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sábado, 25 de noviembre de 2023

NATURHOUSE: LA MULTINACIONAL DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA CREADA POR FÉLIX REVUELTA (EMPRESAS)


Naturhouse: la "gallina de los huevos de oro" del negocio de la dietética

Un modelo de negocio basado en una red de tiendas propias especializadas en la venta de productos de nutrición y dietética, las cuales son fácilmente franquiciables y replicables, requieren de una baja inversión y generan una elevada rentabilidad.

Son las características de Naturhouse, un modelo de empresa que reúne todos los requisitos que, a priori, serían deseables para un negocio

(1) una actividad fácil de gestionar, 

(2) elevados márgenes y beneficios, 

(3) productos exclusivos, 

(4) sencilla expansión a base de replicar el modelo, 

(5) bajos requerimientos de inversión y, por tanto, 

(6) bajo endeudamiento. 

Características que la compañía ofrece, tanto al franquiciado como para ella misma, a juzgar cada año por sus buenos resultados.

De hecho, analizando las Cuentas Anuales de Naturhouse, ejercicio tras ejercicio es posible ver: 

  • A una empresa saneada, con muy poca deuda financiera (y que en algunos años ha sido casi cero).
  • Con un bajo valor de su activo (es decir, una baja inversión requerida) en comparación con el volumen de negocio que genera.
  • Con una buena situación de liquidez.
  • Y, sobre todo, ofreciendo una rentabilidad muy elevada, pues su beneficio neto ronda todos los años el 20%, un porcentaje superior a sectores acostumbrados a trabajar con elevados márgenes como, por ejemplo, el textil. 
  • Y no sólo el beneficio neto, sino que el Resultado Operativo (EBITDA), encargado de medir la rentabilidad generada puramente por su actividad normal (sin tener en cuenta otros ingresos o gastos que no proceden del funcionamiento del negocio) supera cada año el 30% sobre ventas, situándose en el ranking de negocios más rentables.

(1) Requiriendo una baja inversión, (2) creciendo sin deuda y (3) generando una buena rentabilidad, podríamos decir que Naturhouse representa a la "gallina de los huevos de oro" de los negocios, el perfil ideal para explotar a través de franquicias. 

De hecho, estas características -tan deseables en cualquier negocio- pueden explicar, en buena medida, el enorme éxito experimentado por de la empresa durante su etapa de expansión por España y a nivel internacional.


Naturhouse: cómo crecer exponencialmente en un mercado maduro y competido

Otra de las características que más llama la atención en el "caso Naturhouse", es el increíble ritmo de crecimiento experimentado finales de los años 90 y durante los 2000.

De hecho, entre el año 2000 y el 2017, la compañía fue capaz de acumular tasas de crecimiento interanuales superiores al 40%, pasando de explotar unas 150 tiendas en España y Portugal, a cerca de 2.400 puntos de venta en 32 países. 

Se trata de un crecimiento espectacular, sobre todo, si tenemos en cuenta que la empresa opera en un sector (el de productos de nutrición y dietética) caracterizado por su elevado nivel de madurez y gran competencia.

Tras EspañaNaturhouse llegaría el resto del mundo a principios de los años 2000, hasta convertirse en una pequeña multinacional que cotiza en bolsa (llegando a superar los 2.300 puntos de venta en 32 países en los años 2016 y 2017, momento en el que alcanzó su máximo histórico), logrando una cifra de negocio cercana a los 100 millones de euros.

No obstante, en los últimos años (tras el gran impacto de la "crisis covid", que le supuso además la baja de muchos establecimientos franquiciadas) la empresa ha aplicado un plan de racionalización de su red de tiendas, reduciendo su tamaño hasta contabilizar apenas  1.500 en 31 países en 2022. 

A mayores, la empresa está apostando por crecer nuevamente en varios mercados internacionales (principalmente a través del modelo de "masterfranquicia"), al tiempo que potenciando su canal de venta online (el cual representa un 5% de sus ventas totales).

Sin embargo, pesar de la estrategia de"repliegue" o redimensionamiento vivida en los últimos años, la empresa sigue presentando unos resultados envidiables: sin apenas deuda, con una rentabilidad neta del 20% y contando con un negocio con gran capacidad para generar flujos de caja. 

Y es que, las deseables características que acabamos de comentar y que Félix Revuelta (su fundador y propietario) fue capaz de otorgar al modelo de negocio de la empresa, unidas a una buena dosis de ambición y a una acertada estrategia, explicarían la gran expansión y el éxito logrados por Naturhouse a lo largo de su historia.


Si bien, para dar con la "tecla" del éxito, Revuelta contaría además:

(1) con su gran experiencia y conocimiento del sector de los productos dietéticos, 

(2) con una gran resiliencia para sobreponerse y no rendirse ante los problemas y obstáculos iniciales (que no fueron pocos en su caso), así como 

(3) su capacidad para reinventarse e ir adaptando el modelo de negocio de la empresa para seguir siendo competitiva (mostrándose flexible y aplicando, en muchos casos, el famoso método del "prueba-error").

De hecho, según el propio Revuelta, la oferta actual de las tiendas Naturhouse poco o nada tiene que ver con la de hace unos años: "un empresario debe tener la capacidad de reinventar constantemente su negocio, adaptándolo a los cambios de la demanda y del entorno para que este no deje de ser competitivo".


El exitoso negocio de la pérdida de peso

El "Método Naturhouse" para la pérdida de peso se hizo muy popular entre buena parte de la población española, especialmente a partir de los años 90, a medida que su red de herboristerías franquiciadas se expandía por todo el país.

De hecho, cerca de 7 millones de personas ya lo han probado, un auténtico éxito -transmitido fundamentalmente a través del "boca-oreja"- y que ha catapultado el crecimiento de la compañía.

Y es que, acudiendo a una de las más de 1.500 tiendas que Naturhouse tiene por todo el mundo, es posible contar con el asesoramiento de un experto (dietista) para mejorar nuestra alimentación y así adelgazar.

