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viernes, 8 de septiembre de 2023

EMPRESAS - DEOLEO, LA MAYOR COMPAÑÍA ACEITERA DEL MUNDO



Deoleo: el líder mundial del aceite de oliva
 
Una de cada cinco botellas de aceite de oliva consumidas en el mundo es de Deoleo.


Y es que esta compañía alimentaria española, una de las más grandes del país, es propietaria de las marcas de aceite más consumidas a nivel nacional -como Carbonell, Koipe, Hojiblanca, Elosua o Giralda- y también de muchas otras a nivel a nivel internacional -como Bertolli, Procer o Louit-.



De hecho, Deoleo es titular de más de una veintena de marcas líderes en sus respectivos mercados y segmentos:
  • En España, a través de sus archiconocidas enseñas typical Spanish (de hecho, Carbonell es la marca de aceite más conocida a nivel mundial). 
  • Pero también en mercados como Italia o Estados Unidos, donde opera bajo marcas de origen italiano

 
La compañía es líder mundial en la producción y venta de aceite de oliva (copando en torno al 20% del mercado internacional), si bien comercializa también otros productos como aceite de girasolaceitunas, encurtidos, vinagres, así como una gran variedad de salsas y condimentos.



Deoleo es actualmente un grupo empresarial que exporta sus productos a más de 70 países en todo el mundo.


A mayores, tiene presencia directa hasta en 11 mercados internacionales a través de sus empresas filiales. 



De hecho, Deoleo se organiza como un holding con una sociedad matriz de la que cuelgan esas 11 sociedades filiales que operan en sus respectivos países: 
  • Reino Unido, 
  • Estados Unidos, 
  • Alemania, 
  • Canadá, 
  • Países Bajos, 
  • Bélgica, 
  • México, 
  • India, 
  • Colombia, 
  • Malasia 
  • y Australia.


Como uno de los mayores grupos alimentarios de España, las acciones de Deoleo cotizan en la Bolsa de Madrid, siendo en la actualidad su principal accionista el fondo de inversión CVC Capital Partners (año 2023), el cual posee más del 50% de su capital.



La empresa generó en el año 2022 una cifra de negocio consolidada de 827 millones de euros -frente a los 701 millones de 2021- (un crecimiento del +18%). 




*(cifras en millones de euros).

Y obtuvo un beneficio neto de 6,2 millones, frente a los 61,3 millones que ganó en 2021 (una caída del 90%, debido fundamentalmente al alza de los costes como consecuencia de la crisis inflacionista).


En los últimos años, tras haber atravesado un agrio periodo de crisis (y que a punto estuvo de hacerla quebrar), la compañía ha ejecutado un drástico plan de saneamiento y recapitalización que le ha permitido reducir su deuda (de 562 millones en 2017 a apenas 101 millones en 2022), mejorando notablemente su situación financiera.



A mayores, Deoleo ha vuelto a anotarse beneficios en los últimos ejercicios, incrementando con creces el valor de la compañía y su potencial.   








La historia de Deoleo: el "fallido" proyecto del grupo SOS de crear una gran multinacional alimentaria española

La actual Deoleo es resultado del proceso de saneamiento y escisión del negocio aceitero del antiguo Grupo SOS, compañía que aspiraba a convertirse en una gran multinacional alimentaria -a la altura de Nestlé o Danone-, y que llegó a ser la segunda mayor empresa alimentaria de España en los años 90 y 2000.

Su origen se remonta a la fusión del Grupo Industrial Arana (propiedad de la familia Salazar) con la compañía arrocera SOS (cuyo titular era la familia Sos) a principios de los años 90.

Partiendo del negocio del arroz, y a base de adquisiciones de empresas, la compañía fue creciendo de manera fulgurante (pasando de facturar 200 millones a finales de los años 90, a más de 1.000 millones apenas dos décadas después), diversificando su actividad hacia el sector aceitero, hasta convertirse en el líder mundial de este producto.

Su apasionante historia es la de un ambicioso sueño: el de sus promotores, los hermanos Salazar, quienes llegaron a crear en "tiempo récord" un enorme emporio nacional del sector alimentario que comercializaba arroz, confitería, pastelería, galletas, frutos secos, aceite, encurtidos, salsas y condimentos por medio mundo.

