Eroski, la 4ª cadena de supermercados de España: una historia de cooperativismo, crecimiento y superación de crisis
Eroski es uno de los principales grupos españoles de distribución comercial.
Con más de 1.500 supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia repartidas por toda España, y unas ventas consolidadas superiores a los 5.500 millones de euros, en 2023 logró una cuota de mercado del 4,4%, posicionándose como la 4ª compañía del sector, solo por detrás de Mercadona (26,2%), Carrefour (9,9%) y LIDL (6,4%).
Su sede y gran almacén central se encuentran ubicados en Elorrio (Vizcaya), y cuenta con un treintena de plataformas logísticas repartidas por media España, desde las cuales surte a todos sus puntos de venta, dando empleo a 35.000 trabajadores.
Sin embargo, la compañía ha visto reducido su tamaño en los últimos años: antes del 2010, Eroski venía experimentando un crecimiento espectacular (especialmente en la pujante etapa 1997-2007), llegando a ocupar el 3er puesto en el ranking nacional de cadenas de supermercados, tras hacerse con cerca de 2.500 tiendas y una cuota de mercado superior al 8%.
Desde ese momento "culmen" en cifra de negocio, pero de asfixia financiera por la enorme deuda acumulada, la cooperativa vasca viene acometiendo el cierre de las tiendas deficitarias, así como la venta de otras tantas a la competencia, reduciendo sensiblemente su presencia en el mercado.
Todo ello como consecuencia del forzoso "plan de saneamiento" (que contempla la venta de activos) aplicado por Eroski para lograr flujos de caja con los que reducir su abultada deuda, el principal origen de sus problemas.
Otro de los grandes retos a los que se viene enfrentando la cadena es la gran presión de la competencia (con Mercadona, Carrefour y Lidl a la cabeza), motivo por el cual, en los últimos años, Eroski viene actualizando su modelo de negocio y estrategia comercial.
La etapa de gran crecimiento de Eroski entre 1997 y 2007: (1) apertura de tiendas, (2) alianzas estratégicas y (3) absorción de competidores
Así, iniciando su actividad desde la Comunidad Autónoma Vasca (CAV), desde finales de los años 90, Eroski se ha ido expandiendo por toda España y el sur de Francia a través de una estrategia basada en:
1) Crecimiento "orgánico", mediante la apertura de tiendas propias y franquiciadas por nuevas regiones de todo el país.
2) Crecimiento "inorgánico", a través de la adquisición de otras cadenas regionales y competidoras, como la balear Mercat o la catalana Caprabo entre otras.
3) Asociaciones estratégicas con otras cadenas, como la valenciana Consum (pacto que duró entre 1990 y 2003) o la gallega Vegalsa (en vigencia desde 1998); y también con centrales de compras (para lograr sinergias a través de la gestión conjunta de la función de compras y el desarrollo de la "marca blanca" propia) como fue la alianza firmada con UNIDE o con la francesa Leclerc.
La crisis de deuda y la presión de Mercadona: el "repliegue" de Eroski a partir de 2007
El crecimiento de Eroski por toda España ha sido espectacular, especialmente durante la etapa que va entre 1997 y 2017, años en los que la compañía vasca metería el acelerador a su plan expansionista.
Así, pasaría de gestionar algo más de 200 tiendas en los años 80, logrando una facturación en torno a 800 millones...
...a contar con más de 2.400 establecimientos en 2007 (tras la millonaria adquisición de la cadena catalana Caprabo), obteniendo unas ventas consolidadas superiores a los 9.000 millones de euros y una cuota de mercado del 8,1%.
De hecho, en su momento "culmen", Eroski se la convertiría en el tercer operador de la distribución comercial de España -solo por detrás de Mercadona y del grupo Carrefour (que por entonces también incluía a los supermercados DIA)-, logrando además diversificar en gran medida su actividad comercial hacia otros negocios más allá de la distribución alimentaria, como son las agencias de viajes, la venta de perfumería y cosmética o la moda deportiva.
Fuente: Merca2.es
Sin embargo, este crecimiento (propiciado en buena medida mediante la adquisición de competidores) ha generado a la compañía unas grandes necesidades de financiación cubiertas mediante deuda, disparando el pasivo financiero de la compañía hasta alcanzar un máximo de 3.750 millones de euros en el año 2010.
Este (1) gran incremento de la deuda, unido a
(2) unas previsiones de generación de caja y rentabilidad (que se quedarían muy por encima de la cruda realidad tras la compra de Caprabo, insuficientes como para atender a todos sus compromisos de pago) y
(3) disparando los gastos financieros (especialmente tras la subida de tipos, cuando la compañía ha llegado a asumir intereses superiores al 10%) terminarían provocando grandes tensiones financieras.
De hecho, en los peores momentos de su crisis de deuda, algunos analistas llegarían a poner en duda la viabilidad de la compañía.
Toda esta situación ha desembocado la aplicación de un intenso "plan de saneamiento" y venta de activos desde 2010, haciendo que la compañía tenga que desprenderse de una buena parte de su cartera inmobiliaria y red de tiendas, abandonando así varias regiones españolas a costa de recuperar el equilibrio financiero.
Y es que el origen de una de sus etapas de mayor crisis se encuentra precisamente en la dificultad para "digerir" la gigantesca compra de Caprabo en el año 2007, momento en el cual comenzarían las mayores tensiones financieras y la acumulación de pérdidas ejercicio tras ejercicio.
Así, la reducción de la deuda ha sido la verdadera prioridad de la cadena desde 2010, habiendo pasado de contabilizar un enorme pasivo total (a corto y a largo plazo) de 3.750 millones de euros en ese ejercicio, a menos de 1.000 millones diez años después.
Entre medias, varias negociaciones y acuerdos con la banca acreedora (más de 25 entidades financieras) para reestructurar su pasivo y reclasificar los vencimientos de sus préstamos.