PRODUCTO + SERVICIO (VALOR AÑADIDO)

A través de un plan personalizado con seguimiento y una serie de pautas, basadas fundamentalmente en la reeducación de los hábitos alimentarios (SERVICIO), unido al consumo de los exclusivos complementos nutricionales Naturhouse (PRODUCTO), la compañía ofrece al cliente la posibilidad de controlar su peso y mejorar su nutrición en un corto plazo de tiempo, con planes para todos los gustos.

El servicio de seguimiento es inteligentemente ofrecido de forma gratuita como complemento a la compra de productos Naturhose: qué mejor forma de motivar y fidelizar a un cliente que supervisándole y haciendo que el papel del "prescriptor" (dietista) se fusione con el de nuestro "vendedor".

Y es que para gestionar las franquicias Naturhouse, la empresa hace mucho hincapié en la selección de "talento": personal cualificado y con conocimientos (licenciado/a en Farmacia o diplomado/a en nutrición) que además recibirá formación previa por parte de Naturhouse. 


Naturhouse, el "corazón" del grupo Kiluva

Naturhouse es una de las mayores cadenas de herboristerías y tiendas de productos dietéticos del mundo.

Su modelo de negocio y gestión del canal de distribución (a través de una red de establecimientos propios) difiere del de otros grandes del sector a nivel mundial como Herbalife (que emplea comerciales directos mediante la venta "multinivel") o como los grandes laboratorios y divisiones de nutrición de las grandes multinacionales alimentarias orientadas al canal de gran consumo (supermercados y tiendas). 

La compañía fue creada en el año 1986 por Félix Revuelta, uno de los empresarios más exitosos de España. 

De hecho, Revuelta se posiciona cada año dentro del ranking de los 100 hombres más ricos de España, con un patrimonio neto cercano a los 150 millones de euros. 

El gran éxito que cosechó el proyecto Naturhouse (a base de audacia y un gran trabajo) permitiría a Revuelta situarse dentro de esta privilegia lista.   

El empresario, natural de Logroño y gran defensor de la empresa familiar, es también presidente de la Unión Deportiva Logroñés, el segundo mayor accionista del fabricante de celulosa Sniace y propietario de muchas otras empresas, entre las que se encuentran complejos hoteleros o la bodega Heredad de Baroja.


De hecho, Naturhouse Health, S.A. es una de las empresas pertenecientes al grupo Kiluva, el holding empresarial creado por Revuelta, compuesto por sociedades que explotan negocios de todo tipo: 
  • Fábricas para la elaboración de productos nutritivos y dietéticos.
  • Healthouse, S.L. (encargada de la explotación de hoteles de salud con programas de reducción de peso, depuración, anti-estrés y anti-aging).
  • Tartales Inmobiliaria (explotación de inmuebles).
  • Laboratorios Abad.
  • Las Dunas Hotel & Spa.
  • Ferev Uno Strategic Plans, S.L.
  • Kiluva Diet, S.L.U.
  • Kiluva Portuguesa Nutriçao e Dietética, Lda.
  • Bodegas
  • Clubes de fútbol
  • Sociedades de inversión
  • Etc.  
La sociedad cabecera del holding es Kiluva, S.A., actualmente con sede en Madrid, tras haberse mudado desde Barcelona en el año 2017 como consecuencia de la complicada situación política que se vivió en Cataluña.

Naturhouse Health, S.A. es la sociedad matriz que explota el negocio derivado de las tiendas de nutrición Naturhouse, consolidando la actividad de todas sus filiales en el mundo. 



Naturhouse, el gran proyecto de Revuelta, nació 

(1) de la experiencia del empresario en la comercialización de productos dietéticos y complementos nutricionales

(2) y su necesidad de crear un nuevo canal de distribución propio y exclusivo para dichos productos ante la amenaza de nueva competencia: una extensa red de herboristerías que comenzaría a armar desde cero por toda España, y cuya expansión se apoyó 

(3) en la búsqueda y formación de franquiciados "con talento" por medio mundo, gracias a 

(4) un exitoso modelo de tienda diseñado por él: único, barato, sencillo y replicable, y 

(5) a su visión y particular estrategia de expansión (donde destacamos el método del "prueba, error y aprendizaje", el modelo de 90% franquicias-10% tiendas propias y a la "expansión en forma de macha de aceite" para el crecimiento internacional).




Las cifras de Naturhouse y su modelo de negocio

-Evolución de la empresa:

En el año 2022, Naturhouse Health, S.A. (la sociedad del grupo Kiluva dedicada a la venta mayorista y minorista de productos dietéticos a través de las tiendas propias y franquicias Naturhouse) obtuvo una cifra de negocio de 52,4 millones de euros, frente a los 57,5 millones del ejercicio anterior (2021).



El 5% de la facturación total se produjo a través del canal online de la compañía, vía que presenta un gran crecimiento potencial para la compañía.


Y el grueso de la ventas (95%), procede del negocio reportado por la red de 1.556 tiendas (140 propias y 1.416 franquiciadas) repartidas por 31 países

Fuente: Memoria Naturhouse 2022.

La caída de las ventas experimentada en 2022 (-9%) fue achacada al cierre de tiendas (-130) como consecuencia del impacto negativo de la "crisis covid", la guerra en Ucrania, la alta inflación y el crecimiento del desempleo.  


Así, la compañía obtuvo en 2022 un beneficio neto de 9,6 millones, frente a los 12,3 millones del ejercicio anterior, anunciando un reparto de dividendos por valor de 3 millones (un tercio del resultado neto total). 




-Modelo de negocio y estrategia:

Dicen los expertos en estrategia, que el gran éxito de Naturhouse se debió a su innovador modelo de negocio

(a) la particular forma de explotar el negocio de comercialización de productos de nutrición y dietética,

(b) así como la estrategia para hacerlo crecer exponencialmente y en tiempo récord, 

diseñado todo ello por Félix Revuelta.


