acabado crujiente y dorado- es la que la cadena sigue empleando en la
actualidad.
Parece ser
que esta masa, cuya fórmula exacta sigue siendo
un secreto muy bien guardado, fue una de las claves del éxito del producto.
De esta forma, el popular eslogan que la empresa emplearía durante años -“el secreto está en la masa”- hace una clara alusión a este gran factor diferencial que ofrecen las pizzas de Telepizza.
Comenzaba
así la aventura de una pizzería que revolucionaría el sector de la restauración en medio mundo.
3.- De
“PizzaPhone” en furgoneta a “Telepizza” en moto
“PizzaPhone” fue el nombre inicialmente
elegido para dar a conocer la pizzería.
En los
comienzos del negocio, para realizar los repartos a domicilio se adquirió una furgoneta con
la que se servían todos los pedidos tras haber sido recopilados por teléfono.
Sin embargo, si había demasiado tráfico o si la furgoneta acumulaba retraso
en su ruta por cualquier motivo, las pizzas llegaban tarde y
frías hasta los clientes, perdiendo precisamente su valor añadido y calidad.
Es por ello que, tras detectar esta limitación, Pujals tomó la acertada decisión de realizar los repartos en motos (mucho más rápidas y flexibles en caso de embotellamiento), pudiendo garantizar al cliente la entrega caliente del pedido y la puntualidad, factor que supuso otra de las claves del gran éxito del novedoso formato.
Las pizzas
-con su particular masa “secreta” de sémola- llegaban a bordo de las motos calientes y crujientes hasta los domicilios de los clientes.
Una oferta
perfecta que comenzó a cautivar a la clientela madrileña, la cual estaba
descubriendo la comodidad del novedoso
concepto de la pizzería a domicilio.
“Pizzaphone” (que con el tiempo sería
rebautizada como “Telepizza”) comenzó a hacerse muy
popular, y los pedidos de pizzas comenzaron a llegar de zonas cada vez más
lejanas, incluso más allá del barrio del Pilar.
Cada fin de
semana, cada víspera de festivo o con cada evento deportivo televisado, decenas
de pizzas “volaban” en moto por las calles de Madrid hasta multitud de domicilios particulares.
Si entre semana la media de pizzas servidas al día podía oscilar entre las 50 y las 100 unidades, los fines de semana y festivos esta cifra se llegaba a triplicar.
El servicio y la puntualidad se fueron sofisticando
con el paso del tiempo.
De
hecho, Telepizza fue la primera empresa de reparto a
domicilio en España en garantizar la entrega en hora de los pedidos (con
un lapso máximo de media hora o en caso de incumplimiento se aplicaría un
descuento automático al cliente).
Pizzaphone se hizo pronto muy popular por
todo Madrid, haciendo que más y más domicilios se decidieran
a llamar a la primera pizzería a domicilio de España, hecho que pronto pondría a prueba su capacidad de producción y reparto.
El innovador modelo de restaurante había despertado una creciente demanda de pizzas a domicilio, motivo por el cual fue necesario adquirir nuevas motos de reparto para reforzar la logística, así como contratar nuevos ayudantes en cocina para elaborar pizzas y tramitar pedidos.
Ya una vez rebautizado como Telepizza, el establecimiento acondicionaría un espacio de restaurante para aquellos consumidores que preferían degustar las pizzas en el propio local, así como para efectuar la entrega de los pedidos encargados "para recoger" en el propio punto de venta.
Así, este nuevo modelo de restaurante lograba hacer caja
mediante una triple vía:
(1)
consumición en el propio local,
(2)
reparto a domicilio y
(3) a
través de pedidos encargados por teléfono para su recogida en tienda.
Este hecho
facilitaría la generación de una mayor facturación en
cada jornada, haciendo que el negocio de las pizzas resultase ciertamente
rentable.
De hecho, el
restaurante generaría unas ventas cercanas al medio millón de euros al año (más
de 40.000 euros mensuales), arrojando una rentabilidad final superior al 10%.
4.- Los
años 80: el momento perfecto para la irrupción de la restauración “delivery” en
España
A finales de
los 80, el público español -gracias al incremento del nivel de vida y
a la mayor valoración del tiempo de ocio– estaba
descubriendo las ventajas de no cocinar.
Y la irrupción de Telepizza supuso en ese momento la aparición de una nueva oferta gastronómica, perfecta a la hora de la comida o la cena.
Y muy especialmente para los fines de semana, en celebraciones y en
ocasiones “especiales” (como partidos de fútbol o cumpleaños).
El servicio de “pizzería delivery” conjugaba:
(1) La COMODIDAD de no cocinar, no limpiar y no ir hasta el restaurante a buscar el pedido.
(2) Con el DISFRUTE de degustar un plato sabroso como es la pizza, conocido y
apreciado por el público español, muy asociado a momentos de ocio y especialmente demandado por el público infantil y juvenil.
(3) Todo ello unido a la percepción de una ELABORACIÓN ARTESANA (posicionamiento que Telepizza quiso acertadamente adoptar en España, a diferencia de las pizzerías americanas).
(4) RECIÉN HORNEADO (plato caliente).
(5) Y a un PRECIO asequible (normalmente conjugado con ofertas y descuentos).
5.- La
apertura del segundo restaurante en Madrid (año 1988)
El éxito del negocio de pizzas a domicilio fue tal
que el primer restaurante Telepizza alcanzaría cierto grado de saturación a los dos años de su apertura.
Por ello,
los hermanos Pujals y sus socios deciden llevar su
modelo de pizzería a domicilio a nuevas zonas de Madrid.
Es en este
momento cuando Leopoldo decide dejar su
trabajo en Johnson & Johnson y
dedicarse a tiempo completo a atender su negocio compuesto por dos pizzerías “delivery”.
El segundo local es también un éxito, acumulando
decenas de pedidos en cada jornada, y sirviendo en moto a centenares de hogares por todo Madrid.
Con una
receta “secreta” y un reparto exprés en moto, quedaba testado el éxito del modelo de negocio, y es cuando Pujals plantea la creación
de una cadena de pizzerías mediante la apertura de nuevos
locales en otras zonas de la ciudad.
6.- La
financiación de la primera expansión (año 1990): (1) la reinversión de los
beneficios, (2) los préstamos bancarios y (3) el modelo de franquicia
Para financiar la reforma y apertura de nuevos locales,
así como la adquisición de mobiliario y maquinaria (los hornos y las motos de reparto
principalmente), además de (1) reinvertir los beneficios generados
por los dos primeros locales de Telepizza, Pujals tuvo que (2) pedir varios préstamos, llegando incluso a empeñar su
propia casa.
De esta
forma, con un capital de 360.000 euros, la
empresa abre en apenas unos meses tres nuevos establecimientos.
A
mayores, (3) el empresario recurriría al modelo de franquicia para la puesta en marcha de
otros dos locales.
Si en 1989
la cadena Telepizza estaba formado
por 5 restaurantes repartidos por diferentes barrios
de Madrid, en 1990 estos pasarían a ser un total de 9 locales, alcanzando una cifra de negocio cercana a los 4 millones de euros anuales.
7.- La
creación de una gran cadena de pizzerías por toda España (años 90)
Si a finales
de los 80 las primeras aperturas de locales Telepizza fueron
realizadas a nivel local, a partir de los años 90 Pujals y su equipo deciden dar el salto a otras
grandes ciudades de todo el país como Barcelona, Valencia, Sevilla,
Bilbao o Vigo.
Comienza así
la etapa de expansión de Telepizza por toda España.
8.- El
modelo de franquicia: clave en la rápida expansión de Telepizza, con el 60% de
las nuevas aperturas
Tras haber testado el funcionamiento de la franquicia con
dos de sus locales de Madrid, Pujals y sus socios deciden recurrir masivamente a este modelo para ejecutar buena parte del plan de expansión nacional de Telepizza.
De hecho, en
esta primera etapa la compañía conjugaría la apertura de tiendas propias (con
el 40% de las inauguraciones) con franquiciadas (al 60%).
Esto
significa que 6 de cada 10 nuevos restaurantes quedarían en
manos de franquiciados.
El sistema de franquicias permitió a Telepizza incrementar exponencialmente el ritmo de nuevas aperturas, pues es el franquiciado
quien debe asumir la inversión inicial de
cada nuevo establecimiento (reforma, horno, mobiliario, motos de reparto,
etc.) limitando así también el riesgo y externalizando buena parte de los gastos.
Telepizza fue así conquistando las
principales ciudades de todo el país a principios de los años 90: Zaragoza, Málaga, Alicante, La Coruña, Valladolid, Córdoba…
Y en una
segunda etapa, tras haber logrado implantación en las capitales de provincia, la compañía orientaría
sus aperturas a otras poblaciones de mediano tamaño (aquellas de más de 100.000
habitantes).
El ritmo de aperturas resultó frenético en los años 90:
- En 1990 se contabilizaban 18 pizzerías en 5 ciudades.
- En 1992 la cadena estaba
compuesta por 100 restaurantes en
más de 30 ciudades en España y Portugal.
- En 1995 éstas ya eran 245 tiendas en más de 50 poblaciones de España, Portugal y Andorra.
- Y a finales de la década se alcanzarían los 767 establecimientos repartidos por media docena de países.
9.- El
exitoso modelo de restaurante Telepizza: inversión en marketing, optimización
de costes y horarios, y polivalencia del personal
Telepizza, a base de
replicar su exitoso modelo de pizzería “delivery”, se convirtió en apenas una
década en el líder indiscutible de su
sector, y en la segunda mayor cadena de comida rápida a nivel
nacional, tan sólo por detrás de la multinacional McDonald´s.
Las características motos de reparto rojas se volverían un elemento habitual en el paisaje urbano de las ciudades españolas.
a)
Inversión en Marketing:
La cadena se hizo muy popular en los años 90 gracias a la realización de campañas en televisión, las cuales tenían el
objetivo principal de estimular la demanda.
El “buzoneo” (mediante el reparto de folletos con
sugerentes ofertas y “ganchos”) fue otro de los soportes publicitarios empleados masivamente para llamar la atención de
los potenciales consumidores de pizza.