A mayores, Eroski viene haciendo frente a la creciente presión de la competencia (con la imparable Mercadona liderando el mercado y los planes expansionistas de las cadenas alemanas LIDL y ALDI por España), así como a la gran inestabilidad del entorno y mercado.
Y es que sector de la distribución alimentaria es especialmente complejo y competido, y exige disponer de una saneada situación financiera para poder marcar el ritmo y aguantar las "contiendas".
Eroski lleva años inmersa en su plan de saneamiento y reestructuración de la empresa similar -en algunos aspectos- al que ha venido aplicando DIA, uno de sus principales competidores.
Inevitablemente este plan ha pasado por un redimensionamiento a la baja de su red comercial: del máximo de 2.400 tiendas en 2007, a poco más de 1.500 en 2022, adoptando también una estructura de costes más liviana, apostando en buena medida por locales alquilados -no en propiedad- y promoviendo el modelo de franquicia para las nuevas aperturas.
Y es que las diversas etapas de expansión -en épocas de bonanza y ambición- y de "repliegue" en momentos de crisis, parecen ser habituales en muchas de las empresas del sector de gran consumo.
Eroski, es sin duda, una gran compañía, la cuarta mayor de su sector en España, con una gran experiencia, pionera en muchos aspectos y con una fuerte posición comercial: su "talón de Aquiles" ha sido recurrir masivamente a la deuda para financiar un fulgurante crecimiento, quizás demasiado rápido o ambicioso en un entorno que era cada vez más adverso (caída del consumo, crisis económica, incremento de la competencia...).
De hecho, muchas voces califican de "grave error" la millonaria compra de Caprabo en 2007, momento a partir del cual la cooperativa empezaría a mostrar síntomas de asfixia.
La noticia positiva es que, tras años de duras medidas de ajuste, la empresa ha vuelto a la senda de los beneficios, hecho que está permitiendo acelerar su saneamiento y volver a plantear un nuevo plan de crecimiento para Eroski.
Eroski, el negocio de distribución alimentaria de la Cooperativa Mondragón
El Grupo Eroski conforma la división de distribución alimentaria de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).
Mondragón es la mayor cooperativa del mundo, un ejemplo estudiado a nivel internacional, y que fue fundado por el sacerdote José María Arizmendiarrieta en los años 50.
Fuente: El Cierre Digital.
MCC está compuesta por multitud de sociedades cooperativas que explotan diversas líneas de negocio industriales (producción), comerciales (distribución y consumo) y de servicios (financieros, docencia e investigación).
Forman parte de la cooperativa importantes e históricas firmas como Fagor, Ulma, Caja Laboral, EDESA, Kider, Orbea o Maier.
Por su parte, el Grupo Eroski está formado por una gran variedad de sociedades con diferente forma jurídica y propiedad: desde cooperativas (como la sociedad matriz y cabecera del grupo Eroski Sociedad Cooperativa), pasando por sociedades anónimas creadas por la propia cooperativa como Erosmer o participadas total o parcialmente como Caprabo o Vegalsa.
A través de sus diversas sociedades, el Grupo Eroski explota una amplia variedad de marcas y formatos comerciales:
1) los supermercados Eroski City, Eroski Center, Caprabo y Autoservicios Familia,
2) las tiendas franquiciadas Eroski Rapid, Onda y Aliprox,
3) los hipermercados Eroski,
4) los centros de cash&carry Cash Récord y la marca ServiHostel,
5) las gasolineras Eroski,
6) viajes Eroski, óptica Eroski, la correduría Eroski Asegura, la agencia Eroski Inmobiliaria o la marca de telefonía Eroski Móvil,
7) y el supermercado en internet Eroski online.
A mayores, el Grupo Eroski ha venido explotando otros formatos de la distribución comercial más allá de la alimentación (englobados en lo que la cadena denomina "negocios de diversificación"), como son la cadena de tiendas deportivas Forum Sport, las perfumerías If (vendidas en 2017 a la cadena Douglas) o las tiendas culturales Abac (clausuradas en 2013).
Un grupo cooperativo muy dinámico, ejemplo de gestión, y que en sus "años dorados" llegó a ser un verdadero imperio comercial bien diversificado.
La historia de Eroski
1. El origen: el proyecto de distribución alimentaria de la Cooperativa Mondragón (1969)
El origen y los antecedentes de Eroski se remontan a mediados de los años 50, entre las localidades de Éibar (Guipúzcoa) y Elorrio (Vizcaya), en el seno de la Cooperativa Mondragón (MCC).
Por entonces, esta cooperativa (que con el tiempo llegaría a ser la mayor del mundo) se encontraba en pleno proceso de conformación.
La línea de negocio financiera de la cooperativa, representada por Caja Laboral Popular (y que había sido fundada en 1959), había creado un equipo de trabajo encargado de estudiar el funcionamiento de la distribución alimentaria.
Fuente: web de Caja Laboral Kutxa (https://corporativa.laboralkutxa.com)
Para ello, se realizarían varias visitas a las cooperativas de consumo de Francia y Suiza, referentes en aquel momento.
Tras analizar su operativa durante años, la iniciativa de meter la cabeza en el negocio cooperativista de la distribución alimentaria (que inicialmente se había planteado de una forma bastante secundaria) acabaría saliendo adelante con un gran apoyo.
De esta forma es cómo en el año 1969 se materializaría el proyecto a través de la fusión de siete pequeñas cooperativas de consumo (ubicadas en las provincias de Vizcaya y Guipúzcoa), las cuales contaban con un total de 88 trabajadores y miles de consumidores asociados.
Esta nueva gran cooperativa (que imitaba al modelo francés) iniciaría su actividad bajo la denominación de Cooperativa Comerco, si bien, un año después sería rebautizada como Eroski.