A) EL MODELO DE TIENDA NATURHOUSE Y LA POLÍTICA DE PRODUCTO: "ÉXITO COMERCIAL"

Así, Revuelta ha logrado que el modelo de tienda Naturhouse:

1) Resultase un éxito comercial: 
  • con una oferta que combina producto (complementos nutricionales y dietéticos) con servicio (el asesoramiento personalizado y seguimiento de la dietista);
  • atractiva para el público;
  • en la cual el "prescriptor" (dietista) se fusiona con el "vendedor";
  • competitiva (cubriendo las necesidades de la demanda y logrando su satisfacción mediante productos de calidad, a buen precio y complementados por un asesoramiento técnico);
  • capaz de fidelizar clientes;
  • exclusiva (pues los productos Naturhouse solo están disponibles a través de sus tiendas); 
  •  y logrando ventas suficientes. 
  • Con respecto al servicio, como hemos comentado, Naturhouse prioriza la captación de "talento" (dietistas, a las que además ofrece formación a cargo de la empresa) para la gestión y expansión de sus tiendas.
2) Resultase muy rentable (operando con grandes márgenes y ofreciendo un gran beneficio neto).

3) Se pueda replicar (franquiciar) y expandir nacional e internacionalmente de forma sencilla.

4) Sin necesidad de acometer una gran inversión inicial; es decir, minimizando el riesgo y haciendo muy atractiva la franquicia para nuevas réplicas.  

5) Con una oferta exclusiva (ofreciendo una gama de productos de nutrición y dietética suministrados por las fábricas y mayoristas del propio grupo Kiluva, y que no se pueden encontrar en ningún otro canal más allá de las tiendas Naturhouse).


B) EL MODELO DE GESTIÓN Y LA ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN

1) Creación de un canal de distribución propio: la red de tiendas Naturhouse.

Revuelta decidió apostar por la creación de una cadena de tiendas propias como forma de defender su negocio de comercio de productos de nutrición y dietética, diversificando de la distribución mayorista hacia la venta minorista en los años 90.

El objetivo: transformar su negocio para así diversificar y, sobre todo, controlar el canal de distribución en un mercado maduro y donde la competencia estaba proliferando (siendo grande la amenaza de quedarse fuera del mercado) ante la liberalización del sector en el año 1991.


2) Apuesta por el modelo de franquicia para crecer, pero combinando tiendas propias (10%) con franquiciadas (90%): estrategia de expansión de "mancha de aceite"

Desde el principio, Revuelta tenía claro que el modelo de tienda a diseñar debía ser "franquiciable", es decir, fácilmente replicable.
  • Sin embargo, para implantar Naturhouse en cada nueva plaza de un mercado exterior, el empresario abriría en primer lugar una tienda propia. 
  • Posteriormente, replicaría su modelo de establecimiento abriendo 5, 10 ó 15 nuevas tiendas alrededor (en esa misma plaza) pero esta vez mediante franquicias, utilizando su estrategia de "mancha de aceite" (que explicamos más adelante). 
Por tanto, Naturhouse sigue una estrategia de contar con un 10% de tiendas propias (fundamentalmente empleadas para abrir nuevas plazas) y con un 90% de franquicias (que replican exponencialmente y cubren por completo la demanda existente en cada plaza).
  • A mayores, en ese 10% de locales propios también se contabilizan aquellas tiendas "en transición", cuando un franquiciado decide dejar el negocio y es muchas veces la propia Naturhouse la que asume la gestión directa de la tienda hasta que encuentra a otro franquiciado.
Para la expansión internacional en países con baja seguridad jurídica y/o difíciles "barreras de entrada", Naturhouse firmaría contratos de "masterfranquicia", cuyo funcionamiento explicamos también más adelante.


3) Control de la "cadena de valor" del negocio de principio a fin

Naturhouse es la única empresa de alimentos dietéticos que participa en toda la cadena de valor: 
  • Desde el desarrollo y la fabricación de productos (a través de las fábricas propias del grupo Kilova), 
  • pasando por la distribución y comercialización a nivel mayorista (desde las fábricas hasta los franquiciados),
  • hasta la comercialización minorista (de las tiendas franquiciadas hasta el cliente final), 
  • incluyendo, previamente, la prescripción del producto al cliente por parte del especialista (dietista), así como su seguimiento personalizado y "servicio post-venta". 

Así, a través de la creación de la red de tiendas propias, la empresa ha logrado controlar toda la cadena de valor (de principio a fin), pudiendo tomar decisiones y modificar aquellos aspectos que considere para así adaptarlos a los nuevos requerimientos de la demanda o del entorno (aplicar cambios en la formulación de los productos, en su presentación, en su sabor, decidir la política de precios y ofertas, la atención comercial, etc.).



NATURHOUSE Y SU APUESTA POR CONTROLAR EL CANAL DE VENTA, FRENTE AL MODELO DE OTRAS EMPRESAS DE NUTRICIÓN

Resulta interesante hacer notar también las diferencias entre el modelo de negocio empleado por Naturhouse para su expansión, con respecto al de sus principales competidores (las otras marcas de productos de nutrición y dietética).


La principal diferencia es el canal de comercialización
  • mientras que Naturhouse ha optado por una red propia y exclusiva de tiendas para vender al por menor sus productos
  • otras compañías (como Bicentury o Soria Natural) se centran en la venta mayorista al canal de gran consumo (cadenas de supermercados y tiendas especializadas),
  • otras marcas se centran exclusivamente en el canal especializado de farmacias, parafarmacias y tiendas especializadas en nutrición,
  • y otras (cuyo máximo exponente es Herbalife) emplean la llamada "venta multinivel" (o en red) a través de vendedores independientes.

De hecho, Naturhouse es la única marca que ha optado por la estrategia de creación y control del canal de distribución hasta el cliente final, si bien lo ha hecho recurriendo mayoritariamente al modelo de franquicia (evitando así los pesados costes fijos de mantener una cadena de establecimientos propios).

Por otro lado, en los últimos años todas las marcas de nutrición están apostando por potenciar la venta directa al consumidor (minorista) a través del canal online. 
 