Además de arrancar una gran multinacional alimentaria de capital nacional, los Salazar pretendían poner en valor el aceite de oliva español en todo el mundo, creando grandes marcas internacionales (como Carbonell), y tratando de desbancar a las omnipresentes marcas italianas, que eran las que hasta ese momento se venían llevando toda la fama (especialmente en el mercado americano).

De hecho, hasta la irrupción de Deoleo, era muy habitual que el aceite de oliva producido en España fuese "malvendido" a las compañías aceiteras italianas como mera materia prima (sin valor añadido); y que estas -inteligentemente- lo reetiquetasen y revendiesen a los mercados internacionales como si fuera de origen italiano, obteniendo mucha mayor rentabilidad aprovechando a la buena imagen y fama mundial de su aceite. 

Fuente: Cortijo Suerte Alta.

Sin embargo, tras una asombrosa y acelerada etapa de crecimiento y expansión internacional, el imperio se acabaría viniendo abajo parcialmente como consecuencia de: 

(1) la crisis económica mundial vivida en la primera década de los años 2000; 

(2) un rapidísimo pero arriesgado crecimiento financiado con mucha deuda, que acabaría provocando problemas financieros; 

(3) y de algunos errores en la gestión, que incluso acabarían en una querella contra sus sus administradores que les apartaría definitivamente de la dirección de la compañía.  

Fuente: El País.

A pesar de todo, el ambicioso proyecto empresarial que ha dado origen a Deoleo (con su interesante trayectoria) es un magnífico caso de estudio por muchos motivos y, por supuesto, parte de la historia empresarial de España.  




1ª Etapa (años 50) 

La creación de Maderas Arana y la comercialización de arroz

El origen de Deoleo se encuentra en el proyecto empresarial puesto en marcha por los hermanos Jesús y Raúl Salazar a mediados de los años 50.

Sus padres (él de origen vasco y ella gallega) habían sido emigrantes en México, país donde habían sido capaces de amasar una gran fortuna a través de negocios relacionados con el sector arrocero. 

Tras su retorno a España, donde nacerían todos sus hijos (un total de 14), su intención era la de crear un gran grupo alimentario. 

De esta forma, nace en el año 1955 Maderas Arana, encargada de explotar en España el negocio de la comercialización de arroz que la familia Salazar había iniciado en México décadas atrás.

Tras el arroz, pronto comenzaría la diversificación hacia nuevas actividades dentro del sector alimentario, creando un verdadero imperio que sería capitaneado por Jesús y Raúl



2ª Etapa (años 70) 

La diversificación hacia el sector del dulce: la creación del Grupo Industrial Arana

En los años 70, la compañía se introduce de lleno en el mundo del dulce mediante la adquisición de las empresas Interván (dedicada a la fabricación de caramelos y dulces bajo la marca "Pictolín") y Bernabé Biosca, S.A. (del sector de la confitería), dando lugar al Grupo Industrial Arana.

La unión de los negocios del arroz con el dulce supondría el primer paso hacia la creación del gran grupo alimentario español -capaz de competir con multinacionales como Nestlé, Unilever o Danone- que los hermanos Salazar se habían propuesta levantar.



3ª Etapa (años 90) 

La unión de Arroz SOS con Grupo Industrial Arana: la creación del Grupo SOS-Arana

El año 1992 marca uno de los grandes hitos en la expansión de la compañía, al producirse el acuerdo para la compra, por parte del Grupo Industrial Arana, de una de las principales compañías arroceras de EspañaHijos de J. Sos Borrás, S.A., titular de la popular marca "SOS".

La operación se materializaría en 1994 por un importe de 4.000 millones de pesetas de la época (24 millones de euros). 

A mayores, como contraprestación, la familia Sos también exigiría ostentar un 10% del capital de la nueva compañía.

Así, la compra de SOS por parte del Grupo Industrial Arana se materializaría mediante una fusión por absorción, dando como resultado el nacimiento del grupo SOS Arana Alimentación.

Los hermanos Salazar poseerían un 28% del capital de la nueva compañía, conviviendo así en su consejo de administración con los miembros de la familia Sos. 