Caja Laboral, muy vinculada al proyecto desde sus inicios (pues cinco de los siete fundadores de Eroski tenían relación con la caja), serviría de entidad financiadora para las cooperativas, garantizando así el respaldo financiero al proyecto.
El significado de la marca "Eroski"
El nombre de "Eroski" procede de la contracción de dos palabras en euskera: "erosi" (comprar) y "toki" (lugar), pudiéndose traducir como "lugar donde comprar".
La unión de pequeñas cooperativas para crear un referente en el que los socios son los trabajadores: "propietarios y protagonistas"
El hecho de crear una cooperativa de mayor dimensión (a través de la fusión de pequeñas cooperativas regionales) permitiría superar un ámbito de implantación meramente local o regional, incrementando así su relevancia y competitividad en el mercado.
En 1971, la cooperativa Eroski abriría sus dos primeras tiendas minoristas en Navarra: Alsasua y Pamplona.
El hecho de ser una cooperativa significa que los propietarios de la empresa son a la vez sus trabajadores y/o consumidores.
En el caso de Eroski, cerca del 70% de su plantilla es también "accionista" de la cooperativa (diferenciando entre los "socios consumidores" y los "socios trabajadores"), y contando con derecho a voto en la asamblea general.
2. Los años de "crecimiento orgánico" (años 70)
El gran crecimiento económico y social experimentado por España en las décadas de los 70 y 80, con un incremento en la calidad de vida y en el nivel de renta per cápita de su población, propiciarían el desarrollo de una gran demanda interna en el canal de gran consumo.
De hecho, Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) impulsaría el crecimiento del proyecto Eroski sobre todo a finales de los años 70 y durante la década de los 80, bajo los efectos de la recesión industrial, a través de la apertura y asociación de nuevas tiendas y comercios a su red.
Así, de arrancar con 2 establecimientos en el año 1971, Eroski lograría más de 30 establecimientos dos años después, y en torno a 60 tiendas en 1975.
Fuente: web de AECOC.
Ese mismo año, se produce el traslado de su sede social a la localidad vizcaína de Elorrio (su actual ubicación), inaugurando también su nuevo almacén y plataforma central de distribución de mercancías.
Fuente: web de Mondragón Corporación (www.mondragon-corporation.com).
En 1976, Eroski tendría que hacer frente a una catástrofe que provocaría graves problemas económicos en la empresa: una gran nevada hundiría el tejado de su almacén central.
Este acontecimiento, unido a otras desgracias (un incendio del edificio central de MCC e inundaciones en varios de sus centros) estuvieron a punto de hacer desaparecer la cooperativa.
Sin embargo, lejos de rendirse, los cooperativistas de Mondragón demostrarían una enorme resiliencia y capacidad de crecimiento ante los obstáculos, procediendo a reconstruir las instalaciones y prosiguiendo con su actividad.
Fuente: web de Eroski.
Se trató de una de las varias crisis que la cooperativa ha vivido a lo largo de su historia, y de las que ha sabido reponerse.
En 1979, la red de Eroski estaba compuesta por un total de 76 tiendas ubicadas en la Comunidad Autónoma Vasca (CAV) y Navarra.
Seis años después, en 1985, la compañía triplicaría su facturación tras incrementar el número total de tiendas a 225, localizadas ya por nuevas regiones del norte de España.
La filosofía "cooperativista" y el proyecto comercial planteado por Eroski conseguiría convencer a miles de consumidores y promotores, dando un fuerte impulso a la cadena, que pronto se posicionaría como una de las más importantes de España.
3. El lanzamiento de la "marca blanca" Eroski (1977)
Eroski es la primera cadena de supermercados de España que comenzó a comercializar su propia marca de distribuidor ("marca blanca"), imitando la estrategia comercial de otros grandes distribuidores europeos.
Así, en 1977 se comercializan los seis primeros productos bajo la marca Eroski, los cuales ofrecían -por primera vez a los consumidores españoles- una oferta basada en un calidad estándar y aceptable a precios muy competitivos.
Ante su gran éxito comercial, la extensión de esta nueva gama se iría ampliando con el tiempo, hasta superar las 100 referencias.
El packaging de los primeros productos de la marca Eroski era completamente blanco: de ahí la denominación genérica de "marca blanca" que tan popular se haría en el mercado años después.
En 1978, Eroski inaugura también su primera tienda franquiciada bajo la marca "Erosle".
De esta forma, potenciando la apertura de tiendas propias y franquiciadas, la cadena continuaría creciendo por el norte de España.
4. Diversificación y crecimiento (años 80)
En 1980, la cooperativa Eroski aprueba unos nuevos estatutos sociales en los que se plasma una importante reorganización de su estructura y propiedad (para equilibrar así la estructura de poder y toma de decisiones en la empresa entre los "socios trabajadores" y los "socios consumidores") dotando de estabilidad a la compañía.
Al mismo tiempo, la compañía aceleraría su expansión por nuevas regiones de España.
Para ello, se crearían nuevas sociedades como Erosmer, S.A., que sería la propietaria y encargada de explotar unos 40 hipermercados Eroski, un nuevo formato comercial que la cadena estaba a punto de lanzar.
A través de su plan expansionista, Eroski pasaría de contar con más de 200 tiendas a mediados de los 80, a más de 1.000 en los años 90.
En paralelo a la apertura de nuevas tiendas Eroski por media España, la compañía iría diversificando su actividad comercial a través de la puesta en marcha de nuevos formatos y líneas de negocio (supermercados, hipermercados, agencias de viaje, tiendas deportivas, gasolineras...).
a) Viajes Eroski (1980)
145 tiendas
En 1980, la cooperativa pone en marcha una nueva actividad: la comercialización minorista de viajes.
Para ello, inaugura la primera oficina de "Viajes Eroski" en el centro de Bilbao.
Con el tiempo, Viajes Eroski llegaría a contar con 145 agencias por toda España.
b) Hipermercados Eroski (1981)
En 1981, Eroski pone en marcha la explotación de un nuevo formato comercial en auge: el hipermercado.