C) LA "SENCILLA" Y "ECONÓMICA" FRANQUICIA NATURHOUSE

Naturhouse ha sido reconocida durante 9 años consecutivos como una de las mejores franquicias a nivel nacional e internacional, siendo posicionada como la 3ª mejor de España y la 9ª de Europa por el "World Top 100 Global Franchises".


¿Cuánto cuesta abrir una franquicia Naturhouse?

Al ser locales pequeños (no es necesaria la amplitud), la inversión a realizar será baja (y también el alquiler que tendrá que asumir el franquiciado). 

El coste total de la reforma, unido al aprovisionamiento inicial de mercancía, suele rondar entre los 10.000 y 30.000 euros.

A mayores, Naturhouse no cobra canon de entrada ni "royalties": el franquiciado únicamente tendrá que pagar un canon de 600 euros al año por acciones de publicidad. 

Se trata, por tanto, de una de las franquicias más económicas y asequibles que existen, y en la que el franquiciado paga por la mercancía que adquiere a la central y que luego revende en su tienda, obteniendo su margen comercial.



D) LAS VÍAS DE INGRESOS DEL MODELO DE NEGOCIO DE NATURHOUSE

Por tanto, las vías de ingresos de la compañía son fundamentalmente: 

(1) la venta de productos a las tiendas franquiciadas y masterfranquiciadas (90%),

(2) la venta de productos al cliente final a través de las tiendas propias (10%).

(3) y el cobro del "canon" anual de 600 euros a los franquiciados.


-Los excelentes números de Naturhouse: el perfil de negocio "ideal"

Desde el punto de vista del análisis económico-financiero, el modelo de empresa de Naturhouse resulta especialmente interesante por 4 motivos:



1) Elevada rentabilidad: en la Cuenta de Resultados es posible observar cómo el beneficio neto sobre ventas representa en torno a un 20% cada año.

Pocos negocios ofrecen semejante rentabilidad después de impuestos, superando a tradicionales sectores de elevado margen como el textil. 


2) Baja inversión: el Balance presenta un activo con un valor relativamente pequeño (43 millones en 2022) en comparación al volumen de negocio (52,4 millones) y beneficios (9,6 millones) que ha logrado generar. 

Es decir, obtiene una gran rentabilidad arriesgando e invirtiendo poco: la combinación ideal para calificar como "exitoso" a un negocio.

Este hecho provoca que la compañía consiga una Rentabilidad Económica (ROI = BAII/Activo) y una Rentabilidad Financiera (ROE = Bº NETO/FFPP) muy elevadas.


3) Elevada caja (liquidez): la empresa cuenta con un elevado volumen de activos líquidos. 


4) Bajo endeudamiento financiero: el Balance se presenta especialmente saneado cada año y con un bajo nivel de deuda (con apenas 5,4 millones de pasivos financieros sobre un activo de 43 millones, es decir, un 13% de endeudamiento).

Fuente: Memoria Naturhouse 2022.


Si bien es cierto que los números de la compañía han decrecido desde el año de la "crisis covid" (2020) debido al cierre de tiendas, estos siguen siendo muy buenos desde un punto de vista financiero: rentabilidad, solvencia, liquidez y bajo endeudamiento.








La historia de Naturhouse

1) El trabajo en DIETISA

De origen humilde, Félix Revuelta es un empresario natural de Logroño, que a los 19 años se trasladaría a Barcelona para estudiar Económicas y realizar el servicio militar.  

Al terminar la carrera, Revuelta comenzaría a trabajar en una empresa del antiguo INI (Instituto Nacional de Industria) como responsable de la realización de análisis económicos a compañías (consultor externo de empresas).


Llegaría a sus manos el encargo de efectuar un análisis de la rentabilidad para la empresa DIETISA, fundada por el doctor Puigvert, y especializada en el sector de la nutrición, estudio por el cual cobraría 25.000 pesetas de la época.

El doctor Puigvert, muy satisfecho con el trabajo de Revuelta como consultor externo, ofrecería a este la posibilidad de incorporarse a su empresa como director general. 

A mayores, le ofrecería también la posibilidad de asociarse con él, convirtiéndose en accionista minoritario (con un 10% del capital). 


Así, tras aceptar la propuesta, durante más de 10 años Revuelta se encargaría de la dirección de DIETISA, haciendo crecer los ingresos de la empresa hasta alcanzar unos 20 millones de euros anuales.

Durante su etapa en DIETISA, Félix adquiriría un profundo conocimiento del mercado de los productos dietéticos a todos los niveles (formulación y fabricación de los productos, clientes y distribuidores, proveedores y materias primas, competidores, etc.).

A finales de los 80, los accionistas mayoritarios de DIETISA decidirían vender la empresa a una multinacional francesa, tomando Félix la misma decisión y desprendiéndose así su participación minoritaria.



2) La creación de Kiluva para la comercialización de productos dietéticos (años 90)

Así, tras vender sus acciones en DIETISA (y obtener a cambio un buen dinero), Revuelta pondría en marcha su propio proyecto empresarial, fundando la sociedad Kiluva, S.A.

Kiluva proviene de la contracción de los nombres de Killian (el hijo de Revuelta), Luisa (su mujer) y Vanesa (su hija). Y es que su familia estaría muy presente en la nueva empresa que estaba a punto de arrancar.

Dos de los directivos que habían sido sus subordinados en DIETISA se acabarían uniendo al proyecto empresarial de Kiluva. 

El nuevo negocio consistía en la comercialización y distribución mayorista de productos dietéticos y nutricionales. 

El propio Revuelta contaba que "en los primeros momentos distribuía los productos a bordo de su propio coche y prácticamente puerta a puerta".

Sin embargo, y gracias a su experiencia y gran conocimiento del sector con que contaba (distribuidores, proveedores, referencias...), Kiluva experimentaría un gran crecimiento entre 1986 y 1992, logrando grandes clientes (como cadenas de supermercados, tiendas especializadas y herboristerías, mayoristas y distribuidores...) consiguiendo ese último año unas ventas de 5,5 millones de euros.

A medida que el volumen comercializado crecía, Revuelta iría contratando personal, fichando incluso a gente con la que había trabajado en su antigua empresa.