Ambas familias serían los responsables de llevar las riendas de la empresa, si bien la dirección recaería sobre Jesús y Raúl Salazar.

A mayores, el inversor suizo Daniel Klein se incorporaría al capital del nuevo Grupo SOS-Arana, ostentando un 5,3% del accionariado. 

Klein es considerado uno de los artífices "en la sombra" de la gran expansión que experimentaría la compañía, y haría de enlace además para lograr la entrada de otros inversores en el proyecto, como fue el caso del empresario saudí Mansour Ojjeh (accionista también de la escudería McLaren-Mercedes) y que acabaría haciéndose con otro 5% del capital.

Fuente: El Economista.

La fusión de ambas empresas supone el punto de partida para la creación del gran emporio alimentario a partir de los años 90 y del que procede Deoleo.

 


> Arroz Sos: los pioneros del arroz

Como acabamos de ver, el germen del grupo SOS-Arana (posteriormente Deoleo) es la unión del Grupo Industrial Arana con la compañía arrocera Sos

El fundador de esta última, José Sos Borrás, era un cultivador de arroz de Algemesí (Valencia) que venía desarrollando su actividad desde el año 1902. 

Sos había empezado su negocio mediante la venta de granos de arroz directamente en su molino a través de cucuruchos de papel.

A los 10 años, se le ocurrió envasar el producto por kilos, presentándolo en saquitos de tela en los que estamparía su apellido "SOS" (otorgando por primera vez una marca reconocible a un "commodity" como era por entonces el arroz) junto a la imagen de las típicas falleras valencianas sosteniendo una paella. 

Fuente: diario Cinco Días.

Tanto el nuevo formato de presentación, como la imagen de marketing que Sos otorgó al producto, supusieron algo rompedor en el mercado de la época, factores que catapultaron el crecimiento y la popularidad de la compañía, que muy pronto empezaría a exportar sus famosos sacos de arroz a medio mundo.

Fuente: Todocoleccion.net

La segunda generación continuaría con la expansión de la empresa, y en los años 50 cambiaría el saquito de tela por otro envase mucho más práctico y competitivo en costes: el actual paquete de papel

Sin embargo, es con la tercera generación al frente de Sos, cuando disputas familiares acaban precipitando la venta de la compañía al Grupo Industrial Arana.




> Crecimiento e internacionalización del Grupo SOS-Arana (años 90)

Tras la fusión del Grupo Industrial Arana con Sos, el crecimiento del nuevo grupo fue fulgurante, hasta convertirse en una de las principales multinacionales alimentarias de España. 

Y es que, si a principios de los años 90 la empresa apenas facturaba 20 millones, diez años después lograría ventas por más de 600 millones, y dos décadas después alcanzaría una cifra de negocio superior a los 1.200 millones. 

Todo ello gracias a una carrera imparable de inversiones y adquisiciones de empresas alimentarias realizadas por medio mundo. 

Durante los años 90, y tras la adquisición de SOS, se aceleraría además la expansión internacional del grupo, exportando sus productos a decenas de países de Europa y América, logrando una gran diversificación geográfica.

Así, el nuevo grupo adquiere empresas alimentarias estratégicas en varios países, como fue el caso de Bernabé Biosca Tunisie, S.A. -cuya actividad se centraba en el cultivo de dátiles en Túnez, que serían comercializados bajo la marca "El Monaguillo"- o la compañía mexicana Arrocera del Trópico, S.A.

Así, potenciando su liderazgo en el arroz, y a su vez introduciendo la cabeza en nuevos subsectores alimentarios, el grupo empresarial continúa con su crecimiento.

El Grupo SOS-Arana se convierte a finales de los 90 en una gran compañía, cuya actividad se encuentra cada vez más diversificada dentro del sector alimentario (fabricando y comercializando todo tipo de productos de confitería, arroces y dátiles). 

Y también a nivel geográfico, mediante la exportación de sus productos a medio centenar de países, e implantándose directamente en varios de ellos mediante la creación o adquisición de sociedades filiales. 



4ª Etapa (años 2000) 

La apuesta por el negocio del aceite: la compra de Koipe-Carbonell y Bertolli, y la creación del grupo SOS-Cuétara


> La compra de galletas Cuétara y otras marcas de arroz (2000)

En el año 2000, la compañía ejecuta la adquisición del fabricante de galletas Cuétara, líder en España y Portugal, dando lugar a la creación del nuevo Grupo SOS-Cuétara. 