De hecho, imitando el modelo francés, Eroski fue uno de los pioneros en la implantación de esta nueva modalidad de "megatienda" en España.
Para ello, se inaugura el primer establecimiento de este gran formato en la ciudad de Vitoria, dando el salto también a la distribución de productos no alimentarios (textil, bazar, menaje...).
Fuente: El Mundo.
En 1989, Eroski inaugura su silo automatizado en el almacén central de Elorrio, erigiéndose como la segunda empresa de España en implantar esta avanzada tecnología, la cual permitiría incrementar la capacidad y eficiencia en el almacenamiento y distribución de la mercancía.
c) Gasolineras Eroski (1993)
En 1993, la compañía inaugura su primera gasolinera Eroski ubicada en las instalaciones del hipermercado de Pamplona.
Una nueva línea de negocio -la comercialización de combustible, complementaria al resto- se incorpora así al conjunto de actividades desarrolladas por la cooperativa.
5. Crecimiento "inorgánico": compra de otras cadenas y alianzas estratégicas (años 90 y 2000)
a) La alianza con Consum (1990-2003)
+200-400 tiendas
En 1990, Eroski firma su primera gran alianza estratégica con la cooperativa valenciana Consum, fruto de la cual surgiría el Grupo empresarial Eroski.
Mediante esta operación, Eroski entraría Consum, y la cooperativa valenciana se incorporaría como miembro en la Cooperativa Mondragón.
Por aquel entonces, Eroski contaba con más de 500 establecimientos (principalmente en la zona norte y centro de España) y Consum con otros 200 (mayoritariamente en la Comunidad Valenciana, además de Cataluña, Murcia y Castilla-La Mancha).
Dos años después (en 1992), Consum se integra como miembro de pleno derecho en Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), en cuya comisión permanente ha mantenido representación directa hasta 2004.
La unión de ambos operadores supondría la creación de la quinta mayor cadena de supermercados de España.
Mediante este acuerdo, ambas cooperativas mantendrían su identidad independiente pero unificando varias funciones (como compras o marketing), creando así un potente grupo de distribución alimentaria a nivel nacional.
Fuente: La Voz de Galicia.
Eroski se encargaría de explotar los hipermercados, mientras que Consum se ocuparía de gestionar los nuevos supermercados que fueran abriéndose y/o adquiriéndose por la nueva sociedad conjunta CECOSA (Centros Comerciales, S.A.).
CECOSA estaba participada mayoritariamente por Eroski (con un 80% del capital), Consum (con un 15%) y Mercasa (con el 5% restante).
La alianza estaría vigente durante 13 años, pues en 2003 se terminaría rompiendo el acuerdo, continuando ambas empresas por separado desde entonces.
Diferencias en la gestión y en la forma de entender la cooperativa darían origen a multitud de divergencias.
Por ejemplo, la propuesta de la cooperativa vasca de sustituir la marca "Consum" por la suya propia ("Eroski") en todos sus establecimientos y packagings, propiciaría la ruptura total, pues "en este negocio, si cedes el control de la marca, has empezado a morir" según manifestarían voces de la compañía valenciana (fuente: Economia3.com).
En su momento más álgido (justo antes de la ruptura a principios de los años 2000), Consum aportaba al Grupo Eroski unas ventas cercanas a los 800 millones de euros, a través de sus 437 supermercados de las enseñas Consum y Charter, dando empleo a 5.300 trabajadores.
b) La alianza con Leclerc
Eroski alcanzaría también un acuerdo con el distribuidor francés Leclerc a principios de los 90 para la centralización de compras.
Aprovechamiento de sinergias, entre ellas, la mejora de los precios de compra.
c) La compra de Sebastián de la Fuente (1996)
+70 tiendas
En 1996, Eroski adquiere la red de 70 supermercados de la cadena Sebastián de la Fuente, con presencia en la Comunidad Autónoma Vasca, Cantabria, Burgos y La Rioja.
Sebastián de la Fuente venía facturando en torno a 10.000 millones de pesetas (60 millones de euros) y contaba con una plantilla de 400 trabajadores (según datos de 1995).
Con esta operación reforzaría así si absoluto liderazgo en la zona norte de España.
d) La compra de UDAMA (Aragón y Andalucía) y SUPERA (Madrid) (1997)
+120 tiendas
En 1997, la cooperativa continuaría su expansión por el centro y sur de España a través de la firma de nuevas alianzas estratégicas con dos distribuidores.
Estas alianzas se formalizarían a través de CECOSA, la sociedad conjunta participada también por Consum:
1) UDAMA (Unión de Detallistas de Alimentación del Mediodía y Aragón): con más de medio centenar de establecimientos, se trataba de la cadena de supermercados líder de Aragón y con una destacable presencia también en Andalucía.
2) SUPERA: compañía que contaba con un total de 61 supermercados, 15 de ellos en Madrid.
Con el tiempo, Eroski acabaría absorbiendo e integrando el 100% de ambas sociedades dentro de su grupo, incorporando más de 100 tiendas a su red.
e) La compra de Cenco (Galicia y Castilla y León) (1997)
+37 tiendas
1997 fue un ejercicio "voraz" en cuanto a la integración de otras cadenas en el Grupo Eroski.
Y es que, ese mismo año, Eroski alcanzaría un nuevo acuerdo para la adquisición de la cadena Cenco, una empresa familiar originaria del Bierzo y que contaba con 37 supermercados en Galicia y Castilla y León, facturaba 47 millones de euros y daba empleo a 432 trabajadores.
Fuente: Diario de León.
f) Alianza y compra de Mercat: el nuevo líder en Baleares (1997)
+125 tiendas
También en 1997, Eroski alcanza un acuerdo con Distribución Mercat, S.A., cadena de las Islas Baleares compuesta por 125 supermercados de la marca SYP ("Servicio y Precio") para formalizar una alianza estratégica mediante la entrada de la cooperativa en el 40% de su capital.