En el año 1991, se produce la liberalización del mercado de productos dietéticos en España, permitiendo la entrada de nuevos competidores. 


Debido a este cambio regulatorio, Kiluva acabaría compitiendo en las estanterías de las tiendas con compañías como Santiveri o la propia DIETISA, además de surgir nuevas marcas que entrarían al mercado compitiendo por precio y arañando buena parte de su cuota de mercado.

La entrada de nuevos competidores al mercado suponía una amenaza para el tradicional negocio de Kiluva, que incluso se vio obligada a realizar recortes y despedir personal, por lo que Revuelta decidiría plantear la posibilidad de modificar su modelo de negocio: más concretamente, innovando en el canal de distribución a través de la creación de una red de tiendas propias.



3) El nacimiento de Naturhouse: el test de mercado en varias ciudades españolas (1992-1995)

Durante varios viajes a Estados Unidos (mercado que el empresario solía visitar), Revuelta había conocido nuevos conceptos y productos relacionados con la nutrición y dietética, los cuales quería probar en España, donde existía un nicho de mercado aún por explotar.


Es por ello que, en el año 1992, decide poner en marcha un interesante estudio de mercado con el que testar su proyecto de creación de una red propia de herboristerías a través de la cual comercializar a nivel minorista los productos dietéticos del negocio mayorista de Kiluva. 

De hecho, uno de sus objetivos principales era el de crear un modelo de negocio que pudiera franquiciarse. 

Así, mediante la apertura de cinco puntos de venta propios en distintas poblaciones de la geografía española entre los años 1992 y 1996, Revuelta quiso medir la respuesta de los diferentes segmentos de público a su nuevo concepto de tienda de productos nutricionales.



a) Primera tienda en Vitoria y desarrollo del concepto (1992)

En 1992, en una céntrica calle comercial de Vitoria, decide abrir su primera tienda Naturhouse.


Vitoria ofrecía un perfil de ciudad mediana que a Revuelta le interesaba mucho testar: mezcla de población vasca y castellana, industrial y rural, con un nivel de vida medio y medio-alto, y ubicada en una zona estratégica y de paso. 


Durante casi dos años, el empresario experimentaría con la tienda, introduciendo y eliminando referencias y servicios: de hecho, inicialmente ofrecía a sus clientes una selección de alimentos y suplementos nutricionales y dietéticos, junto a productos de belleza e incluso masajes, servicios de nutrición y hasta terapias en grupo para perder peso.   

Como el propio Revuelta comentaba en una entrevista: en la tienda de Vitoria hice todo lo que no se debe hacer, cometiendo todos los errores que se puedan cometer... hasta dar forma a la oferta perfecta mediante el método de "prueba y error". 


La competencia de las herboristerías era muy grande y, a mayores, la crisis de 1993 que atravesó la economía española haría aún más difícil la consolidación del negocio.

Así, la primera tienda fue un verdadero fracaso, al no cumplir ninguno de los objetivos planteados. 

Revuelta tuvo que hacer frente incluso a una gran inundación que asoló la tienda e hizo que toda la mercancía se echase a perder. Fueron comienzos muy difíciles

Sin embargo, lejos de tirar la toalla, Revuelta reformularía el modelo de herboristería, optando por simplificar la excesiva oferta inicial y por centrarse en la comercialización de productos dietéticos junto al asesoramiento de un dietista.

Fuente: comerciodeburjassot.blogspot.com.

Con el tiempo, el empresario logroñés lograría dar con el concepto de tienda especializada en nutrición y dietética que estaba buscando y, sobre todo, con el que comercialmente funcionaba, logrando consolidar y rentabilizar el negocio.

Así, el modelo de tienda comenzó a generar rentabilidad, siendo el momento de continuar el test de su proyecto de tiendas propias a nivel nacional.



b) Segunda tienda en Canarias  (1994)

Tras dos años trabajando en la consolidación de su primera tienda en Vitoria, Revuelta decide replicar su concepto comercial en una zona de España completamente distinta: las islas Canarias. 


De esta forma, en 1994 abre un segundo punto de venta dirigido al público canario (muy distinto de la población vitoriana) y, sobre todo, a los turistas ingleses y alemanes.

Distinta ubicación y diferente público, pero el negocio también acabaría ofreciendo buenos resultados.



c) Tercera tienda en Arnedo (1994)

Tras una ciudad mediana e industrial (Vitoria) y una región turística y con gran presencia de población extranjera (Canarias), Revuelta continuaría poniendo a prueba el concepto de Naturhouse mediante la apertura de una tercera tienda. 

Fuente: El Correo.

Esta vez lo haría en un pequeño pueblo de 25.000 habitantes ubicado en el interior de La RiojaArnedo.



d) Cuarta tienda en un gimnasio de lujo de Barcelona (1995)

La aceptación del concepto de Naturhouse sería testado también en el segmento alto de la población. 

 
Para ello, Revuelta elegiría un gimnasio de lujo de Barcelona para comercializar allí sus productos dietéticos y "comprobar si la alta sociedad también respondía favorablemente" a su oferta nutricional.

Fuente: SERTUR.


e) Quinta tienda en Cornellá (1995)

Por último, Revuelta completaría su prueba piloto a nivel nacional abriendo una quinta tienda en una ciudad de perfil trabajador y de clase media y media-baja: Cornellá (Barcelona).

Así, entre 1992 y 1995, el empresario riojano completaría su test de mercado, evaluando el funcionamiento de su innovador concepto de tienda de nutrición y dietética en diferentes regiones españolas y para distintos perfiles y clases sociales. 

 


4) La expansión en España a través del modelo de franquicia (1996)

Con un modelo de tienda rentable y testado, Revuelta decide expandir el negocio buscando franquiciados.


Por aquella época (a mediados de los años 90) en España apenas había dietistas, y el país contaba con unas 5.000 farmacéuticas en paro, perfil que el empresario vería muy interesante como potenciales gestoras/emprendedoras para sus tiendas Naturhouse.