Telepizza se lograría
erigir como una marca eminentemente familiar, asociada a buenos momentos y
sensaciones, convirtiéndose en los 90 en una de las enseñas más
importantes en el mundo del marketing español.
El recién formado departamento de marketing de
la compañía, además de desarrollar nuevas especialidades y productos con los
que completar la carta, diseñaría toda clase de ofertas,
promociones, ganchos comerciales y acciones de fidelización, muchas de ellas destinadas al
público más infantil (como fue el caso de la popular “Escuela de Magia Telepizza").
Toda esta inversión en marketing contribuiría a convertir a las tiendas de Telepizza en auténticas locomotoras generadoras de caja, sirviendo cada día miles de pizzas por toda España.
b)
Optimización de costes y polivalencia del personal
A nivel organizativo, la política de “polivalencia” y optimización del personal contratado en sus tiendas (capaces de elaborar
pizzas, atender pedidos, labores de limpieza, entregas de pedidos en moto y reparto folletos -"buzoneo"-) fue otra
de las claves para hacer rentables y catapultar al éxito
a las tiendas Telepizza.
Este hecho se conjuga con una optimización de horarios que
se mantiene en la actualidad: los restaurantes Telepizza abren
unas pocas horas al día (únicamente en los momentos punta de ventas: comidas y meriendas-cenas), recurriendo por tanto a la contratación a tiempo parcial de
buena parte de su personal (optimizando así los costes salariales).
10.- La
expansión por el extranjero (Portugal) y la inauguración de la primera fábrica
de masas para pizza (año 1992)
La apertura del primer restaurante Telepizza en el extranjero se
produce en Lisboa (Portugal) en el año
1992, momento en el que la cadena contaba con más de 100 establecimientos en
España.
Y un par de años después, se abriría una segunda factoría en Barcelona.
La expansión por Portugal se aceleraría durante los
años 90 y 2000, llegando a contar con más de 150 restaurantes en
el mercado luso.
11.- El
modelo de restaurante Telepizza y su oferta
Los restaurantes de Telepizza ofrecen los siguientes rasgos:
1) PIZZAS EXCLUSIVAS Y DE CALIDAD: elaboradas con su única masa “secreta” de sémola y sabrosos ingredientes y especialidades adaptadas al gusto del público español, servidas recién horneadas (calientes).
2)
OFERTAS Y PROMOCIONES a lo largo de todo el año (descuentos, cupones, regalos directos, acciones de fidelización…)
combinadas con PUBLICIDAD para estimular la demanda.
3)
COCINA VISIBLE dentro del establecimiento, de tal forma que los clientes pueden
asistir al manipulado y horneado de las pizzas (apuesta por la seguridad alimentaria, higiene
y honestidad ante el consumidor).
4) SIN VAJILLA, EMPLEO DE DESECHABLES: no hay platos ni cubiertos para consumir las pizzas (a diferencia de los restaurantes tradicionales). Esto supone un importante ahorro de costes de limpieza y mantenimiento.
5) VELOCIDAD EN EL SERVICIO: poco tiempo de espera en los pedidos y garantía de puntualidad, puntos fundamentales para fidelizar clientes.
6)
EQUIPO JOVEN Y POLIVALENTE al frente de los establecimientos: como ya se ha
comentado, realizan todo tipo de labores como la atención al público, la
captación y preparación de pedidos, el reparto a domicilio, la elaboración de
pizzas, buzoneo, limpieza…
7) AUTOSERVICIO Y MODELO “LOW-COST”: en los restaurantes no hay camareros y el cliente dispone de papeleras preparadas para que él mismo recoja los restos de su consumición.
De hecho, durante una primera etapa, aunque la
pizza fuera para ser consumida en el propio local, el cliente debía recogerla
en la propia barra. Con el tiempo, Telepizza apostaría también el servicio en mesa dentro del restaurante.
8) INNOVACIÓN CONSTANTE: tanto en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, como en la política comercial o en la diversificación a través de nuevos canales de venta (por internet, a bordo de aviones, en estaciones de servicio, en hoteles, en “corners” ubicados en centros comerciales, en “foodtrucks”, en máquinas de "vending", a través de formatos de tiendas “mini” y “express”, etc.).
Como veremos, la innovación será
una de las principales fortalezas y
armas competitivas de Telepizza.
2ª etapa: 1996 – 1998
Pujals y BBVA se
hacen con el control: nace la multinacional “Grupo Telepizza”
De 245 tiendas a 590 restaurantes en 4
países
12.- Pujals se va de Telepizza… ¡Pero vuelve a la carga! Los cambios en el accionariado y la entrada del BBVA (año 1995)
Una de las señas de identidad de la gestión de Pujals al frente de la compañía fue la ausencia de reparto de dividendos entre los
accionistas con el objetivo de reinvertir todo el beneficio en
el crecimiento de la empresa.
Esta política le traería más de un enfrentamiento con
sus socios.
De hecho, en 1995 su hermano Eduardo, aliado con el resto de accionistas minoritarios, fuerzan la destitución de Leopoldo como presidente, propiciando su salida de la compañía.
En 1996 Telepizza contaba con 287 tiendas, de las cuales 236 estaban en España y 51 en el extranjero (Portugal y Andorra), alcanzando
una facturación de más de 160 millones de
euros.
Con un crecimiento superior al 20% interanual, declarando 11 millones de beneficios (un 7% de rentabilidad
neta) y con un EBITDA de más de 20 millones
(un 12,5% sobre ventas), el muy rentable negocio de las pizzas consiguió incluso atraer el interés inversor de algún banco: el BBVA.
Así, ese mismo año Pujals decide
volver a la empresa: aliado con el BBVA se lanza a
la compra de la mayoría de acciones de los socios
minoritarios, provocando una reestructuración del
accionariado de Telepizza.
Este nuevo cambio de propiedad (que dio una posición
mayoritaria a Leopoldo en el capital social)
terminaría esta vez con la salida de su hermano Eduardo y
de los socios minoritarios, los cuales optaron por hacer efectivas sus
participaciones abandonando definitivamente la empresa.
13.- La
salida a Bolsa para financiar la expansión de la compañía y la adquisición de
competidores (año 1996)
Los cambios en el accionariado coincidieron en el tiempo
con la salida a Bolsa de Telepizza, la cual se realizó en
el año 1996 mediante una OPV (Oferta Pública de Venta) y
cuyo objetivo era el de financiar la ambiciosa
estrategia de crecimiento -tanto a nivel nacional como
internacional- que se había diseñado para la empresa.
De hecho, a raíz de su salida a Bolsa, Telepizza se marcó un objetivo de crecimiento de un 40% anual durante los siguientes
años, justificando una vez más el no reparto de dividendos para
reinvertir todo el excedente en la expansión de la empresa.
A Bolsa se sacó de manera exitosa el 45% del capital,
quedándose Leopoldo con un 38%.
El BBVA había entrado también en el accionariado adquiriendo un 9,1%, lo cual aportó prestigio, credibilidad y respaldo financiero al proyecto de Telepizza, mientras que los demás accionistas minoritarios ostentarían el 7,9% restante.
Además de la apertura de nuevas tiendas por España,
Andorra y Portugal (“crecimiento
orgánico”), otra de las vías de expansión empleadas a finales de los 90 fue el
llamado “crecimiento inorgánico”; es decir, mediante la adquisición de cadenas competidoras (estrategia de “integración
horizontal”).
De esta forma, en 1997 Telepizza compra
la cadena Pizza World (con una treintena
de establecimientos repartidos por España) por un importe
de 11,4 millones de euros.
A mayores, otras cadenas
competidoras locales serían directamente adquiridas por Telepizza, o bien se asociarían a esta a través de contratos de franquicia.
La red de restaurantes Telepizza crece así
(combinando la apertura de nuevos establecimientos propios
con la adquisición de otras cadenas competidoras), hasta
alcanzar los 590 puntos de venta en el año
1998, los cuales arrojaron unas ventas totales de 287 millones
de euros.
14.- La
estrategia de “integración vertical” mediante la compra de proveedores y la
creación del Grupo Telepizza (año 1998)
A finales de los 90, el crecimiento de
la compañía también se consolidaría a través de un proceso de “integración vertical”, mediante
la adquisición de proveedores estratégicos:
a) LOGÍSTICA
En 1998 Telepizza compra a través de
la sociedad Delivery Delta Spain, S.L. la
empresa Transportes Gutiérrez, S.L. (dedicada a la
logística) por 3,2 millones de euros.
b) MATERIAS PRIMAS
Y poco después adquiriría el 85% de Luxtor, S.A., su
principal proveedor de quesos ubicado ubicado en Ávila, desembolsando 4,6 millones de
euros.
El consumo de esta materia representaba en torno al 40% de las compras totales a proveedores, por lo
que mediante esta operación Telepizza se
haría con el control de un proveedor estratégico.
Luxtor era uno de los
mayores productores de mozarella y mezclas de quesos a nivel nacional, contando con
una capacidad productiva de más de 20.000 toneladas anuales.
En el acuerdo de adquisición, Telepizza se reservaría
además una opción de compra por el 15% restante del capital de Luxtor.
Nacía así el Grupo Telepizza, un “holding
empresarial” compuesto por diferentes empresas filiales encargadas de gestionar
las diversas etapas del proceso:
(1) Desde la elaboración y acopio de materias primas (con
dos fábricas propias de masa para pizza y una de queso).
(2) Pasando por
la distribución de esas materias primas entre los
establecimientos de la cadena (empleando su propia compañía de transportes y
red logística).
(3) Hasta la elaboración y comercialización de pizzas a través
de su red de restaurantes propios y franquiciados (explotados
comercialmente por la sociedad Telepizza, S.A.).
La nueva sociedad matriz (cabecera del grupo) pasaría a ser Foodco Pastries Spain, S.L., la cual participaría al resto de empresas filiales, entre ellas Telepizza, S.A.
15.-
Crecimiento basado en (1) la diversificación de la oferta y en (2) la expansión
internacional (finales 90´s y años 2000)
En 1998 Telepizza era el indiscutible líder del mercado español,
con una cuota del 62%, seguida a gran distancia de sus principales competidoras Pizza Hut y Pizza Móvil.