Mercat venía facturando 445 millones, y daba empleo a 3.000 trabajadores.
Las Islas Baleares era una de las regiones más reacias a la apertura de nuevos establecimientos y, mediante esta asociación, Eroski logró hacerse de golpe con una cuota de mercado del 20% en esta comunidad, posicionándose como el nuevo líder también en este mercado regional.
Con el tiempo, la cooperativa vasca incrementaría su participación en Mercat: en una segunda fase hasta alcanzar el 59%, y llegando al 100% en el año 2013.
El precio de adquisición de la cadena balear quedaría fijado en 70 millones de euros.
Los 90 fueron años frenéticos en la adquisición de otras cadenas regionales como forma de expandir la red de supermercados de Eroski.
Sin embargo, serían momentos en los que la empresa comenzaría a endeudarse como forma de financiar estas compras millonarias, hecho que le acabaría pasando factura.
c) La alianza con UNIDE (1997)
También en el año 1997, Eroski firma una nueva alianza estratégica con UNIDE (Unión de Detallistas Españoles, Sociedad Coop.), con sede en Madrid, para la utilización de su central de compras.
Fruto de esta asociación (junto a la adquisición de Mercat y la alianza con Vegonsa) nacería la marca "Consumer" (y "Consumer Natur" para los productos frescos).
La financiación de las adquisiciones con pasivo: el crecimiento de la deuda (años 90 y 2000)
Para financiar la compra de Mercat, Eroski recurriría a la emisión de bonos de deuda (aportaciones financieras subordinadas) por ese importe de 70 millones en el que se cerró la operación, emisión que se formalizaría dos días después de la firma de la adquisición.
Los bonos de Eroski fueron ofrecidos tanto al mercado financiero en general como a los propios trabajadores de la empresa (cerca de 30.000 personas por aquel momento).
g) La compra de 4 hipermercados a Carrefour
La compra de Mercat no era la primera ocasión en la que Eroski recurriría a la emisión de deuda para financiar su crecimiento:
El pasivo de la empresa vasca ya se había visto incrementado recientemente a raíz de otras operaciones, como los 90 millones consecuencia de la compra de 4 hipermercados a Carrefour, los cuales habían sido puestos a la venta por imperativo legal en materia de competencia tras la fusión de PRYCA y Continente.
No obstante, la mayor emisión de deuda se realizaría años más tarde, en 2007, para financiar la millonaria compra de Caprabo.
h) La alianza con Vegonsa en Galicia al 50% (1998)
+180-300 tiendas
A finales de los 90, Eroski venía expandiéndose por toda España, habiendo penetrado tímidamente en Galicia en el año 1997 a través de la compra de una veintena de tiendas de la cadena Cenco.
Sin embargo, en 1998 daría un paso de gigante en su implantación en la comunidad gallega, tras firmar una alianza estratégica con la distribuidora viguesa Vegonsa, líder del mercado en esa región, y que por entonces contaba con 180 supermercados.
Vegonsa era una dinámica cadena de supermercados, propiedad de la familia González Prieto, que estaba en pleno proceso de crecimiento y expansión por toda Galicia.
Explotaba supermercados de las marcas Vego, SPAR y Autoservicios Familia, las tiendas franquiciadas Onda y la cadena regional líder de cash&carry Cash Récord.
La alianza se formalizaría mediante la creación de una nueva sociedad: Vegalsa (Vegonsa Agrupación Alimentaria, S.A.) participada al 50% por la familia González Prieto y Eroski.
Así, los supermercados de la enseña "Vego" pasarían a ser rebautizados como "Eroski", incorporando su catálogo de productos, ofertas y marca blanca, si bien dejando cierta autonomía en cuanto al surtido comercializado a través de las tiendas de Vegalsa.
Mediante la alianza con Eroski, Vegalsa experimentaría un enorme crecimiento, incrementando su red de 180 tiendas (en 1998) a cerca de 300 dos décadas después, y expandiéndose también por otras regiones como Castilla y León o Asturias.
De hecho, Galicia se convertiría en una de las regiones estratégicas para el Grupo Eroski, y Vegalsa (gracias a su magnífica evolución) en una de sus "niñas bonitas".
i) La compra de Aundía (1999)
+15 tiendas
En 1999, Eroski adquiere Autoservicios Aundía, S.A., una cadena pamplonesa que contaba con 14 establecimientos ubicados por toda Navarra, daba empleo a 300 trabajadores y facturando 42 millones de euros (una media de 3 millones por tienda).
Con esta adquisición, Eroski reforzaría su indiscutible liderazgo en esta región.
j) La compra de Forum Sport (1999)
+45 tiendas
Forum Sport era una cadena de tiendas de ropa y equipamiento deportivo que nació en el año 1991 como una cooperativa fundada por varios socios deportistas como Miguel Induráin o Mariano Lejarreta.
La empresa comercializaba productos de primeras marcas deportivas como Adidas, Nike, The North Face o Salomon.
En 1999, Eroski acuerda la entrada en el capital de la compañía, hasta hacerse -tiempo después- con un 93%.
Forum Sport alcanzaría en 2014 las 45 tiendas propias (con un centro outlet) repartidas por media España: Comunidad Autónoma Vasca, Navarra, La Rioja, Cantabria, Asturias, Castilla y León, Aragón, Cataluña, Comunidad Valenciana y Murcia.
La empresa arrojaba por entonces una facturación de 136 millones de euros.
k) El lanzamiento del supermercado online (año 2000)
En el año 2000, la cooperativa lanza su supermercado en internet "Eroski Online".