Su primera franquiciada fue una dietista de la Universidad de Navarra, y hablando con su padre: "tengo un negocio, que invirtiendo poco, tu hija va a estar trabajando, siendo la dueña y ganando dinero".

  • El modelo de franquicia Naturhouse ofrecía al franquiciado "poca inversión, gran rentabilidad y alta especialización".
  • Y a Revuelta, como franquiciador, permitía lograr un rápido crecimiento para su proyecto empresarial, sin necesidad de invertir en la apertura de nuevos puntos de venta (y, por tanto, sin endeudarse).
El empresario montaría una estructura comercial para expandir su red de franquicias Naturhouse por toda España. 


Si en el año 1995, Revuelta había comenzado a abrir mercados contando con apenas 5 tiendas, cinco años después las aperturas rondarían los 150 establecimientos; y 10 años después, estos superarían los 1.000 puntos de venta en toda España.


Y es que la expansión de la compañía fue un auténtico "boom": un rápido éxito con pocos precedentes en el mundo empresarial.

Gracias a la baja inversión requerida y a la gran rentabilidad que ofrecía, "todo el mundo quería abrir una franquicia Naturhouse". 


El concepto de tienda creado por Revuelta (que al necesitar de una baja inversión evita al franquiciado tener que endeudarse, resulta fácil de gestionar, ofrece productos nutricionales exclusivos combinados con el asesoramiento de un/una dietista, y que genera grandes beneficios) por aquella época fue todo un éxito. 


Y esto, tanto a nivel comercial (cubriendo la demanda de productos dietéticos y suplementos nutricionales, logrando fidelizar a los clientes a través del asesoramiento y seguimiento), como a nivel de franquicia y salida profesional (ofreciendo un rentable negocio a miles de emprendedores diplomados). 

De hecho, el negocio para Revuelta se basaría fundamentalmente en la venta de los productos nutricionales (fabricados y comercializados por el grupo Kiluva) a las tiendas franquiciadas. 


Y es que Naturhouse no cobra "royalties" a los franquiciados, a diferencia de la mayoría de franquicias (pues únicamente exige el pago de un único "canon" de 600 euros al año). 

Este factor hizo aún mucho más atractivo el modelo de franquicia Naturhouse. 

De hecho, esta se convertiría al poco en una de las franquicias más demandadas en España, siendo premiada internacionalmente.


Contaba el propio Revuelta, que en los años 90 y 2000 "se abrían tiendas Naturhouse sin parar por toda España: todos los hijos de mis amigos me pedían para abrir nuevas franquicias".

De esta forma, Naturhouse llegaría a contar con más 600 tiendas en nuestro país en su época de mayor apogeo, logrando una cifra de negocio superior a los 50 millones de euros.



5) La expansión internacional (2000-2005)

a) Portugal (año 2000)

La primera incursión internacional de Naturhouse se realizaría en Portugal en el año 2000, mercado donde la compañía se implantaría con éxito, llegando a abrir unas 20 tiendas. 



b) Francia, Italia, Polonia y Grecia (2005)

En el año 2005, los hijos de Revuelta se incorporarían a la dirección de la compañía y, junto a ellos, planificaría la expansión internacional de Naturhouse.


Al estudiar la salida al exterior de la compañía se plantearían la siguiente pregunta: 

¿Por qué mercados empezar?

Los criterios de selección fueron los siguientes:

Buscar países con seguridad jurídica.
Que tengan mucha población.
Que tengan una renta per cápita adecuada.

Entre padre e hijos elegirían los 4 países por los que continuarían la expansión internacional tras Portugal: (1) Francia, (2) Italia, (3) Polonia y (4) Grecia.


En los tres primeros, la implantación fue un éxito brutal, haciendo crecer con fuerza la cifra de negocio de la compañía.  


De hecho, Naturhouse pasó de contar con un total de 143 tiendas en España y Portugal en el año 2000, a más de 1.500 tiendas en 5 países en el año 2007.

La facilidad para replicar y franquiciar el modelo de tienda que Revuelta había diseñado (unido a los factores que hacían tan atractivo el negocio de Naturhouse para el franquiciado) jugarían a favor de lograr esta rapidísima expansión.


De hecho, en modelo de negocio sería un rotundo éxito en Francia y en Italia, países que con el tiempo llegarían a aportar mayores ingresos que España, su mercado natural.

En aquella época (periodo de expansión 2005-2017), España contaba con más de 600 tiendas, Italia más de 350, Francia más de 250 y Polonia cerca de 100.   


Sin embargo, en el caso de Grecia la introducción resultaría un "desastre", cerrando el negocio en aquel país al año de haberse introducido. 

Y es que, las diferencias sociales y culturales (tanto de la población como, sobre todo, de los franquiciados griegos que "te toman el pelo en todo") supondrían un gran obstáculo para ser capaz de rentabilizar el negocio en aquel país.



c) El modelo "mixto" de tiendas propias al 10% + tiendas franquiciadas al 90%, y la "estrategia de expansión en forma de mancha de aceite"

Para el crecimiento en mercados internacionales, los Revuelta diseñarían una estrategia de crecimiento "en forma de mancha de aceite", en la que el factor clave era el fichaje de "talento" encargado de gestionar una primera tienda propia que, a continuación, "se replicaría y expandiría como una seta" abriendo nuevas tiendas franquiciadas.


Es decir, una vez que el equipo de Revuelta encontraba en la localidad de un país extranjero (por ejemplo, en una población de Francia) a una persona interesada en el negocio de Naturhouse, la cual cumplía los requisitos exigidos en términos de "talento", la empresa procedía a contratar directamente a ese candidato -ofreciéndole un contrato de trabajo y un buen sueldo- para que se ocupase de montar y dirigir una primera tienda propia de la cadena en su ciudad de origen (por ejemplo, en Tolouse). 


Esta primera tienda propia serviría de para implantar la marca Naturhouse en esa "plaza" del país extranjero, y que coincide con el lugar de residencia de la persona contratada.

Esa primera tienda propia serviría de "germen" para "abrir camino" en el mercado internacional mediante el proceso de replicado y franquiciado de tiendas.