La adquisición contemplaba también la compra de la filial portuguesa de CuétaraBogal (Bolachas de Portugal). 

Se trata de un nuevo e importante paso más hacia la diversificación del grupo, mediante su incursión en el sector de la galletería, favoreciendo también el crecimiento de la cifra negocio global.

Por aquella época, Cuétara facturaba en torno a 120 millones de euros.

Ese mismo año, se anuncia también la adquisición del grupo arrocero portugués SIPA, propietario de las marcas "Saludaes" y "Lorisa".  


> La compra del grupo Koipe por 400 millones (2001)

Tan solo un año después (en 2001), SOS-Cuétara acuerda la compra del Grupo Koipe a la compañía italiana Montedison, que lo había adquirido años atrás.

Koipe había nacido en la década de los 50 en San Sebastián mediante la fusión de trece almacenistas de aceite de la provincia de Guipúzcoa, liderados todos ellos por el prolífico empresario vasco Juan Alcorta Maíz.

La empresa vasca había ido adquiriendo otras compañías competidoras, como fue el caso de la leonesa Elosua, dando lugar al Grupo Koipe, el cual acabaría convirtiéndose en la mayor aceitera de España y de Europa, llegando a cotizar en la Bolsa española. 

En los años 80 y 90, la empresa pasaría a manos francesas (Cereol) y posteriormente italianas (Montedison), hasta que el Grupo SOS-Cuétara lanzase esta OPA (oferta pública de adquisición) que alcanzaría cerca del 80% de su capital, haciendo que la aceitera vasca regresase a manos españolas.

De esta forma, Koipe quedaría integrada dentro del conglomerado empresarial de los hermanos Salazar, los cuales acababan de realizar su primera gran incursión (que no la última) en el sector aceitero.

Por esta operación, SOS-Cuétara desembolsaría cerca de 400 millones de euros, de los cuales 343 se financiarían mediante un préstamo.


De hecho, al mismo tiempo que las ventas del nuevo grupo crecían de forma exponencial con cada adquisición, lo mismo iba ocurriendo con su deuda financiera, puesto que una buena parte de las compras empresariales se irían financiando mediante pasivos bancarios.

El Grupo Koipe (que ya era el resultado de la fusión entre KoipeElosua) era además propietario de la conocida fábrica Carbonell, una de la principales marcas internacionales de aceite, y líder en el mercado nacional.

Carbonell contaba con una factoría en Alcolea (Córdoba) y centenares de hectáreas de cultivo de olivos en Córdoba, Málaga, Sevilla y Granada.  

Con la adquisición del Grupo Koipe, SOS-Cuétara incorporaba una nueva división de negocio (el aceite) a su cada vez más completo portafolio de productos: la multinacional alimentaria de los hermanos Salazar iba tomando cada vez más forma.


> El apoyo de las cajas de ahorro

Una de las claves para lograr la rápida expansión del grupo, fue contar con el apoyo de socios financieros. 

De hecho, Bankia (antigua Caja Madrid) se convertiría en uno de los accionistas de referencia del grupo, al hacerse con un 10% de su capital. 

Y también (ante la gran influencia del Grupo SOS-Cuétara en el sector aceitero de Andalucía) las cajas de ahorro andaluzas acabarían entrando en su capital. 


A mayores, la caja de ahorros vasca (la Kutxa, posteriormente reconvertida en Kutxabank) se convertiría también en accionista de referencia -a través de su antigua participación en Koipe- ostentando un 4,8% del capital.

Fuente: Cinco Días.


> Un suma y sigue de adquisiciones empresariales...

En los siguientes ejercicios, la compañía continuaría creciendo de forma inorgánica (a través de la adquisición de multitud de competidores) mediante su apuesta -fundamentalmente- por los sectores aceitero y arrocero

  • En 2003 compra ACYCO (Aceitunas y Conservas, S.A.), añadiendo a su portafolio de productos todo tipo de aceitunas y encurtidos.
  • En 2004, adquiere American Rice.
  • En 2005, compra la marca de aceites Minerva.
  • En 2006, adquiere arroz "Lassie" al grupo Sara Lee, y la marca italiana de salsas y condimentos "Friol".