Daba así el salto a este nuevo canal de venta que, dos décadas después, lograría generar hasta un 4% de las ventas totales de la compañía.
l) La compra de Perfumerías If (2001)
+300 tiendas
Siguiendo la estrategia de crecimiento y diversificación de su actividad dentro de la distribución comercial no alimentaria, el Grupo Eroski da otro gran salto en el año 2001 haciéndose con el 60% del capital de Dapargel, S.L., empresa que venía explotando la cadena de perfumerías If ("In Faradis").
Inicialmente Eroski dejaría a sus antiguos propietarios llevar la gestión de la cadena, si bien, en 2006 terminaría adquiriendo el 40% restante del capital, haciéndose con el control total de la compañía.
Dapargel contaba con su sede central y oficinas en Derio (Vizcaya), y una plataforma logística en Legutiano (Álava).
En 2002, la cadena contaba con 147 perfumerías y arrojaba una facturación de 90 millones de euros, si bien, con el apoyo de Eroski la compañía plantearía la expansión de su red comercial por toda España, hasta superar los 300 establecimientos y unas ventas de 250 millones.
El Grupo Eroski se convertía así en un distribuidor referente y líder a nivel nacional, cada vez más diversificado (mucho más allá de la alimentación).
6. La millonaria adquisición de Caprabo y el gran incremento de la deuda: el origen de la crisis (2007)
La compra de Caprabo (2007)
+569 tiendas
En el año 2007, Eroski lleva a cabo su operación de absorción de mayor envergadura: la compra de la cadena catalana de supermercados Caprabo.
Caprabo era una compañía fundada en 1959 en Barcelona por las familias Botet, Elías y Carbó, y que contaba con 569 supermercados en Cataluña, Madrid y Navarra.
La empresa venía logrando una facturación superior a los 2.200 millones de euros, dando empleo a más de 17.000 trabajadores.
Fuente: Todocoleccion.net.
Así, en 2007, la cooperativa vasca conseguiría imponer su oferta -en la subasta articulada por Morgan Stanley- a la de Permira (propietaria de Dinosol), Carrefour y El Árbol para hacerse con el 75% de Caprabo (que hasta entonces estaba en manos de las tres familias fundadoras) por un importe de 1.125 millones de euros, un precio que suponía 18 veces su EBITDA.
Esta transacción significó valorar el 100% de Caprabo en un horquilla de entre 1.500 y 2.000 millones de euros.
Fuentes financieras llegarían a afirmar que el precio pagado por Eroski para la compra de Caprabo superaba en un 20% a la segunda oferta más generosa presentada a la subasta.
Es decir, que Eroski pagaría un gran sobreprecio por hacerse con Caprabo.
De hecho, el precio desembolsado por la transacción (1.125 millones) supone uno de los más caros que se pagarían en toda Europa por una adquisición en el sector de la distribución comercial.
En el ejercicio 2006 (previo a la compra), Caprabo había logrado un beneficio de 7,5 millones, frente a las pérdidas de -32,5 millones registradas en 2005.
Fuente: diario Público.
Tras la adquisición del 75% del capital por parte de Eroski, el restante 25% quedaría temporalmente en manos de La Caixa (9%) y la familia Botet (16%).
Sin embargo, cuatro años después (en 2011), Eroski alcanzaría un nuevo acuerdo para hacerse con el 9% del capital que estaba en manos de La Caixa.
Fuente: ABC.
Y en 2012, la compañía vasca terminaría haciéndose con el 16% restante, cuyo titular era la familia Botet, alcanzando así el 100% del capital de la distribuidora catalana.
Hasta la adquisición de Caprabo, Eroski no tenía ningún supermercado en Cataluña (pues únicamente contaba con 4 hipermercados operativos en esta región).
De esta forma, la cooperativa daba un nuevo paso de gigante en su implantación en regiones donde apenas tenía presencia.
En el acuerdo de compra, Eroski se comprometería al mantenimiento de la marca "Caprabo", así como la totalidad de su plantilla, factores que habrían influido positivamente en que la operación fuese finalmente asignada al grupo vasco.
7. Máxima expansión y liderazgo nacional (años 2000)
Los años 2000, suponen la época de mayor crecimiento de Eroski.
Y, sobre todo, mediante la compra de Caprabo, la compañía vasca daría un importante paso en su proyecto de crecimiento y expansión por toda España.
De esta forma, pasaría de contar en 2007 con:
- 1.800 establecimientos,
- en torno a 35.000 trabajadores
- unas ventas de 6.400 millones
- y ostentar una cuota de mercado del 6,2%.
A incorporar 569 tiendas adicionales (un crecimiento de su red del +28%), contando en el año 2008 con:
- 2.441 establecimientos,
- 47.652 trabajadores,
- arrojando una cifra de negocio global superior a los 9.000 millones de euros
- y una cuota de mercado del 8,1%.
De hecho, con esta nueva absorción, Eroski se convertiría en el tercer mayor operador de distribución alimentaria de España (solo por detrás de Mercadona y Carrefour).
Fue el momento "culmen" de la cadena vasca, cuando lograría estar en el podio de la distribución comercial española.
Supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, almacenes de cash&carry, gasolineras, agencias de viajes, ópticas, perfumerías, tiendas deportivas...
Una gran variedad de formatos comerciales formaban parte del Grupo Eroski, uno de los líderes de la distribución comercial española.
Un imperio comercial montado a través de:
(1) un modelo cooperativista y comercial de éxito, que ha contado con el respaldo (material y financiero) de la gran Cooperativa Mondragón;
(2) la compra de competidores (como Mercat en Baleares, UDAMA y SUPERA en Aragón y Andalucía, Sebastián de la Fuente en Madrid o Cenco en Castilla);
(3) las alianzas estratégicas con otros operadores del mercado (como Vegalsa en Galicia, Consum en Valencia o Leclerc en Francia);
(4) la estrategia de crecimiento y diversificación de la actividad implantada por la empresa.
Sin embargo, esta gran expansión financiada con deuda, pronto comenzaría a pasar factura a la cooperativa vasca.