Fuente: web de Naturhouse.

En relación al "talento" buscado, además de la diplomatura o licenciatura en farmacia, nutrición o dietética, uno de los requisitos exigidos consistía en que la persona hablase español, para así poder transmitirle todo el know how del negocio. 

A mayores, antes de ejecutar la apertura de la tienda, el futuro empleado de Naturhouse debía recibir formación específica en España acerca de la gestión de la tienda y sus procesos, sobre nutrición y acerca de los productos ofertados en ella.


Así, por ejemplo, para su expansión por FranciaNaturhouse contrataría a una persona para abrir una primera tienda propia en la ciudad de Tolouse. 

Una vez que esta se lograba consolidar (generando beneficios), serían los propios empleados de la tienda los que se convertirían en franquiciados de Naturhouse, mediante la apertura de nuevos puntos de venta (esta vez ya franquiciados) en ubicaciones cercanas a a esa misma plaza (Tolouse), "extendiendo así la cadena como una mancha de aceite".


Una vez que en los alrededores de Tolouse se habían conseguido abrir unas 10 ó 15 tiendas franquiciadas, desde Naturhouse replicarían la captación y contratación directa de talento para gestionar la apertura de otra tienda propia en una nueva plaza, por ejemplo, Marsella. 

Y, de nuevo, en los alrededores de Marsella se aperturarían otras 15 tiendas franquiciadas a través de empleados (y allegados) de esta tienda, continuando con la estrategia de extensión como si de una "mancha de aceite" se tratara.


Y tras Marsella, Lyon, Niza... Y otras ciudades francesas.

Este es el motivo por el que Naturhouse funciona con un modelo "mixto" de tiendas propias al 10% (que sirven para la apertura de nuevas plazas, así como la búsqueda y formación de personal y potenciales franquiciados) y tiendas franquiciadas al 90% (una vez se ha consolidado el funcionamiento de la tienda propia y la marca Naturhouse es conocida en esa plaza).



d) La expansión por países sin seguridad jurídica: el modelo de "masterfranquicia"

Tras este primer grupo de mercados más cercanos, Revuelta y sus hijos decidirían continuar la expansión internacional por otros países con menor seguridad jurídica y/o mayores "barreras de entrada" a través del modelo de "masterfranquicia".


Mediante este otro tipo de contrato, Revuelta transferiría el know how del negocio a un determinado empresario local para que fuera él quien gestionase la explotación de las franquicias en su país. 

El grupo Kiluva le suministraría en exclusiva los productos nutricionales elaborados en sus fábricas para su comercialización en las tiendas Naturhouse de sus franquiciados, logrando unos márgenes pactados en el contrato de masterfranquicia. 


De esta forma, Revuelta ofrecía a un empresario internacional la posibilidad de replicar el mismo modelo de negocio de Naturhouse en otros países, a cambio del pago de un canon más la venta de los productos Kiluva, evitando así el riesgo inherente de operar directamente en ese país.

La expansión internacional de Naturhouse permitió a la compañía diversificar geográficamente sus ingresos y evitar así el impacto, por ejemplo, de la gran crisis inmobiliaria vivida por España en el año 2007. 


De hecho, Naturhouse se vio obligada a cerrar muchas tiendas en nuestro país durante lo peor de esta "crisis del ladrillo", pero gracias a la salida al exterior "todas las que cerrábamos en España las abríamos fuera: nos salvó la internacionalización".

Es más: el peso del mercado internacional no dejaría de crecer, hasta superar el 75% de los ingresos de Naturhouse a partir de la primera década de los años 2000.


Así, empleando el modelo de franquicia y masterfranquicia, Naturhouse penetraría en nuevos mercados internacionales de: 
  • Europa, como Alemania, Reino Unido, Bélgica o Suiza. 
  • Latinoamérica, en países como Colombia, Perú o Puerto Rico.
  • África, principalmente Marruecos. 
  • O incluso en Asia, en mercados como Filipinas o Singapur.


6) La diversificación del negocio y el impacto de la "crisis covid" (años 2006-2020)

Además de (1) la expansión internacional, otra de las claves del éxito de Naturhouse y del grupo Kiluva fue, sin duda, (2) la diversificación de su actividad.


De hecho, el holding ("family office") se ha ido conformando -a lo largo de los años- por múltiples sociedades encargadas de gestionar todo tipo de negocios en sectores de lo más variado como la perfumería, cosmética, equipos de fútbol, vinos, inversiones inmobiliarias, inversiones financieras, estaciones de ITV, etc. 

De hecho, Revuelta participó incluso en el fallido proyecto de creación de la nueva cadena de televisión "La Séptima".

El motivo: "no poner todos los huevos en la misma cesta" (es decir, diversificar riesgos). 


Y es que, "diversificar viene muy bien a las empresas para crecer pero, sobre todo, para sobrevivir a las crisis".

Así, por ejemplo, en la crisis de la pandemia del 2020, la empresa cosmética del grupo Kiluva "se hinchó a vender geles hidroalcohólicos" (obteniendo grandes beneficios), mientras que la empresa matriz del grupo (encargada del negocio de Naturhouse) apenas pudo funcionar, ya que todas las tiendas estuvieron cerradas. 


De hecho, en el ejercicio 2020, las ventas de Naturhouse sufrieron un desplome del -33%, hasta los 55,1 millones (frente a los 81,7 millones del 2019), haciendo que los beneficios se redujeran también en un -29,2% hasta los 9,4 millones (frente a los 13,3 millones del año anterior). 


Sin embargo, es interesante destacar el hecho de que Naturhouse esquivó las pérdidas incluso durante el año de la pandemia: en 2020 simplemente ganó menos que otros años.

Esta situación se explicaría gracias al modelo de negocio de la compañía (con una liviana estructura de costes gracias a la apuesta de las franquicias, a los grandes márgenes con los que trabaja y a un funcionamiento sin necesidad de deuda financiera).