No obstante, la cadena aspiraba a crecer y expandirse mucho más, apostando
principalmente por dos vías:
(1) la
diversificación de la oferta y de los canales de distribución, y
(2) la
salida al exterior (diversificación del mercado).
a)
DIVERSIFICACIÓN DE LA OFERTA DE PRODUCTOS Y CANALES DE DISTRIBUCIÓN:
La innovación es sin duda una de las señas de
identidad de Telepizza.
De hecho, el lanzamiento de nuevos productos y variedades
de pizzas ha sido una constante desde sus inicios.
Y a partir de los años 2000, este ritmo innovador experimentaría una
aceleración mediante la renovación de la carta y
el lanzamiento de nuevas especialidades y complementos,
como los panes de ajo o las alitas de
pollo.
La compañía también experimentaría con la puesta en marcha de nuevas
cadenas “hermanas” de comida rápida complementarias a Telepizza, como TeleGrill (especializada en hamburguesas y bocadillos), TeleOriental (con
comida china, japonesa e hindú) e incluso se proyectó la puesta en marcha de
otra cadena especializada en comida mexicana.
A mayores, Telepizza se introduciría temporalmente en el canal de impulso-vending (a
través de máquinas expendedoras) participando en el proyecto “Vending Pizza”.
b)
EXPANSIÓN INTERNACIONAL:
Respecto al crecimiento en el exterior -y tras la implantación en Portugal-, a finales de los años 90 Telepizza se centraría en los mercados de Polonia, Chile y México.
En este último país se introdujo de la mano de un socio local (Grupo Campero) para explotar los restaurantes de la
enseña Pollo Campero.
Grecia sería otro de
los países por los que se apostaría, mediante la creación de Telepizza Hellas, participada conjuntamente con la
empresa helena Goody´s.
Y tras Europa, la empresa española pondría
también un pie en Marruecos mediante la
inauguración de tres restaurantes.
16.-
Éxitos y fracasos en la internacionalización de Telepizza (años 2000)
La primera expansión internacional de Telepizza fue fulgurante: si en 1998 contaba
con 86 tiendas fuera de España, apenas un año después los
restaurantes en el extranjero superaban los 220 en 8 países.
Y a lo largo de la primera década de los años 2000, la compañía llegaría a poner un pie hasta en un total de 17 mercados internacionales (si bien en diferentes momentos temporales):
- En Europa hubo tiendas Telepizza en Francia, Reino Unido, Irlanda, Grecia o Polonia.
- En América en países como Guatemala, El Salvador, Colombia, Chile o México.
- En Asia, en países como China y Emiratos Árabes Unidos.
- Y en África, a través de Marruecos.
De hecho, las ventas procedentes del exterior nunca
superarían el 40% de la facturación total, existiendo siempre una gran
dependencia del mercado ibérico.
A mediados de los años 2000, restaurantes de mercados internacionales como México y Francia tampoco alcanzarían las ventas esperadas, acumulando un EBITDA negativo año tras año.
Este hecho contribuiría a lastrar los buenos resultados del grupo en el
resto del mundo, propiciando el abandono de ambos mercados en el año 2004.
Por el contrario, la implantación de Telepizza resultaría
un éxito en países como Polonia, Guatemala, El
Salvador, Colombia, Perú o Chile,
mercados que lideraría junto a los de España, Portugal y Andorra.
En Emiratos Árabes Unidos la
multinacional española llegaría a explotar 5 tiendas a mediados de los años
2000.
Y otro de los proyectos internacionales más relevantes fue China (donde la cadena se había planteado
abrir hasta 1.000 restaurantes a partir del año 2010 de la mano de su socio
local Christine), si bien este mercado también sería finalmente
abandonado.
Parece ser que las grandes trabas y problemas administrativos, las sanciones impuestas por parte de las
administraciones chinas y la gran competencia existente
en aquel mercado estarían detrás de la decisión de abandono.
3ª etapa: 1999 – 2013
Cambio de manos:
Ballvé (Campofrío), Telechef y Permira. Expansión con endeudamiento e inicio de
la primera gran crisis
De 767 restaurantes en 8 países a 1.213 tiendas en 15 países
17.-
Nuevos propietarios: la entrada de Ballvé (Campofrío) y Olcese (Telechef) – año
1999
En el
año 1999 (cuando Telepizza contaba con 767 tiendas y
unas ventas de 349 millones), Pujals decide vender
su participación en la empresa por 300 millones de euros (50.000 millones de pesetas de la época).
El empresario se despide en este momento del mundo de la restauración para
invertir tiempo después (en el año 2004) en el sector de
las telecomunicaciones a través de la compra del 25% de Jazztel.
Los
compradores de Telepizza son un grupo de inversores
encabezados por los hermanos Pedro y Fernando Ballvé (propietarios
de la multinacional cárnica Campofrío) y Aldo y José
Carlos Olcese (dueños junto a los Ballvé de Telechef
Corporation, S.A.).
El
24,85% restante se vendería a inversores institucionales mediante una OPV.
18.-
Una nueva estrategia basada en integrar Telechef y potenciar las sinergias entre
Campofrío y Telepizza
A raíz de esta operación, un nuevo consejo de administración encabezado por Pedro Ballvé (presidente de Campofrío) llevaría las riendas de Telepizza.
La nueva estrategia planteada por los Ballvé y los Olcese consistiría en:
(1) INTEGRACIÓN
DE TELEPIZZA Y TELECHEF
Por un lado, integrar Telepizza (dirigida
a una clientela más joven) y Telechef (para
un segmento más adulto) en una sola cadena,
llegando así a un público más amplio e incrementando la oferta de productos
servidos en los nuevos restaurantes Telepizza.
Se produce así la desaparición de la cadena Telechef en
solitario (integrando su oferta y marca en la nueva carta de los restaurantes Telepizza) y se anuncia a través de una importante
campaña publicitaria la comercialización de
hamburguesas, perritos y platos combinados (además de las
clásicas pizzas).
De hecho, la oferta de los nuevos restaurantes Telepizza fue ampliada como nunca antes, llegando incluso a servir pollos asados.
(2) APROVECHAMIENTO DE SINERGIAS E “INTEGRACIÓN VERTICAL”
Por otro lado, se intentan aprovechar las sinergias entre Campofrío y Telepizza (continuando con la estrategia de “integración vertical” iniciada años antes) volviendo a ser la empresa de embutidos el proveedor oficial de los ingredientes cárnicos adquiridos por la cadena de pizzerías (jamón, beicon, salchichas, carne, hamburguesas…).
Y es que años atrás Pujals había roto el contrato de suministro con Campofrío.
De hecho, algunas voces contrarias a la gestión de Ballvé al frente de Telepizza criticaron el interés del empresario cárnico en incrementar las ventas de Campofrío a través de su nombramiento como proveedor oficial de la cadena de restauración.
(3) CRECIMIENTO
A
mayores, durante esta época se continuaría realizando la apertura de
nuevas tiendas -tanto a nivel nacional como internacional- contabilizando
en el año 2000 un total de 810 restaurantes en 6 países,
y generando una cifra de negocio de 345 millones de euros.
19.-
Diversificación y ampliación de la capacidad: inauguración de la tercera
fábrica de masas para pizza
En paralelo a las nuevas aperturas, Telepizza continuaría con su estrategia de diversificación:
(1) de productos, mediante el lanzamiento de nuevas especialidades,
(2) de formatos comerciales, probando nuevos conceptos como “Telekebap”,
(3) y de canales de distribución: por ejemplo, introduciendo las pizzas en el "room service" de hoteles, en gasolineras, en “corners” instalados dentro de centros comerciales como en El Corte Inglés de Madrid u Oporto, o incluso a bordo de aviones de Air Europa.
20.-
Las pérdidas procedentes del mercado internacional (año 2003)
Con el
inicio del nuevo milenio, las ventas de Telepizza comenzarían
a estancarse, pasando de una facturación de 348 millones en el
ejercicio 2000 (con 810 tiendas) a los 301 millones en 2002
(contabilizando 858 tiendas).
De
hecho, un año después (2003) Telepizza acumularía pérdidas por
importe de -13,6 millones de euros.
La mayor parte de los números rojos procedían
en este momento de las tiendas inauguradas en el exterior (principalmente en
los mercados de Reino Unido, Marruecos, México y Francia, donde existía una fuerte competencia y
donde el modelo de restaurante de la multinacional española no había terminado
de cuajar).
El comportamiento
deficitario de estos mercados contribuía a lastrar, por tanto, el resultado global
de la compañía.
Por
este motivo se toma la decisión de abandonar buena parte de los
mercados deficitarios a través de la venta de activos (restaurantes
y licencias) a otras compañías competidoras.
Telepizza decide así
centrar sus esfuerzos en los mercados que presentaban un mejor comportamiento y
en los que la compañía tenía una posición de liderazgo: España, Portugal, Andorra, Polonia, Chile y Centroamérica.
La focalización de inversiones y esfuerzos comerciales en países
rentables, y el abandono de mercados y
proyectos deficitarios fueron medidas contempladas en el primer plan de incremento de eficiencia y rentabilidad aplicado por Telepizza.
Este plan fue implantado a principios de los años 2000, al poco tiempo de ser adquirida por los nuevos propietarios, y ante el estancamiento de los resultados que estaba cosechando la compañía.
De hecho, Telepizza había incurrido en pérdidas por primera vez en su historia en 2003.
21.- La
nueva imagen corporativa de Telepizza (año 2003)
Con el
cambio de propietarios y la nueva estrategia implantada, Telepizza presenta también en el año 2003 el restyling de su imagen corporativa:
un nuevo logotipo que trataba de “modernizar” y “simplificar”
la marca, si bien conservando su característico e identificativo color rojo corporativo.
Esta renovación de su imagen sería acompañada del nuevo catálogo de productos, así como de cambios en la estética y decoración de sus restaurantes.
De hecho, una buena parte de ellos experimentaría obras de reforma para su adaptación a la nueva imagen de la compañía.
A mayores, el famosísimo eslogan "el secreto está en la masa" (en vigor durante 17 años desde su nacimiento en 1986) sería sustituido por el nuevo de los "momentos redondos".
22.- El
inicio de la primera gran crisis de Telepizza: los problemas crecen (año 2005)
A pesar
de las medidas tomadas años antes para la reorganización y optimización
de la empresa, el comportamiento del negocio empeoraría a finales de la
primera década de los años 2000.