8. El apoyo de la Cooperativa Mondragón para el crecimiento de Eroski
Una de las claves del crecimiento de Eroski fue, sin duda, su vinculación desde sus inicios con Caja Laboral, el principal exponente de la rama financiera de la Cooperativa Mondragón.
Caja Laboral había sido puesta en marcha para financiar la actividad de las cooperativas y, de hecho, Javier Erdozía, uno de los ejecutivos de la entidad financiera, sería el primer director general de Comerco-Eroski.
La financiación ofrecida por Caja Laboral a los cooperativistas para la consolidación del proyecto Eroski, así como el apoyo general de Mondragón, facilitarían sin duda su crecimiento y expansión.
Sin embargo, las grandes necesidades de financiación de Eroski (especialmente tras las millonarias compras de competidores) se dispararían, llegando a recurrir a más de 25 entidades financieras, más allá de Caja Laboral.
9. El inicio de la crisis de deuda de Eroski (2007)
La millonaria adquisición del 100% de Caprabo -de forma "troceada" entre los años 2007 y 2012- (por un importe total de 1.700 millones de euros) sería financiada nuevamente con emisiones de deuda.
a) ELEVADO ENDEUDAMIENTO HASTA NIVELES INASUMIBLES
De hecho, esta transacción dispararía el pasivo del Grupo Eroski hasta el máximo histórico de 3.750 millones de euros en el año 2010, un nivel inasumible:
a.1) no tanto por la proporción de pasivo (que sobre un activo consolidado de 6.746 millones representa una ratio de endeudamiento de 56%),
a.2) sino por la insuficiencia de los flujos de caja generados por el negocio para atender la amortización de su deuda.
De hecho, si hallamos la "ratio de apalancamiento sobre EBITDA = Deuda financiera / EBITDA" para medir la capacidad de Eroski de devolver sus deudas en el año 2010 (el de máximo endeudamiento), obtenemos un valor de 3.750 millones / 410 millones = 9,1, cuando el valor máximo admitido es = 4 (significaría la existencia de un riesgo muy elevado de impago de la deuda).
Esta situación sería la causante de importantes tensiones financieras.
Resulta muy interesante el análisis financiero y las conclusiones de la situación del Grupo Eroski en estos años de máximo endeudamiento y crisis publicado por el blog "Desde mi Atalaya":
Fuente: blog www.desdemiatalaya.com
b) CONTRACCIÓN DEL CONSUMO Y CAÍDA DE LAS VENTAS Y FLUJOS DE CAJA DE SUS DISTINTOS NEGOCIOS
A mayores, debido a la conjunción de varios factores adversos del entorno en la economía española (subida del IVA, contracción del consumo, crisis económica...) ese mismo año, sus distintas divisiones entrarían en una profunda crisis, generando cuantiosas pérdidas.
c) CRECIENTE PRESIÓN DE LA COMPETENCIA: MERCADONA, CARREFOUR Y LIDL
Por si fuera poco, la competencia creciente de Mercadona, Carrefour y las cadenas alemanas Lidl y Aldi venía arañando cuota de mercado a la cadena vasca, erosionando su cifra de ingresos y, por tanto, los flujos de caja obtenidos, tan necesarios para atender los préstamos contraídos.
CAUSAS DE LA CRISIS DE EROSKI (2007-2017):
=
(1) ELEVADO ENDEUDAMIENTO
+
(2) CONTRACCIÓN DEL CONSUMO
+
(3) INCREMENTO DE LA COMPETENCIA
En un entorno adverso, Eroski no habría sido capaz de asumir y estabilizar la grandiosa y rápida expansión ejecutada en el periodo 1997 a 2007 por la que, en apenas 10 años, pasó de contar con menos de 1.000 tiendas a 2.441 puntos de venta, viéndose obligada a tirar continuamente de deuda bancaria.
La compra de Caprabo: ¿oportunidad única de crecer o grave error financiero?
2008-2016: Deuda y pérdidas, la peor etapa en la historia de Eroski
Antes de la compra de Caprabo en el año 2008, Eroski venía acumulando año tras año cuantiosos beneficios.
De hecho, un año antes (en 2007), el grupo vasco había obtenido un beneficio neto récord por importe de 201,8 millones de euros (un 2,6% de rentabilidad neta sobre ventas).
Sin embargo, el mismo ejercicio en que se produjo la absorción de la cadena catalana, el resultado se volvería negativo por importe de -97 millones de euros, iniciando la peor etapa -también en términos de rentabilidad (entre 2008 y 2016)- de la historia de Eroski.
En este sentido, destaca el ejercicio 2014, cuando la empresa declararía unas pérdidas récord de -280 millones de euros (un -4,5% de rentabilidad negativa).
Toda esta situación (pérdidas + deuda inasumible) irremediablemente terminaría con un "plan de saneamiento y reestructuración" que contemplaba medidas de choque como:
1) La refinanciación de la deuda con la banca acreedora.
2) La puesta en marcha de un programa de venta de activos con el que generar liquidez, precisamente para amortizar buena parte de esa deuda (lograr el saneamiento del balance) y hacer frente a los compromisos de pago.
De hecho, tras haber pujado con un alto precio por no dejar escapar a Caprabo, Eroski se vería obligada tiempo después a una dolorosa decisión: incluir también a la cadena catalana entre su lista de activos a la venta.
El problema: con toda seguridad ningún comprador estaría dispuesto a abonar el sobreprecio que la cadena vasca había pagado en su momento por Caprabo.
Muchas voces afirmaron que la adquisición de Caprabo (y el gran endeudamiento derivado de esta operación) fue un gran error que la cadena viene pagando con creces, causante del "repliegue" que Eroski ha venido viviendo en los últimos años.
10. Desinversiones, cierres y saneamiento (2012-2022)
La venta de supermercados e hipermercados Eroski (2012-2022)
A partir de 2012 (y durante más de una década), Eroski iría ejecutando su "plan de saneamiento" para la reducción de su abultada deuda y lograr la vuelta a la rentabilidad, tomando medidas como:
- El cierre de los centros no rentables.