Así, a un ritmo frenético de adquisiciones, en apenas 10 años los hermanos Salazar habían conseguido crear un enorme conglomerado en la industria alimentaria, con una destacada presencia a nivel nacional pero también internacional. 

En España el Grupo SOS-Cuétara se posicionaría como la segunda mayor empresa alimentaria del país (solo por detrás de Ebro Foods), siendo líder en importantes segmentos -clásicos en la dieta de los españoles- como son el arrocero, el galletero o el aceitero

De hecho, el propio Rey Emérito, D. Juan Carlos I, felicitaría a sus promotores y visitaría las fábricas del nuevo y pujante líder alimentario español, ejemplo de éxito empresarial patrio.


> La compra de Bertolli por 630 millones (2008) y la expansión por América

Pero es en el año 2008 cuando la compañía da un paso de gigante a nivel mundial, tras la compra de la aceitera italiana Bertolli, uno de los mayores fabricantes europeos de aceite y una de las marcas líderes en mercados como el italiano y el norteamericano.

Bertolli estaba por entonces en manos de la multinacional alimentaria Unilever, y el importe acordado para la transacción fue de 630 millones de euros. 

> El gran crecimiento de la Deuda: el inicio de los problemas financieros

Antes de la adquisición de Bertolli, el Grupo SOS-Cuétara ya venía arrastrando problemas financieros derivados de su elevado endeudamiento, que al cierre de 2008 ascendía hasta los 1.380 millones de euros.

Es por ello, que la compra de Bertolli fue una operación ciertamente arriesgada desde el punto de vista financiero, y pondría a prueba la capacidad de la compañía para generar caja con la que atender a su millonaria deuda.  

De hecho, buena parte de los problemas financieros y crisis que la empresa atravesará en la primera década de los años 2000 -y que a punto estarían de hacerla quebrar- procederían de la enorme deuda acumulada durante años anteriores, unido a un entorno económico que cada vez se volvería más adverso.

No obstante, a nivel estratégico y comercial, se trataba sin duda de una oportunidad que la compañía española no podía dejar escapar para posicionarse como el gran líder mundial del aceite, logrando el tan buscado sorpasso a las empresas italianas. 

De hecho, con la compra de Bertolli, el grupo español (que por entonces estaba valorado en 1.500 millones de euros) acapararía el 20% de la cuota de mercado mundial de aceite de oliva, posicionando además a España como el principal país elaborador de este producto, al ostentar un 50% de la producción mundial.

La idea de los hermanos Salazar era la de crear un gigante español también en el sector aceitero, capaz de desbancar a las marcas italianas en mercados como el americano y potenciando además la presencia a nivel mundial de las marcas propias "made in Spain", como era el caso de Carbonell.


> La expansión por América (2008)

Con una estrategia multimarca y multimercado, SOS-Cuétara pretendía mantener la enseña Bertolli en importantes mercados como Norteamérica, donde las marcas italianas gozaban de una gran implantación y tradición. 


Así, la estrategia comercial consistiría en la explotación de Bertolli (muy presente en los lineales norteamericanos) y de otras enseñas italianas, si bien bajo ellas se envasaría también aceite procedente de las plantas españolas de Córdoba o Jaén, potenciando así la comercialización del aceite nacional.

A mayores, los Salazar plantean también la implantación en Latinoamérica mediante la firma de acuerdos con importadores y distribuidores, así como a través de la compra de redes comerciales. 

Se crea así una nueva red distribuidora y comercial en países como Colombia, Ecuador, Perú o Venezuela.

De esta forma, los aceites del grupo español logran presencia en los supermercados de Latinoamérica, primando además a la emblemática marca Carbonell.

El comienzo de los 2000 representa los "años dorados" del Grupo SOS-Cuétara, que se acabaría posicionando como una gran multinacional alimentaria, con intereses en los sectores del arroz, la galletería, la pastelería o los dátiles, y siendo además el líder mundial del aceite, y el segundo mayor grupo alimentario de España.

Por esta época, la compañía alcanzaría una cifra de negocio superior a los 1.200 millones de euros.