Y es que (1) además de las pérdidas procedentes del mercado internacional (con el consiguiente abandono de varios países), (2) las ventas comenzaban a contraerse también en España, y la acumulación de números rojos (ejercicio tras ejercicio) empezaba a ser un peligroso hábito en las cuentas de Telepizza.
Los motivos del cambio de tendencia:
a) PÉRDIDA DE POSICIONAMIENTO A NIVEL COMERCIAL
Las decisiones tomadas con respecto a la política de producto (ampliando la carta con los bocadillos de Telechef) no habrían dado los resultados esperados, llegando incluso a distorsionar el tradicional posicionamiento de Telepizza como "líder en pizzas".
De hecho, cadenas competidoras como Pizza Móvil o Pizza Hut aprovecharon esta situación para ofrecer sus pizzas con nuevas variedades y llamativas ofertas, tratando de arañar cuota de mercado a Telepizza.
Pizza Móvil, por ejemplo, estrenaría en este momento su eslogan “¡Somos la pizza!”, tratando de presentarse como la nueva referencia del sector pizzero.
Recordemos que esta empresa competidora fue fundada por los ex-socios de Pujals y cofundadores de Telepizza.
b) PÉRDIDA DE CLIENTES POR CAÍDA EN LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
Varias
medidas encaminadas a lograr la optimización y el ahorro de costes (como por ejemplo, el racionamiento de ingredientes o el estirado en exceso de las masas) provocarían
que una parte de los consumidores percibiera una caída en la calidad
del producto e incluso del servicio, haciendo que una buena parte
de la cartera de clientes se marchase a la competencia (lo cual se reflejó
en una reducción de las ventas).
c) PROBLEMAS CON EL PERSONAL
Los conflictos laborales surgidos como consecuencia de la aplicación del plan de recorte de gastos complicarían aún más la gestión de la compañía.
Durante esta época Telepizza tendría que aguantas varias
jornadas de huelgas y boicots por parte de algunos sindicatos.
d) EXCESIVO ENDEUDAMIENTO
La deuda sería uno de los grandes problemas que arrastraría Telepizza a partir de esta etapa: la compañía había recurrido de forma masiva a préstamos bancarios como una de sus principales vías de financiación, provocando un excesivo apalancamiento e incrementando los gastos por intereses.
De hecho, la deuda de Telepizza alcanzaría su máximo valor histórico en el ejercicio 2013, alcanzando los 525 millones de euros, y llegando a pagar 35 millones al año de gastos financieros.
e) CONTRACCIÓN DE VENTAS POR LA CRISIS ECONÓMICA
El estallido de la crisis financiera a nivel mundial en 2008 (y la crisis inmobiliaria a nivel nacional) agravaría todos los problemas que estaba afrontando Telepizza, provocando una contracción del consumo que penalizaría aún más la evolución de sus ventas.
Esta contracción alcanzó su máxima manifestación en
2012 y 2013, cuando buena parte de la población española estaba optando
por recortar el gasto fuera del hogar.
f) MERCADO MADURO
El incremento de la competencia y la caída de la demanda (ante la crisis económica) en
el mercado de la restauración a domicilio provocaría que este apenas
experimentase crecimiento, siendo cada vez más complicado defender la cuota de
mercado.
g) PROYECTOS DEFICITARIOS E INVERSIONES FALLIDAS
A las pérdidas generadas en los mercados internacionales se le sumaría el comportamiento deficitario de buena parte de los nuevos proyectos puestos en marcha.
En esta época fracasarían importantes apuestas que había hecho la cadena y las que había invertido gran cantidad de fondos.
Con todos estos problemas, la situación de Telepizza empeoraría año tras año, hasta alcanzar en 2012 y 2013 unas pérdidas récord por valor de -40 y -84 millones de euros respectivamente, dejando a la compañía en una situación de quiebra.
23.- Cambio
de accionistas: el fondo Permira invierte en Telepizza junto a Ballvé (año
2006)
Los graves
problemas que estaba atravesando Telepizza culminarían
con la salida del accionariado de los hermanos Olcese en el
año 2006.
Debido a las cuantiosas pérdidas acumuladas, los fondos propios de Telepizza se habían vuelto negativos, haciendo que la compañía se encontrase en casusa de "disolución". Es por ello que para poder seguir operando Telepizza necesitaría de una nueva inyección de capital.
Ante esta acuciante situación Pedro Ballvé acude al fondo internacional de
capital riesgo Permira (con sede en Londres), logrando un acuerdo para su entrada en Telepizza.
El
objetivo: la recapitalización de la empresa mediante una operación
de emisión de obligaciones convertibles.
Permira es un fondo de
capital-riesgo especializado en la adquisición de empresas en crisis para su
posterior saneamiento y transformación en compañías rentables, multiplicando de esta forma su valor para una posterior venta.
Con la salida de los hermanos Olcese, Ballvé incrementaría su participación en Telepizza (a través de su sociedad patrimonial Carbal, S.A.) hasta el 50% del capital, dando acceso al fondo Permira al restante 50% (valorado en 850 millones de euros).
Con esta operación Permira y Carbal lanzarían una OPA sobre el 100% de las acciones y obligaciones convertibles de Telepizza, provocando su exclusión de la Bolsa.
24.- Permira
acelera el crecimiento y la expansión internacional de Telepizza (2006 a 2011)
La
entrada de Permira en Telepizza supondría un gran respaldo para la compañía, tanto a nivel financiero, como
en su estrategia de crecimiento y expansión internacional.
La
principal motivación de la compañía de capital-riesgo era la de lograr
un crecimiento exponencial para Telepizza (multiplicando así su
valor) para revender su participación pasados unos años por el doble o el
triple del capital invertido (y que había ascendido a 850 millones de
euros).
Permira plantearía un nuevo plan de crecimiento para Telepizza:
a) AMBICIOSO PLAN DE APERTURA DE TIENDAS
La sociedad de capital-riesgo acuerda
con Ballvé un ambicioso plan de apertura de
nuevas tiendas, pasando de las 849 en 2006 a las 1.092 en 2009 (lo
que representa un crecimiento del 29% en apenas 3 años).
b) REORIENTACIÓN DE LA EXPANSIÓN INTERNACIONAL
El crecimiento de la red de tiendas se produce tanto a nivel nacional como internacional, apostando
nuevamente por el mercado exterior (tras el
abandono de varios mercados europeos y México en el
año 2003).
No obstante, a partir del 2006 Telepizza centraría
su expansión internacional en países de Centro América, China y
los Emiratos Árabes Unidos.
También se plantearía el desembarco en otros países como Canadá e Italia.
c) INTEGRACIÓN HORIZONTAL: ADQUISICIÓN DE COMPETIDORES
A mayores, se produce de nuevo la adquisición de algunas cadenas
locales, como fue el caso de Jeno´s Pizza en
julio de 2010, compra a través de la cual Telepizza desembarcaría
en Colombia.
A pesar de la expansión internacional, el mercado
doméstico seguiría siendo el de mayor peso, pues cerca de un 80% de las ventas seguía procediendo de las tiendas ubicadas
en España, país en el que Telepizza mantenía cuota de mercado del 57% en el año 2010.
d) DIVERSIFICACIÓN E INNOVACIÓN
Pemira continuaría
apostando por la estrategia de diversificación e innovación, marca de la casa de Telepizza.
Así, además de realizar el lanzamiento de nuevos productos y especialidades al mercado, la compañía experimentaría como nunca antes con nuevos canales de distribución (hoteles, aviones, centros comerciales, etc.).
e) CAMBIO DE DIRECCIÓN
En el año 2009 se realizaría un cambio en el consejo
de administración, nombrando como nuevo consejero delegado (CEO) a Juan
Pablo Juantegui en sustitución de Pedro Ballvé.
Así, un nuevo equipo directivo sería puesto al frente de Telepizza, fichando a nuevos profesionales en las áreas menos dinámicas.
25.- Nuevo relanzamiento de la marca y celebración del 25 aniversario (año 2012)
La
nueva dirección planteaba recuperar la imagen de marca de
Telepizza y volver a crecer en ventas.
El objetivo: devolver a la marca Telepizza el esplendor perdido, haciéndola de nuevo suficientemente atractiva como para recuperar los clientes perdidos que se habían pasado a la competencia.
Se trataba de evitar los errores del pasado (como diversificar en
exceso hacia proyectos ajenos al negocio tradicional y hegemónico de Telepizza) y centrarse en la esencia de la
compañía, en sus fortalezas.
Para ello se trabajó en:
1) Rediseñar la línea de productos y su calidad, centrándose de nuevo en las pizzas.
2) Mejorar y revitalizar la imagen de Telepizza.
3) Potenciar los puntos de venta.
4) Y en mejorar el servicio ofrecido en las tiendas y en
las entregas a domicilio.
De esta manera, inmersa en pleno proceso de cambios y lucha por salir de una
profunda crisis, es como Telepizza celebraría
en el año 2012 su 25 aniversario.
26.- El
peligroso “abuso” de las promociones y ofertas para estimular la venta durante
los años de crisis
Como forma de hacer frente a la gran caída del consumo, consecuencia de
la crisis económica que atravesaba España, Telepizza implementaría una serie de agresivas promociones y ofertas comerciales.
Fue el caso, por ejemplo, de las famosas promociones del “2×1” y
que incluso llegarían a convertirse en “3×1”, o la
llamativa oferta de “Pizzas Margarita a 1 euro” (que
en apenas dos días lograría vender más de 1,7 millones de pizzas).
Esta política generalizada de promociones y descuentos permitiría
luchar parcialmente contra la contracción de la demanda, si bien originaría
otros grandes problemas para la compañía:
(1) Una
caída generalizada de los márgenes y la rentabilidad del negocio de
venta de pizzas,
(2) y una pérdida de la percepción de valor de cada pizza que tienen los clientes (y por tanto de su disposición a pagar en el futuro por el producto).
27.- El
crecimiento de la venta a través del canal online
Otra de las medidas estratégicas adoptadas por la nueva dirección fue la de
potenciar el creciente canal de venta online.
Para ello se incrementaría sustancialmente la inversión para desarrollar este canal, renovando el soporte web y apostando por tecnologías
de la información capaces de automatizar y agilizar este proceso.