7) La transformación del modelo de tienda Naturhouse: adaptar el modelo de negocio a los cambios 

Entre la primera tienda abierta en Vitoria en 1992 y los establecimientos Naturhouse existentes en la actualidad hay muy pocos parecidos.


Y es que según el propio Revuelta: "en los negocios tienes que estar continuamente autoinventándote".




8) La salida a bolsa (2015), la entrada en Estados Unidos (2016) y el lanzamiento de la tienda online (2018)

Una vez conquistada Europa y buena parte del mundo... ¿Cómo entrar en Estados Unidos?


Pues saliendo previamente a bolsa: "no es lo mismo presentarse en EE.UU. con una compañía familiar que no la conoce nadie, que hacerlo a través de una empresa cotizada en la bolsa española".

Así, en el año 2016, Naturhouse sacaría un 25% de su capital a bolsa con gran éxito, no tanto por la necesidad de dinero, sino más bien por una cuestión de prestigio internacional.


Tras la salida a bolsa, Naturhouse crearía una sociedad filial en Estados Unidos, si bien la implantación en aquel país resultó muy complicada: siendo "nuevo" y "extranjero" (sin llevar al menos 5 años en el país) no era fácil hacerse con establecimientos en centros comerciales.


Es por ello, que Revuelta decide negociar la adquisición de una compañía estadounidense al fondo Carlyle (la cual contaba con una red de 700 establecimientos y 3.000 empleados).

Esta empresa generaba una ventas cercanas a los 200 millones de dólares, obteniendo unos beneficios de 30 millones. 


Revuelta propondría una acuerdo para el pago de la compra de la compañía mediante el 70% al contado y el 30% restante a 5 años, por si hubiere "vicios ocultos".

Sin embargo, otro fondo de inversión acudiría dispuesto a pagar el 100% al contado, y acabaría llevándose la compañía, hecho que disgustó mucho al empresario español.


No obstante, pasados 3 años, este mismo fondo contactaría nuevamente con Revuelta para ofrecerle el traspaso de la compañía, que en ese periodo había pasado de dar beneficios a generar pérdidas por valor de -10 millones de dólares.

El motivo: habían empezado a vender por el canal online, pero los ingresos procedentes de esta nueva vía no habían sido capaces de compensar la caída de las ventas generadas por las tiendas, que se encontraban ahogadas por el alto coste de los alquileres.



El lanzamiento de la tienda online (2018):

A raíz de esta experiencia, los Revuelta se lanzarían de lleno hacia el canal del ecommerce, diagnosticando la situación de la siguiente manera: 

El mercado se divide en dos segmentos: 

(a) Por un lado, los menores de 50 años, que compran casi todo por internet (venta online).

(b) Y, por otro, los mayores de 50 años, que antes de comprar quieren ver el producto físico (venta presencial).


Con un gran crecimiento de la venta online (pues "los mayores se mueren, pero los jóvenes siguen creciendo"). 

Por tanto, el futuro será mayoritariamente de venta online.

Así, en 2018 deciden montar un departamento de ecommerce, empezando a vender en España, y a los dos meses en otros países del extranjero.

Gracias al lanzamiento de la tienda online en 2018, la empresa pudo capear algo mejor la pandemia del año 2020, cuando las tiendas físicas estuvieron cerradas, si bien su peso es aún muy minoritario.


El modelo mixto de venta online para franquiciados:

Otro de los desarrollos de la tienda online consiste en la creación de un canal específico para atender a los franquiciados, e incluso el desarrollo del servicio de dietista también por internet.


La apuesta por el mercado americano (2022) 

Naturhouse y todo el grupo empresarial acabaría efectuando grandes inversiones en Estados Unidos y Latinoamérica, además de instalar fábricas en esos mercados para servir las tiendas de la cadena. 


Pues, ante los elevados costes logísticos y de aduanas, la exportación de productos directamente desde las fábricas europeas no resulta competitivo (un 30% más caro).




9) Naturhouse, la gran multinacional de la nutrición y dietética

Naturhouse se ha convertido en una empresa de referencia a nivel mundial en el sector de la nutrición y la dietética. 

A principios de los años 90, planteó una gran innovación en el mercado (con respecto al resto de marcas competidoras) mediante la creación de una red de tiendas propias, logrando así el control y la exclusividad del canal, pero de una forma "liviana" en costes y escalable hasta el infinito: el modelo de franquicia.


Tras dos décadas con un crecimiento espectacular (en las que la empresa rozaría los 100 millones de facturación y contaría con cerca de 2.400 tiendas), y tras haber sufrido los efectos de la crisis covid, Naturhouse viene atravesando una etapa de "optimización" de su red comercial, unido a una nueva apuesta internacional.

Así, en el año 2022, la compañía dispone de más de 1.500 tiendas repartidas por 32 países, logrando unas ventas de 50 millones


A la búsqueda de un "partner" para entrar en China, a punto de la firma de un contrato de masterfranquicia en Siria y con un proyecto de entrada en Singapur... 

Naturhouse continuará en los próximos años con su nueva expansión internacional, siempre fiel a su idea de reeducar los patrones alimentarios del mundo.



10) Las claves del éxito de un negocio según Félix Revuelta

Diversificar sin parar, expandirse internacionalmente, adaptar el negocio a los cambios (renovarse y reinventarse), apoyarse en la franquicia para crecer, externalizando gastos, apostar por el talento... 

Son algunas características que claramente se ponen de manifiesto en el caso de Naturhouse.


Sin embargo, según el propio Revuelta, las claves del éxito de cualquier nuevo negocio son cinco:

1) Amar lo que haces (si no amas lo que haces, entonces no estarás dispuesto a dedicarle muchas horas y a trabajar duro).

2) Estar dispuesto a aprender continuamente.

3) Trabajar (es la forma de llegar).

4) Rodearte de los mejores (conseguir un buen equipo: fichar al mejor en aquello en lo que tú fallas; el talento ayuda a crecer).

5) Saber delegar (no es posible estar en todas las fábricas a la vez: aprender a supervisar y controlar, reclamando cierres mensuales y efectuando reuniones de seguimiento).



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