Sin embargo, la situación comenzaría a truncarse a finales de la primera década de los años 2000: la incipiente crisis económica de las "subprimes" provocará una caída del consumo, haciendo que la compañía declarase cuantiosas pérdidas.


> Comienzan los primeros síntomas de asfixia financiera: la venta de Cuétara por 215 millones (2008)

La compra de Bertolli fue una millonaria operación, muy interesante a nivel estratégico, pero difícil de digerir desde un punto de vista financiero, debido a la gran deuda que SOS-Cuétara venía arrastrando. 

Es por ello que, ante la necesidad de conseguir fondos con los que lograr caja e incrementar urgentemente sus niveles de liquidez y solvencia, en el mismo ejercicio en que compra Bertolli, el grupo español anuncia la venta a la competencia de una de sus "joyas": galletas Cuétara.  


Se produce así el traspaso del negocio galletero a Nutrexpa, apenas ocho años después de haber adquirido Cuétara, por un importe de 215 millones de euros.

El Grupo SOS-Cuétara vuelve a cambiar así su denominación por el de Grupo SOS "a secas".



5ª Etapa (año 2009-2013) 

La crisis financiera y la venta del negocio arrocero a Ebro Foods: Grupo SOS se transforma en Deoleo

> La crisis económica (2008-2013): los consumidores se pasan a la "marca blanca"

Como hemos visto, buena parte del impresionante crecimiento experimentado por el Grupo SOS fue financiado a través de deuda.  

Y posiblemente el pago de esa enorme deuda hubiera sido posible si la compañía hubiera  contado con un escenario económico tremendamente favorable. 

Sin embargo, las optimistas previsiones del grupo finalmente no se vieron cumplidas por varios motivos:

a) La gran crisis financiera mundial del 2008 provocaría durante años una fuerte contracción del consumo, haciendo además que millones de consumidores se decantasen por las "marcas blancas" de aceite, un segmento en el que el Grupo SOS-Cuétara no tenía presencia.

b) En España, también tuvo una gran influencia en la expansión de la "marca blanca" el triunfo del modelo de Mercadona: su interproveedor aceitero Sovena (capaz de ofrecer un aceite de calidad aceptable a un precio muy competitivo) fue arrebatando cuota de mercado a los grupos aceiteros clásicos como SOS.

De hecho, si en 2011 SOS ostentaba una cuota de mercado en torno al 20%, en 2016 este porcentaje se acabaría reduciendo hasta un 7,4% a nivel nacional.

A mayores, bandazos en la gestión y una errática política de compras de materias primas (que le llevaría a vender un aceite caro, con el que en ocasiones perdía dinero) provocarían un empeoramiento de los resultados de la compañía, la cual comenzó a declarar pérdidas y a verse realmente asfixiada por su enorme deuda.

Por si los problemas no eran pocos, los hermanos Salazar serían acusados de haberse autoconcedido un crédito de 220 millones con dinero de la compañía a través de la sociedad Cóndor Plus, entre otras presuntas irregularidades. De hecho, el consejo del Grupo Sos acabaría presentando una querella contra ellos, siendo además retiradas todas sus funciones al frente de la compañía.


> El Grupo SOS a punto de quebrar: la venta de "Arroz Sos",  la alianza con Ebro Foods y el plan de reducción de deuda

En torno a 2010, y tras haberse desprendido de varios activos con los que hacer caja, el Grupo SOS seguía necesitando una urgente y gran inyección de fondos con la que poder sanear su balance. 

Ante esta situación, la "tabla de salvación" sería el acuerdo alcanzado con Ebro Foods, su principal competidor, para la venta de su negocio arrocero (el corazón y el origen del grupo) por un importe de 195 millones de euros. 

Mediante este acuerdo que se materializó en el año 2011, Ebro Foods entraría además en el capital de SOS, ostentando un 10% del mismo a través de una ampliación de capital, operación que permitiría inyectar en SOS otros 200 millones de euros.

Se trataba de una alianza estratégica entre ambas compañías, mediante la cual Ebro Foods entraría en el consejo de administración de SOS con dos representantes (Antonio Hernández - presidente de Ebro- y Demetrio Carceller -consejero de Ebro-).