Telepizza fue de las pioneras en el desarrollo de aplicaciones para teléfonos móviles a través de las cuales se pudieran encargar pizzas.
De hecho, la venta de pizzas lograda a través de internet seguiría
creciendo hasta alcanzar el 24% del total en el año 2012.
28.-
Permira apuesta por el crecimiento a pesar de la crisis (años 2010´s)
En todo el contexto de crisis y problemas durante la primera década de los años 2000, Telepizza experimentaría una nueva gran expansión a
nivel nacional e internacional: en 2013 la cadena estaba compuesta por un
total de 1.230 tiendas, de las cuales 621 se ubicaban en España
y 609 en otros 15 países.
Y es que Permira estaba completamente decidida a hacer crecer a la multinacional española.
29.- El
mercado de pizzas a domicilio alcanza la madurez (años 2000-2010)
La situación del sector de “fast food”, principalmente el de las “pizzerías delivery”, había cambiado radicalmente en los años 2000 y 2010: nada tenía que ver el mercado "virgen" que Pujals se encontró cuando consolidó la empresa en los 80 y 90.
(1) MUCHA MAYOR COMPETENCIA
A la competencia de otras cadenas como Pizza Móvil, Pizza Hut, Domino´s Pizza o Fresh Pizza se le sumaría la aparición de la nueva categoría de “pizzas frescas” en los supermercados: la marca "Casa Tarradellas" sería su principal exponente (y a la que pronto se unirían las marcas blancas de las cadenas de supermercados).
La principal forma de competir que encontraron las cadenas de restauración fue la aplicación de ofertas, promociones y descuentos, provocando una caída generalizada de la rentabilidad del sector.
A mayores, la implantación de las novedosas aplicaciones de comida a domicilio (tipo Just Eat, La Nevera Roja o Glovo) generaría una mayor competencia en el mercado.
(2) CAMBIO DE HÁBITOS DE LOS CONSUMIDORES
Desde hacía años, la preocupación por la salud y la línea había crecido con
fuerza entre los consumidores, los cuales demandaban alternativas culinarias
más equilibradas.
De hecho, algunas marcas de pizzas como Telepizza o Pizza Móvil lanzarían sin gran éxito
especialidades “integrales” o “mediterráneas”.
(3) CRISIS ECONÓMICA Y CAÍDA DEL CONSUMO
A mayores, la situación de crisis provocaba una contracción de las ventas.
Todos estos factores del entorno daban como resultado un mercado maduro,
muy competido y cuya rentabilidad se había reducido sensiblemente, situación
que notarían todas las cadenas.
30.- El
inicio del gran endeudamiento de Telepizza: el reparto extraordinario de
dividendos (año 2013)
Una de
las causas del agravamiento de la crisis de Telepizza a
finales de la primera década de los años 2000 sería el excesivo
endeudamiento.
Si en
el año 2009 la deuda era prácticamente inexistente en el balance de Telepizza (con
un exiguo valor de 2,9 millones de euros), en apenas tres
ejercicios (año 2012) esta se dispararía hasta los 533 millones de
euros.
Este crecimiento desorbitado de la deuda tendría su origen en el pago de dividendos extraordinarios aprobado en el año 2013 por Permira, tras encadenar siete ejercicios en pérdidas.
31.- Deuda y pérdidas (año 2013): Telepizza a punto de quebrar. Nuevo plan de saneamiento con desinversiones
A partir de 2013 la compañía se quedaría en una situación financiera crítica:
(1) Con una enorme deuda de más de 500 millones,
(2) y declarando unas pérdidas de -84 millones de euros (y más de -150 millones de euros acumulados procedentes de ejercicios anteriores),
la viabilidad y la continuidad de Telepizza llegarían a ser puestas en entredicho.
Ante esta situación, Permira pone en marcha un nuevo plan de saneamiento (el tercero en la historia de la compañía) que pasaría por:
1) Reducción de la deuda.
2) Venta de activos (desinversiones) como fue el caso de la fábrica de quesos Luxtor, S.A. de la que se desprende en 2014.
3) Recorte de gastos con el objetivo de lograr la vuelta a beneficios.
Sin embargo, a nivel de ventas y beneficios los resultados continuarían sin ser los esperados, dejando
a Telepizza al borde de la quiebra.
32.- La
crisis de Telepizza fuerza la destitución de Ballvé como presidente, y Permira
se erige como máximo accionista y gestor (año 2013)
Los malos resultados finalmente motivan un cambio en la presidencia de Telepizza, provocando
la salida de Pedro Ballvé, quien además anuncia la venta
de su participación en la empresa (a
través de la sociedad Carbal) a su otro
socio, el fondo de inversión Permira.
Esta operación recibiría el visto bueno de la Unión Europea y mediante la misma Permira se haría con el 100%
del capital de Telepizza.
33.-
Permira recurre al fondo KKR para reflotar la compañía (año 2104)
En el año 2014, con una enorme deuda difícil de afrontar y pérdidas millonarias acumuladas a lo largo de los últimos siete ejercicios, Permira toma la decisión de recurrir a nuevos fondos de inversión para recapitalizar Telepizza mediante la venta de una parte de sus acciones.
4ª etapa: 2014 – 2019
Entrada del
fondo KKR y nueva salida a Bolsa: plan de saneamiento, relanzamiento de la marca y
expansión internacional
De 1.200 restaurantes en 16 países a 1.400 tiendas en 23 países
34.-
KKR y otros fondos adquieren el 49% de Telepizza con una inyección de 200
millones (2014)
Como hemos visto, Telepizza venía
sufriendo la peor crisis de su historia, alcanzando su momento más
crítico en el año 2013 cuando declaró unas pérdidas históricas de -84
millones de euros (habiendo acumulado más de -150 millones de números rojos en ejercicios anteriores, registrando unos fondos propios negativos) y contando además con una enorme deuda en su balance
de más de 500 millones de euros).
De hecho, en ese momento la compañía estuvo a punto de la quiebra.
El acuerdo alcanzado con KKR para su
entrada en el capital de Telepizza (adquiriendo
el 49%) supuso una verdadera tabla de salvación para la compañía española que,
de otra manera, muy probablemente hubiera acabado liquidada.
El desembarco de KKR en Telepizza sirvió para limpiar de golpe en el balance 200 millones de euros de pasivo
bancario con sus respectivos intereses (que suponían un gasto de más de 30 millones anuales) y que venían lastrando su cuenta de resultados.
Además del saneamiento, la inyección de capital de KKR serviría
también para financiar los nuevos proyectos de crecimiento
y relanzamiento planteados nuevamente para Telepizza.
Además del fondo de inversión norteamericano, otras sociedades de capital-riesgo decidieron apostar por el proyecto de reflote de Telepizza, mediante su participación de forma más minoritaria en la compra de ese 49% del capital.
Fue el caso de los fondos Cyrus y Oak Hill, que se incorporarían como accionistas destacados junto a KKR a través de la sociedad de la creación de una sociedad de inversión conjunta denominada Tasty Bidco, S.L.
Por otro lado, la entrada de KKR y los demás
fondos en Telepizza supondría un fuerte espaldarazo de cara al
exterior, disipando las dudas acerca de la continuidad de la compañía.
De esta forma, la propiedad de Telepizza quedaba
en el año 2013 en manos de Permira por
un lado (con el 51% del capital) y de la sociedad Tasty Bidco, S.L. por
otro (con el 49% restante).
Con la entrada de KKR en la
multinacional española se realizaría también una reorganización societaria del holding Telepizza, creando una nueva matriz (Telefood, S.à.r.l.)
con sede en Luxemburgo y que participaría a Telepizza, S.A.
A mayores, se crearía otra sociedad (Fodco Invest, S.à.r.l.)
también domiciliada en Luxemburgo y
controlada por Telefood, y desde la cual Permira -domiciliada en el Reino Unido- canalizaría sus inversiones en Telepizza.
35.- La
operación de entrada de KKR: capitalización de la deuda y vuelta a beneficios
La inyección de capital de KKR supuso una
notable mejoría en la situación financiera de Telepizza:
a) REDUCCIÓN DE LA DEUDA
La entrada de los fondos de inversión en Telepizza se realizó mediante una capitalización de la deuda (conversión de la deuda
en capital) por importe de 200 millones.
Esto permitió reducir el endeudamiento de la compañía (que pasó de contabilizar una deuda de 533 millones en 2013 a 285 millones un año después -a mayores de un crédito revolving de 10 millones-).
Esta minoración del pasivo financiero de Telepizza a casi la mitad permitió reducir la ratio de apalancamiento sobre EBITDA (= Deuda Financiera / EBITDA) de 7,3 veces a 3,7 (un nivel mucho más aceptable si tenemos en cuenta que los analistas de riesgo suelen exigir un valor inferior a 4 para esta ratio).
b) VUELTA A BENEFICIOS
Por otro lado, el empleo de los cuantiosos
créditos fiscales acumulados en los siete ejercicios anteriores
en los que la empresa había incurrido en pérdidas, permitiría declarar en el
año 2014 un beneficio récord por valor de 90 millones de
euros.
36.- La
estrategia para relanzar la nueva Telepizza (año 2013): (a) nuevo plan de reestructuración
y saneamiento y (b) nuevo plan comercial
Un nuevo plan presupuestario pretendía devolver el equilibrio financiero a la compañía adoptando medidas como:
- Recapitalizar la empresa mediante la entrada los nuevos socios capitalistas (KKR y otros fondos), así como mediante la preparación de una nueva salida a Bolsa de la compañía.
- Saneamiento financiero: reducción del endeudamiento y renegociación de la deuda con la banca acreedora.
- Vuelta a la rentabilidad (conseguir beneficios) y mejora de los márgenes (rentabilidad). Para ello se plantearán medidas destinadas al ahorro de costes y una carta con una nueva política de precios más elevados y con menos ofertas.
- Optimización de operaciones (en fábricas, logística y en tiendas) y contención de gastos (cierre de líneas deficitarias, mejora de la eficiencia y ahorro de costes, pero esta vez priorizando la calidad).
- A mayores, se apostaría por herramientas informáticas y tecnología (sistemas de información) para mejorar la productividad, eficiencia y lograr un mayor ahorro de costes. Fue el caso de la implementación de "Deliverect", un software para la tramitación de pedidos de forma centralizada y que permitió importantes ahorros de costes y errores.
- La potenciación del canal de venta on-line (que estaba siendo el de mayor crecimiento en los últimos años).
- La expansión de Telepizza nuevamente por el mercado exterior (ante la contracción de la demanda en el mercado nacional debido a la crisis económica).
- La creación de un nuevo equipo directivo más dinámico, mediante la contratación de nuevos profesionales en áreas operativas y estratégicas. Juan Pablo Juantegui continuaría siendo el CEO de la compañía.
- El relanzamiento comercial de la
marca Telepizza a
través de un nuevo plan de marketing que
contemplaba grandes cambios en la estrategia y política de
producto, precio, promociones y distribución.
37.- El
relanzamiento comercial de Telepizza
En 2014 se toman nuevamente medidas para relanzar la marca Telepizza:
1) NOVEDADES COMO “GANCHO” PARA ATRAER Y RECUPERAR
CLIENTES (INNOVACIÓN)
A nivel comercial, la compañía seguiría apostando por la innovación (una de las principales fortalezas de Telepizza) mediante el lanzamiento regular de nuevas y llamativas especialidades de pizza.
Estas novedades serían publicitadas
de forma masiva en medios de comunicación para captar
nuevamente la atención de los clientes (también entre aquellos que
habían dejado de confiar en Telepizza) ejerciendo así de “ganchos”
comerciales.
De esta
forma, se lanzarían al mercado entre otras la Pizzalada (una
mezcla de pizza y ensalada), la Telepizza Nacho´s (una
pizza con crema de queso y nachos para mojar, y que posteriormente sería
reconvertida en Telepizza Vulcano), la Telepizza
Burger (rellena de carne, y como forma de competir por aquellos
segmentos amantes de las hamburguesas) o la Telepizza Sweet (una
pizza dulce elaborada con chocolate).
2) RENOVACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DE LA CARTA
Se diseña un nuevo menú más sencillo en el que las pizzas vuelvan a ser el eje central: se
introducen también inéditas y llamativas
variedades de pizzas en la carta y se eliminan los bocadillos, sándwiches,
hamburguesas, así como la mayoría de complementos de la época de Telechef.
3) NUEVA POLÍTICA DE PRECIOS (RECUPERACIÓN DE MÁRGENES)
Uno de los principales problemas heredados de la etapa anterior de Telepizza es que la clientela venía
acostumbrada “en exceso” a adquirir pizzas de forma
inseparable a grandes ofertas (2×1, la segunda unidad al 50%,
3×1…).
Este hecho suponía una gran pérdida de margen para
la compañía por cada pizza vendida.
Es por ello que se decide (1) actualizar y simplificar la
política de precios: además de incrementar tarifas (por
ejemplo, las pizzas medianas pasan de ofrecerse a 10-12 euros al entorno de 20
euros cada una) se decide su simplificación ofreciendo precios únicos para cada uno de los 3 tamaños de
pizza comercializados (independientemente de la especialidad), (2) limitando además las ofertas disponibles.
El objetivo prioritario: recuperar rentabilidad del
negocio de la venta de pizzas, uno de los grandes hándicaps que
presentaba la cuenta de resultados de Telepizza.
4) NUEVA POLÍTICA DE PRODUCTO: APUESTA POR LA CALIDAD
Se presenta una renovación total de las pizzas:
mejora en la receta “secreta” de la masa, en la calidad de los ingredientes empleados y, sobre
todo, en la cantidad de estos vertida
sobre cada pizza (pues en la etapa anterior, las quejas de clientes por el
racionamiento excesivo de ingredientes habían sido muy numerosas).
Se pone así fin a las medidas de ahorro de costes, siendo la calidad la
nueva prioridad.
5) NUEVA IMAGEN
Una vez más se decide rediseñar la marca Telepizza, siendo comunicada la nueva imagen a través de campañas publicitarias.
6) PLAN DE OPTIMIZACIÓN Y RENOVACIÓN DE LAS TIENDAS
Telepizza acometería un plan de optimización y redefinición de sus tiendas:
Por un lado, se analizaron a fondo los números (rentabilidad) de los
restaurantes propios, así como su potencial comercial para la toma de
decisiones relativas al cierre de algunos puntos de
venta y/o su traslado a mejores ubicaciones.
Se trataba de optimizar la red comercial de Telepizza, una de las más extensas y la de mayor capilaridad de toda España en el sector de la restauración.
Por
otro lado, todos los restaurantes son sometidos a reforma, experimentando
así un cambio notable en su estética, distribución, decoración y
equipamiento.
El objetivo: hacerlos más atractivos, cómodos y competitivos, acordes al nuevo posicionamiento planteado para la marca Telepizza (más calidad).
Desparecen así las tradicionales losetas color “arena” de las paredes y suelos, así como las sillas y mobiliario de plástico, para dar paso a una nueva ambientación mucho más moderna y confortable, la cual presenta colores cálidos (como la madera), una nueva iluminación y un mobiliario mucho más cómodo y estético.
Las tiendas más grandes introducen a mayores nuevas áreas como parques infantiles de bolas para niños, o facilidades extra como sillas para bebés o cambiadores en los baños.
Atraer a las familias y
al público infantil a los locales es otra de las prioridades de la
nueva Telepizza.
Las cocinas son
también rediseñadas y reformadas para su optimización con el objetivo de
reducir los tiempos de elaboración y el coste de personal.
A
mayores, se abren grandes ventanas con vistas a la zona de
elaboración para que la clientela pueda presenciar los métodos de elaboración
(política de transparencia).
La limpieza
de los locales se convierte en otra de las señas de identidad de
la nueva Telepizza.
7) APUESTA POR EL CANAL DE VENTA ONLINE
El impulso del canal on-line sería otra de las apuestas de Telepizza en esta etapa.
Se trataba de la vía de venta de mayor crecimiento en los últimos años, motivo por el cual la compañía decide invertir en la renovación de su web y en la creación de una aplicación para móviles mucho más práctica, intuitiva y atractiva que facilitase la venta de pizzas por internet.
De
hecho, si en 2012 las ventas por este canal representaban un 24% del total,
cuatro años después (en 2016) estas suponían ya un tercio de los
pedidos totales, especialmente mediante el uso del teléfono móvil.
8) CRECIMIENTO DE LA RED DE TIENDAS Y EXPANSIÓN INTERNACIONAL: TIENDAS PROPIAS, FRANQUICIAS, MASTERFRANQUICIAS Y COMPRA DE COMPETIDORES
El objetivo principal de KKR y del resto de sociedades de capital-riesgo dueñas de Telepizza era el de devolver el esplendor a la compañía (haciéndola crecer e incrementando exponencialmente el valor de su inversión).
A mayores, en el año 2013 y ante un mercado interior con un consumo contraído por la crisis, se decide acelerar una nueva expansión internacional para las tiendas Telepizza mediante aperturas en países de América, del centro y norte de Europa y de África.
Así, tras ejecutar centenares de aperturas, tres años después (en 2016) la compañía alcanzaría las 1.389 tiendas operativas en España, Portugal, Andorra, Polonia, Chile, Colombia, Perú, Ecuador, Suiza y Panamá, volviendo a combinar el régimen de locales propios y franquiciados.
A estos hay que sumarles los establecimientos operados mediante masterfranquicia en Arabia Saudí, Guatemala, El Salvador, Bolivia, Rusia y Angola, logrando presencia en un total de 16 países, y elevando el peso de las ventas procedentes del mercado internacional hasta el 33%.
De esta forma, si en el año 2013 Telepizza contaba con un total de 1.230 tiendas en 16 países, tres años después (en 2016) la empresa rozaría los 1.400 puntos de venta en 19 mercados.
Y en 2018 la multinacional española anunciaba la compra de la cadena irlandesa de pizzerías Apache Pizza (marca que decidiría mantener), haciéndose así con 133 establecimientos franquiciados en Irlanda e Irlanda del Norte.
Para ello constituiría una joint-venture controlada por Telepizza pagando 6,7 millones de euros, más otros 4 millones adicionales en función de resultados.
Ese mismo año Telepizza adquiriría los
derechos de la franquicia Pizza Blitz en Suiza, compraría la cadena Forty Pizza en la República
Checa, además de implantarse de forma directa en Francia y Paraguay, alcanzando
un total de 1.607 tiendas (441 propias y
1.166 franquiciadas y masterfranquiciadas) en 23 países.
38.- La
nueva imagen de Telepizza (restyling del año 2013)
En el año
2013 Telepizza plantea un nuevo relanzamiento de su
marca, en este caso alterando nuevamente su imagen visual.
Para realizar este nuevo restyling se
convocó a través de internet un concurso de ideas entre
los usuarios de la marca.
Se decide además recuperar valiosos elementos como el famoso eslogan de “el secreto está en la masa” (que en la etapa anterior había sido sustituido por “momentos redondos”) así como la tradicional e icónica figura del “pizzero”.
El objetivo: devolver a la marca las percepciones de “calidad” y “elaboración artesana” perdidas en la época anterior.
http://mundodelaempresa.blogspot.com/2013/08/marketing-el-nuevo-logo-de-telepizza.html
39.- La
segunda salida a Bolsa de Telepizza en el intento de captar 550 millones (año
2016)
En 2016 (diez años después de haber abandonado el parqué) el consejo de administración de Telepizza da luz verde para su cotización nuevamente en la Bolsa de Madrid, Barcelona, Valencia y Bilbao.
Esta decisión formaba parte del plan de capitalización de la empresa puesto en marcha por los fondos de inversión que habían entrado en Telepizza, y que inicialmente ya habían inyectado 200 millones.
Mediante una nueva salida a Bolsa sería posible captar más capital con el que sanear y reforzar los fondos propios de la compañía, además de financiar el plan de renovación de tiendas, el relanzamiento de la marca y su ambiciosa expansión internacional.
La colocación valoraba el 100% de Telepizza en unos 800 millones de euros, prácticamente la misma capitalización que presentaba la empresa cuando fue excluida de Bolsa en 2007 por Permira y Ballvé.