Desde entonces, una de las prioridades a nivel financiero sería la reducción de la enorme deuda que arrastraba la compañía: de hecho, entre 2008 y 2012 esta se vería reducida en cerca de 1.000 millones (de 1.350 a 472 millones).


> Ebro Foods: el nuevo socio de SOS

Ebro Foods era la mayor multinacional alimentaria de España, y que por entonces venía desarrollando su actividad a través de varios subsectores como son el azucarero (mediante Azucarera Española), el lácteo (a través de Puleva) o el de la pasta (contando con importantes fábricas y marcas como Garofalo o Panzani). 

Pero, sobre todo, la mayoría del negocio de Ebro se centraba en el sector arrocero (siendo propietario de la compañía Herba, titular de conocidas marcas como La Cigala, Brillante o La Fallera a nivel nacional; o Mahatma, Carolina, Success, Minute, Reis-Fit, Oryza o Bosto a nivel internacional). 

Tras haber vendido Azucarera Española en 2009 y Puleva en 2010 (logrando así una importante inyección de fondos), Ebro estaba reorientando su actividad hacia el sector arrocero.


> El nacimiento de Deoleo (2011)

Así, sin negocio de galletas (tras haber vendido Cuétara a Nutrexpa en 2008) y sin negocio de arroz (tras la venta de Sos a Ebro en 2011), el menguado Grupo SOS -centrado casi de forma exclusiva en la fabricación y comercialización de aceites- anuncia en 2011 el cambio de su denominación por la actual Deoleo.


Los primeros años de Deoleo fueron de saneamiento (con pérdidas y deudas con las que sus administradores tuvieron que lidiar), al tiempo que de defensa de su posición de liderazgo en el sector aceitero mundial.


> La alianza con Hojiblanca (2012)

En el año 2012, Deoleo anuncia la adquisición de la marca "Hojiblanca" y una planta industrial ubicada en Antequera (Málaga) a la cooperativa Dcoop. 

A cambio, Dcoop se haría con un 9,63% del capital de Deoleo, convirtiéndose en uno de sus accionistas de referencia.



6ª Etapa (año 2014-2022) 

La reestructuración de Deoleo y la entrada del fondo CVC Capital Partners 

Desde el año 2011, Deoleo venía realizando un proceso de saneamiento y reestructuración

Y en este contexto, en 2014 el fondo británico CVC Capital Partners lanzaría una OPA sobre el 29,9% del capital de Deoleo, porcentaje que se incrementaría hasta un 56% años después. 

Estos cambios en la propiedad supondrían también un cambio en la presidencia del grupo, mediante salida de Óscar Fanjul y la entrada en su lugar de José María Vilas.

De esta forma, el fondo de inversión se convertiría en el principal accionista de la compañía española.


> La grave crisis de Deoleo: la venta de activos y la "operación acordeón" para sanear su balance (2019)

Con grandes pérdidas acumuladas y un elevado endeudamiento, la compañía venía atravesando serias dificultades, tanto económicas como financieras.

A mayores, Deoleo procedería a la venta de más activos para lograr liquidez. 

Así, se acuerda la venta de la fábrica de Antequera (adquirida en 2012) nuevamente al grupo Dcoop por 7 millones de euros en el año 2017.

También se vendería el 100% del fabricante de aceitunas y encurtidos ACYCO en 2018 por 13 millones de euros.

Fuente: El Día de Córdoba.


a) PÉRDIDAS

Tras varios ejercicios acumulando pérdidas millonarias -que se habían ido "comiendo" su Patrimonio Neto-, Deoleo llegaría a estar en causa de disolución en 2018. 

Esto obligaría a CVC a realizar inyecciones de fondos en forma de ampliaciones de capital.

En su plan de reestructuración y saneamiento, la compañía se plantearía como objetivo la mejora urgente la rentabilidad a través de un plan de optimización de costes; pero, sobre todo, mediante el incremento del EBITDA en los siguientes ejercicios.


b) ENDEUDAMIENTO 

A mayores, la elevada Deuda Financiera -por importe superior a los 500 millones de euros- venía asfixiando financieramente a la compañía. Esta ocasionaba además un pago de 27 millones anuales solo en intereses. 