La salida se realizó mediante una OPV (Oferta Pública de Venta) destinada a inversores minoritarios, y una OPS (Oferta Pública de Suscripción) destinada a inversores institucionales.
La OPS se materializó mediante la venta de acciones ya existentes y la emisión de nuevas acciones (ampliación de capital), parte de ellas destinadas a la capitalización de un préstamo.
Sin embargo, la operación de colocación de acciones no resultó finalmente todo lo exitosa que cabría esperar: las acciones de Telepizza sufrieron un desplome del 19% el día de su debut en Bolsa, pasando de 7,75 euros por acción a 6,25 euros al cierre de la sesión (asumiendo así el “demérito” de ser la peor salida a Bolsa de una empresa en la historia de España).
Esta operación de venta permitió ganar a estos accionistas 430 millones de euros de golpe, quedando demostrado su carácter "meramente especulativo", pues años después (en 2019) estas mismas sociedades volverían a hacerse con acciones de Telepizza a través de una OPA.
De hecho, algunos analistas vieron en los 7,75 euros/acción establecidos de precio de salida para la OPV como una valoración hinchada intencionadamente por parte de los antiguos accionistas (sociedades de capital-riesgo) con un único objetivo: el de salir lo más alto posible para así vender sus participaciones y maximizar sus ganancias.
Varios analistas afirmaban que el precio de 7 euros por acción de Telepizza ni lo valía, ni lo volvería a valer, como quedaría patente más adelante.
Movimientos
especulativos aparte, la salida a Bolsa de Telepizza supuso -aunque
menos cantidad de los 550 millones inicialmente fijados- otra gran
inyección de capital con los que reforzar la situación
financiera de la compañía y financiar su plan de expansión.
40.- Cambio de tendencia a partir de 2016: la vuelta a beneficios y los retos de Telepizza (mayor competencia, cambio de hábitos y tendencias)
El año 2016 parece marcar un cambio de tendencia para Telepizza: en este ejercicio, la empresa abandonaría al fin las pérdidas, declarando un beneficio neto por valor de 10,7 millones de euros (frente a los números rojos de -1,1 millones del 2015).
Este
resultado se vio favorecido de nuevo por el crédito fiscal acumulado
(procedente de las pérdidas acumuladas de ejercicios anteriores) por valor de
19,6 millones de euros.
La cifra de negocios neta de la compañía ascendió en 2016 a 339,6 millones de euros (un 3,25% más que el ejercicio anterior).
Las ventas globales de la cadena (que incluyen también las facturaciones de los franquiciados y masterfranquiciados) alcanzarían en ese ejercicio la cifra de 517 millones de euros (un crecimiento del 5,1% con respecto a 2015).
Prácticamente dos tercios de estos 517 millones de ventas (335 millones) se correspondieron al negocio en España, el cual creció un 5,3%, al igual que las ventas procedentes del mercado internacional (el otro tercio de la facturación), cuyo crecimiento fue de un 4,9% hasta alcanzar los 181,8 millones.
La venta a domicilio representó en 2016 un 59% de la facturación global de la cadena en España, con un incremento del 9,5% respecto al ejercicio anterior.
Por tanto, tras haber superado la crisis económica y volver al crecimiento, y
habiendo ejecutado el plan de saneamiento y reestructuración de la deuda
de Telepizza (uno de sus principales "losas"), la
empresa española comenzaba a dar síntomas de recuperación.
Es más, desde 2017 Telepizza ha regresado al mercado francés mediante la apertura de su primer establecimiento en Perpiñán, trece años después de su primer intento fallido de penetrar en Francia.
Por
aquel entonces la enseña estuvo presente en el país galo mediante un contrato
de masterfranquicia con RM Master, el cual decidió resolver al
no alcanzar los objetivos de rentabilidad fijados.
Sin embargo, en esta ocasión Telepizza ha decidido implantarse nuevamente en Francia mediante establecimientos propios.
A la inauguración de esta primera
tienda le seguirían otras en ciudades de mayor tamaño como Montpellier, Tolouse
o Burdeos.
Para la implantación en el mercado vecino, está prevista la adaptación del 20% de la carta a especialidades propias de allí.
5ª etapa: 2019 – 2022
La alianza con
Pizza Hut, la OPA de KKR y la creación de Food Delivery Brands
De 1.400 restaurantes en 16 mercados a 2.400 tiendas en 36 países
41.- La
alianza con Pizza Hut: Telepizza duplica su tamaño (año 2018)
A finales de 2018 (y tras haber recibido el visto bueno de Bruselas) el CEO del Grupo Telepizza, Juan Pablo Juántegui, anunciaba un importante acuerdo con la multinacional estadounidense Yum! International Brands (propietaria de la enseña Pizza Hut, la mayor cadena de pizzerías del mundo).
Mediante este acuerdo de masterfranquicia, la compañía española sería la encargada de explotar también los locales de la marca Pizza Hut en los mercados de España, Portugal, Andorra, Suiza, América Latina (excepto Brasil) y la región del Caribe, contabilizando unos 900 restaurantes en estos países.
Mediante esta alianza, el Grupo Telepizza se convertiría en el mayor masterfranquiciado del mundo de la enseña Pizza Hut, pasando de explotar 1.600 tiendas a más de 2.500 restaurantes, y duplicando su cifra de ventas hasta los 1.100 millones de euros.
En el acuerdo el Grupo Telepizza se
comprometía también a reconvertir los 470 restaurantes Telepizza que
la empresa poseía en América Latina en establecimientos de la marca Pizza Hut como forma de
potenciar esta última enseña.
De esta forma, Pizza Hut lograría duplicar su presencia en las
regiones que cubre el acuerdo entre ambas compañía.
Y a través de esta alianza:
(a) El Grupo Telepizza se
especializaría en el negocio de la gestión de
establecimientos de restauración (tanto propios como franquiciados)
de distintas enseñas.
(b) Mientras que Yum! International Brands se
centraría en el negocio de la explotación de la marca Pizza
Hut (el cobro de royalties por
su uso) en esos mercados geográficos en los que su presencia era mejorable.
En el caso del mercado español, la intención de Grupo Telepizza pasaba por la apertura de entre
300 y 400 restaurantes Pizza Hut en
los siguientes 3-4 años.
42.- La
OPA de KKR y los fondos Torreal, Artá, Altamar y Safra sobre Telepizza (año
2019): Tasty Bidco se hace con el 84% del capital emitiendo bonos por 335
millones
En 2019 el principal accionista de Telepizza, el fondo de inversión KKR -que a través de su
sociedad de inversión Tasty Bidco poseía
un 26% del capital-, anunciaba el lanzamiento de una oferta pública de adquisición (OPA) sobre
las acciones cotizadas.
Mediante esta OPA, KKR ofrecía
un precio de 6 euros por acción (con una prima del 33,5% con respecto al precio
de cierre de 4,5 euros del último ejercicio cerrado -2018-) aspirando a
alcanzar un 75% del capital de Telepizza.
Sin embargo, con la oferta lanzada por KKR terminaría haciéndose únicamente con el 56,3% del capital (lejos del objetivo fijado del 75%).
Por este motivo, tras la OPA KKR establecería una orden de compra permanente de acciones al mismo precio de 6 euros por título (medida que legalmente podía mantener durante 6 meses) y a través de la cual terminaría haciéndose con el 83,96% del capital social de Telepizza.
De hecho, KKR había anunciado anticipadamente su intención de excluir a Telepizza de la Bolsa (medida que había sido aprobada en junta extraordinaria gracias a la mayoría del 56,3% del capital del que era titular).
Con la exclusión de Bolsa, los inversores minoritarios que no vendieran sus acciones
(muchos de ellos fondos de inversión) ya no tendrían posibilidad de colocarlas
en el mercado, y el hecho de quedarse como accionistas minoritarios en una
empresa privada supuso una motivación extra para muchos de ellos a la hora de
aceptar la oferta planteada por KKR.
Así, KKR junto a los fondos Torreal, Artá, Altamar y Safra participarían la sociedad de inversión Tasty Bidco, la cual se convertiría en el accionista mayoritario de Telepizza a partir de 2019, ostentando cerca de un 84% de su capital.
Y a través de Tasty Bidco el fondo estadounidense continuaría
siendo el propietario de referencia de la multinacional española, con un 62,8%
de su capital.
Sin embargo, para financiar la adquisición de las acciones por un importe
de 600 millones (y su exclusión de Bolsa) se acordaría la emisión de bonos por valor de 335 millones (a 7
años y con un cupón del 6,25% anual), incrementando notablemente endeudamiento
de Telepizza.
43.- El
cambio de modelo de negocio: más peso de la franquicia y menos gestión directa
de restaurantes
A lo largo de la historia de Telepizza su modelo de negocio se ha ido modificando: en su
primera expansión por España en los años 90, el modelo de
franquicia representaba en torno al 60% de sus restaurantes
(frente al 40% de tiendas propias).
Sin embargo, con el paso de los años la vía de negocio procedente de los
franquiciados incrementaría su importancia, hasta alcanzar un peso del 70% a
principios de los años 2000 y llegando hasta el 80% en torno a 2020.
De hecho, el CEO de Telepizza manifestaría la intención de la compañía
de potenciar la vía de negocio de las franquicias en los siguientes años.
Así, la compañía alcanzaría en España una red de más de 600 franquiciados en 2020 (que van desde pequeños empresarios locales hasta grandes grupos de restauración multimarca), muchos de los cuales llevan más de 3 décadas confiando en la marca Telepizza.
Por tanto, en el modelo de Telepizza iría
cediendo peso el tradicional negocio de la
gestión directa de restaurantes y venta de pizzas en favor de la explotación de franquicias (que genera los ingresos mediante el cobro de royalties y la venta de suministros a las tiendas de los franquiciados, principalmente las
masas de pizza, sus ingredientes y consumibles).
A mayores, el “delivery” continuaría incrementando su peso en el mix de
ventas de la compañía, hasta superar el 52% del total.
Por último, las ventas digitales (efectuadas a través de los canales online) continuarían creciendo hasta alcanzar el 36% en 2021.