De hecho, la ratio de apalancamiento sobre EBITDA de Deoleo en 2018 era de 36 veces (556 millones/15,4 millones) cuando el límite para considerar que una compañía tiene un elevado riesgo de impago de su deuda es de 4. 


Sin embargo, como consecuencia del gran deterioro de la situación financiera de Deoleo (debido a las grandes pérdidas acumuladas en los últimos ejercicios y a la gran deuda que aún venía arrastrando), su presidente y CEO, Ignacio Silva, decide plantear en la junta de accionistas del año 2018 una "operación acordeón" con la que recuperar el equilibrio patrimonial.

Fuente: Expansión.

Esta operación consiste en el saneamiento del balance mediante (1) una reducción de capital para compensar pasivos + (2) una ampliación de capital para inyectar fondos e incrementar Patrimonio Neto:

(1) Reducción de capital: mediante una reducción total del valor de sus acciones, que pasarían a valer cero euros, compensando así buena parte de las deudas de la compañía. 

Esta operación dejaría a los inversores minoristas sin sus inversiones ni ahorros, si bien fue defendida por Silva como la única opción para salvar a Deoleo de la quiebra.

(2) Ampliación posterior de capital: mediante una aportación de 50 millones de euros. 

Esta reestructuración se realizaría mediante el traspaso de todos los activos y pasivos de Deoleo a una nueva sociedad en la que los actuales accionistas tendrían el 51% del capital.

El restante 49% de las acciones quedaría en manos de los fondos acreedores propietarios de los pasivos de Deoleo, mediante una operación de capitalización de buena parte de sus deudas. 

Fuente: Óleo Revista.

A través de esta operación, la Deuda financiera de Deoleo se reduciría de 556 a 242 millones en el año 2019, ampliando además el plazo de sus vencimientos.

A mayores, con la creación de la nueva sociedad Deoleo, se produciría una reorganización societaria y simplificación de la estructura empresarial de todo grupo.


> Las medidas dan resultado (2020-2023): Deoleo vuelve a beneficios

El comienzo de los años 2020, y tras las medidas de saneamiento tomadas (especialmente la "operación acordeón"), el rumbo de Deoleo cambia radicalmente.

Fuente: El Español.

Con una deuda mucho más reducida y asequible (inferior a los 200 millones), la compañía vuelve a beneficios, logrando un crecimiento del EBITDA superior al 30%, y duplicando la ratio de margen sobre EBITDA (que pasaría de representar un 3% a cerca de un 5%).

De hecho, la cifra de negocio de Deoleo volvería a crecer con fuerza en el periodo 2020 a 2023, superando los 800 millones de euros.

El saneamiento de la compañía quedaba así concluido, sentando las bases para una nueva etapa de crecimiento y beneficios.



Año 2023: actualidad 

La crisis inflacionista y la venta de Deoleo por parte de CVC

Superada la etapa de crisis, el principal accionista de Deoleo, CVC Capital Partners, anunciaría en 2019 su intención de desprenderse de su participación en la aceitera española (el 56,4% del capital).

Fuente: Diario de Córdoba.

Para ello, contrataría al banco de inversión Lazard, encargado de sondear a sus principales competidores, muy interesados en la compra: Acesur, Dcoop y Borges

De hecho, el interés en la participación de Deoleo provocaría entre 2022 y 2023 que las acciones de la aceitera se disparasen en bolsa: a mediados de 2023, su capitalización alcanzaría los 145 millones de euros (0,289 €/acción x 501.730 acciones). 

Fuente: LinkedIn.

Por ello, la compañía a la que finalmente se adjudique la venta del 56% del capital de CVC, tendrá que desembolsar unos 79 millones de euros + la prima de valoración que suele incluir este tipo de operaciones.

En 2023, Deoleo generó unas ventas de 827 millones, obteniendo un beneficio neto de 6,2 millones (un 0,7% de rentabilidad, frente al 8,7% del ejercicio anterior). 

La caída de la rentabilidad se debe fundamentalmente al incremento de los costes de las materias primas como consecuencia de la crisis inflacionista, ajuste que la compañía ya está corrigiendo mediante el inevitable traslado de este sobrecoste al precio final de los productos.


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