44.-
Nuevo reparto extraordinario de dividendos a costa de incrementar nuevamente la deuda en 130 millones (año 2019)
En el año 2019, tras haberse producido la exclusión de Bolsa de
las acciones de Telepizza, la junta general de
accionistas (cuyos socios mayoritarios son las sociedades de capital-riesgo
agrupadas en Tasty Bidco) aprobaría el reparto de un nuevo dividendo extraordinario por importe
de 130 millones de euros.
Esta decisión provocaría un nuevo incremento de la deuda de Telepizza, pasando de los 200 millones en 2018 a los
335 millones en 2019.
De hecho, la deuda de Telepizza no dejaría de crecer y incluso tendría
que ser renegociada y restructurada en varias ocasiones.
En 2020 la deuda alcanzaría un nuevo máximo histórico por valor de 547 millones, meses antes del estallido de la pandemia, poniendo a la empresa nuevamente en una situación muy delicada.
Al mismo tiempo, la estrategia expansionista de Telepizza también alcanzaría su máxima
manifestación, llegando a contar con un total de 2.622 tiendas en 39 países al
cierre de 2019.
El controvertido papel de las sociedades de capital-riesgo en Telepizza: ¿repartir dividendos a costa de incrementar la deuda?
Uno de los grandes problemas que ha tenido Telepizza (como la mayoría de empresas que en un momento dado se ven con un riesgo real de quebrar) es su elevada Deuda.
Sin embargo, en este caso es interesante analizar cómo una gran parte del origen de la Deuda (y de sus problemas financieros) se debe a los repartos de dividendos extraordinarios realizados en 2003 y 2009 -cuando Telepizza estaba declarando pérdidas millonarias- aprobados por sus principales accionistas (las sociedades de capital-riesgo Permira y KKR).
También es cierto que estas sociedades habían invertido millones en intentar reflotar la compañía, y que al no lograr sus objetivos, la vía que encontraron para recuperar su inversión fue (1) mediante el reparto de dividendos, y (2) a través de la venta de una parte de sus participaciones aprovechando la salida a bolsa en 2016.
Y es que los fondos de inversión no son precisamente "hermanitas de la caridad": invierten temporalmente en empresas a las que ven potencial con los objetivos de sanearlas, hacerlas crecer e incrementar así el valor de su inversión.
Posteriormente venderán su participación en ellas "al mejor postor" tratando de maximizar las plusvalías obtenidas con la operación.
45.- El
impacto del coronavirus y la creación de “Food Delivery Brands”: 2.400 tiendas
en 36 países (año 2020)
La crisis covid afectó también al sector de la restauración a domicilio, cerrando las cuentas de Telepizza en el año 2020 con unas pérdidas de -161,5 millones de euros (frente a los -49,8 millones declarados en el ejercicio anterior).
De hecho, Telepizza se vería obligada a acceder a un crédito ICO por 40 millones de euros a través del banco Santander, y a una inyección adicional de otros 42 millones por parte de sus accionistas.
A mayores, el grupo procedería a la clausura de varios establecimientos y al abandono de algunos mercados internacionales, gestionando un total de 2.416 tiendas de las marcas Telepizza y Pizza Hut en el año 2020, alcanzando un público global de 500 millones de consumidores.
Por otro lado, en ese mismo año el Grupo Telepizza aprobaría en junta general el cambio de su denominación comercial por Food Delivery Brands.
Un nuevo nombre y una nueva
imagen para impulsar su reconocimiento a nivel
internacional como una empresa multimarca y multipaís, líder del sector de “pizzerías delivery”.
46.- Pérdidas y deuda: KKR "tira la toalla" con Telepizza (año 2021). Cambios en la dirección: Jacobo Caller sustituye a Juan Pablo Juántegui
En el año 2021, la recién creada Food Delivery Brands (FDB) se encontraba en proceso de recuperación de las consecuencias de la pandemia, así como en pleno plan de saneamiento y renegociación de sus abultadas deudas.
Tras acumular años de grandes pérdidas, presentando de nuevo un elevado endeudamiento (con préstamos bancarios, bonos emitidos, préstamos participativos de sus socios…) y tras varias inyecciones de capital realizadas por sus socios q-las cuales habían sido "devoradas" por la acumulación de pérdidas- la compañía volvía a situarse en una delicada situación financiera, nuevamente al borde de la quiebra.
De hecho, KKR (su principal accionista) mostraría su intención de no seguir invirtiendo en la compañía.
A mayores, ese mismo año se produce el cambio de CEO,
siendo sustituido el histórico Juan Pablo Juántegui por Jacobo Caller.
Caller plantearía:
(a) A nivel financiero una nueva reestructuración de la deuda de FDB junto a un nuevo plan de saneamiento (el enésimo en la historia de Telepizza). La gran deuda volvía a ser la principal "losa" de la compañía desde el punto de vista financiero.
Por ejemplo, se comenzaría a experimentar con la venta de pizzas a través de "foodtrucks" y "corners" de Telepizza en nuevas ubicaciones.
Otras innovaciones efectuadas en 2021 con respecto a la política de producto sería el lanzamiento de las "Veguis" de Telepizza, las primeras pizzas veganas, o la "Telepizza Sweet", una pizza dulce elaborada con chocolate.
También en 2022 Telepizza experimentaría en Madrid el uso de robots autónomos "Goggo" para efectuar el reparto de sus pizzas, pues a pesar de las crisis atravesadas, la compañía nunca perdería su carácter innovador y pionero.
6ª etapa: 2023
Los bonistas se hacen
con el control de Telepizza
2.400 tiendas en 36 países
47.-
Reducción de capital en -74.000 € (diciembre de 2022)
(1) REDUCCIÓN DE CAPITAL
Ante un escenario de grandes pérdidas acumuladas,
en diciembre de 2022, FDB aprobaría en junta extraordinaria una reducción de capital en 73.898,50 euros con cargo a las
Reservas de la compañía, mediante la amortización de 295.594
acciones propias de autocartera.
De esta forma, el capital social de
la compañía quedaría fijado en 25.106.271,25 euros (divididos
en 100,4 millones de títulos de 0,25 euros de valor nominal cada uno).
(2) CAPITALIZACIÓN DE DEUDA (LOS BONISTAS SE CONVIERTEN EN ACCIONISTAS)
A mayores, el principal accionista (KKR) alcanzaría
un acuerdo de reestructuración y refinanciación de la
compañía a través de la capitalización de la deuda en
manos de los tenedores de bonos “senior” (el llamado “fondo AHG”), cuyo importe ascendía a 335 millones de
euros, con vencimiento en 2026 y un cupón del 6,25%.
El valor de los bonos senior representaba el 67% de la Deuda total de FDB, que en 2022 tenía un
valor en balance de 500 millones de euros.
48.-
Acuerdo con los bonistas para la capitalización de su deuda por valor de 180
millones, e inyección de liquidez por otros 60 millones (2022)
Durante el ejercicio 2022, y como consecuencia del alza de los costes (como la electricidad y la
gasolina) y la crisis inflacionista (con
materias primas básicas disparadas, como el caso de la harina) FDB continuaría incrementando sus números rojos.
A mayores, la enorme deuda de la compañía
(que había sido restructurada y renegociada en multitud de ocasiones) venía
provocando un gran ahogo financiero a FDB.
Tras meses de negociación, en marzo de 2023 KKR ejecuta
el acuerdo con los bonistas “senior” de FDB (los
fondos Oak Hill, Fortress, Blantyre y H.I.G. Capital) para
la capitalización de su deuda en acciones por un importe de 180 millones
de euros.
De esta forma, la participación de KKR (que hasta
ese momento ostentaba un 83,3% del capital a través de Tasty Bidco junto a Artá Capital, Torreal, Altamar y Safra Group) se diluiría hasta un porcentaje inferior
al 10%, que además se instrumentalizaría mediante acciones sin derecho a voto
(“warrants”).
La capitalización de la deuda supone además una quita cercana a los 240 millones de euros (cerca del 50% del pasivo de Telepizza).
Tasty
Bidco saldría también del consejo de administración como
persona jurídica, siendo Jacobo Caller (CEO) el
nuevo representante de sus accionistas.
Los bonistas de Telepizza se convertirían así
de forma temporal en los nuevos propietarios de la compañía española, hasta que se
encuentre un nuevo comprador para la misma.
Una vez más, la deuda y las pérdidas vuelven a hacer que los acreedores de Telepizza se conviertan en sus accionistas, evitando su caída.
49.- Cambio de estrategia (2023): Telepizza se repliega con un plan de cierre de tiendas para hacer sostenible a la compañía
Tras periodos expansionistas (alcanzando el culmen en el año 2020 mediante la asociación con Pizza Hut y la creación de Food Delivery Brands, momento en que la empresa pasó de 1.600 a 2.600 tiendas por 33 países, y de una facturación de 600 a 1.200 millones), la estrategia de Telepizza cambia radicalmente en 2023.
Bajo la dirección de Jacobo Caller (nuevo CEO desde 2021), y arrastrando una pesada deuda superior a los 400 millones, los nuevos objetivos de la multinacional son el saneamiento y la vuelta a beneficios (a diferencia del objetivo estratégico de crecimiento de etapas anteriores).
Para ello, Caller ha anunciado el redimensionamiento de Telepizza, y que pasa por el cierre de 1.000 tiendas en los próximos 1,5 años (hasta 2025), con la prioridad de lograr la supervivencia y sostenibilidad de la compañía.
De esta forma, tras el cierre de tiendas (que supondrá además el despido de miles de trabajadores) está previsto que la compañía se quede con unos 1.300 puntos de venta (centrándose en sus mercados más fuertes: España, Portugal e Irlanda), y alcanzando una facturación de 750 millones para el año 2025.
Un nuevo plan de rescate para Telepizza, bien curtida en sus más de 3 décadas de historia, y que no descarta volver a crecer a medio plazo una vez haya sido capaz de sanear su situación.
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Gracias al blog por ayudarnos en tratar de encontrar buenas ideas de negocios.
ResponderEliminarEspecialmente en una crisis vamos a tratar de que las cosas duren mas por lo tanto buscaremos de seguir usando esas cosas que se malogran o deterioran, pero que con un arreglo se puede solucionar. Siempre somos buenos para reparar algo, y un negocio de este tipo de puede poner en la cochera o atender a domicilio. Desde arreglar muñec vikingpressagency.com/auditoria-web-que-es-y-para-que-sirve/
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