- La venta de numerosos activos: supermercados e hipermercados a competidores.
- Y la enajenación de las líneas de negocio "de diversificación".
Destacan, por ejemplo, entre muchas otras operaciones:
- El traspaso de 160 supermercados ubicados en el centro y sur de España en el año 2015 al Grupo DIA por un importe de 146 millones de euros.
- La venta de 36 hipermercados (incluyendo 22 gasolineras) a Carrefour en 2016 por 205 millones.
- La venta de 8 hipermercados y una gasolinera a Family Cash en 2019 por otros 100 millones.
- La operación de "sale and lease back" firmada con el fondo Reit WP Carey para la venta de inmuebles que acogen a 27 de sus supermercados por 86 millones. Mediante esta operación, Eroski seguiría manteniendo su actividad en esos establecimientos pero como arrendatario (pagando un alquiler al fondo que pasó a ser el nuevo propietario de los locales).
- O la venta de algunos supermercados e hipermercados ubicados en Galicia y Castilla y León a su socio Vegalsa.
Estas numerosas operaciones de venta de establecimientos provocarían una sensible reducción de la red comercial de Eroski, (de 2.400 tiendas en 2007, a algo más de 1.500 en 2022) haciendo que la cuota de mercado de la cadena vasca se viera irremediablemente mermada (del 8,1% al 4,4%) y cayendo de la tercera a la cuarta posición en el ranking de los mayores distribuidores alimentarios España.
Para superar esta profunda crisis, Eroski se vería obligada también a pedir importantes sacrificios a los socios cooperativistas: congelación de sueldos, traslados de personal e incluso incrementos de jornada (en un +10%) sin aumento retributivo.
Gracias a todas estas medidas, la cooperativa ha sido capaz de superar las consecuencias de esta grave crisis, encontrándose en una nueva fase que pasa por reinventar su modelo para seguir siendo competitiva y capaz de volver a crecer con fuerza en los próximos años.
Pérdida del liderazgo en el formato de los hipermercados: de 113 a 35 tiendas
Eroski fue una de las cadenas pioneras en España en cuanto al desarrollo del formato de los hipermercados, llegando a ser el segundo operador que más "híper" disponía por toda la geografía nacional.
De hecho, la compañía española llegaría a contar con 113 hipermercados en el año 2007 (su época de mayor apogeo), superando incluso a Alcampo (que por entonces contabilizaba al más de 60 centros) y acercándose al líder, Carrefour (con más de 150).
Sin embargo, el forzoso "plan de saneamiento" obligó a la cooperativa a desprenderse de buena parte de sus hipermercados (muchos de ellos vendidos a competidores como Carrefour), quedando reducida su red a tan solo 35 en el año 2022.
De esta forma, mientras sus competidores han ido creciendo (pues en 2022, Carrefour llegaría contaba con más de 200 hipermercados en España y Alcampo en torno a 80 centros), la presencia de Eroski se ha visto menguada hasta superar tímidamente la treintena.
La venta de la cartera inmobiliaria (2010´s)
El plan de Eroski para lograr liquidez viene contemplando -especialmente desde 2010- la venta de una gran parte de su cartera de activos (la mayoría: los inmuebles que acogen sus tiendas), cediendo así la propiedad para pasar a ser prioritariamente arrendatario.
Los objetivos: la reducción del activo, el incremento de la liquidez, la reducción de la deuda y el incremento de la rentabilidad (especialmente la rentabilidad operativa, al contar ahora con menos activos).
El cierre de las tiendas Abac (2013)
En 2013, Eroski anunciaba el cierre de las 4 tiendas culturales Abac que la compañía explotaba en Madrid, Vitoria y Toledo y donde trabajaban 40 personas.
Este proyecto había nacido de la mano de la cooperativa Abacus, contando con Eroski como socio.
Con el paso del tiempo, Abacus se desvincularía por completo, quedando los establecimientos en manos de Eroski.
Las tiendas Abacus ofrecían una amplia variedad de libros, juguetes, artículos de papelería, manualidades y productos multimedia.
La venta de Perfumerías If (2017)
Una de las líneas más afectadas por el plan de saneamiento llevado a cabo por Eroski sería su negocio de perfumería, representado por la cadena If.
If llegó a contar con más de 300 tiendas por toda España en el año 2010, posicionándose como uno de los líderes del sector a nivel nacional.
Sin embargo, en 2012 y ahogada por la deuda, Eroski pondría a la venta su cadena de perfumerías, si bien, ante la falta de un comprador, comenzaría a clausurar varios de sus establecimientos, pasando de contar con 300 a poco más de 100 en apenas 5 años.
Finalmente, en el año 2017, Eroski alcanzaría un acuerdo con la compañía alemana Douglas para la venta de las 102 perfumerías de la cadena If que mantenía operativas, junto a su plataforma online.
La entrada de un nuevo socio capitalista para gestionar los negocios de Baleares y Cataluña (2021)
A finales de 2019, Eroski iniciaría un proceso de búsqueda de un socio capitalista que permitiera fortalecer su estructura financiera (y ante la imposibilidad de encontrar comprador para cadenas como Caprabo).
Así, dos años más tarde (en 2021), alcanzaría un acuerdo con el holding inversor EP Corporate Group (propiedad del mutimillonario checo Daniel Kretínsk) para su incorporación como socio al 50% en Supratuc 2020, la sociedad del Grupo Eroski encargada de explotar los negocios de Cataluña (supermercados Caprabo) y Baleares (SYP-Eroski).
Gracias a la inyección de capital de este nuevo socio, Eroski mejoraría su situación financiera, pudiendo cumplir el calendario de amortización de deuda fijado para el 2021.
La venta de Viajes Eroski (2022)
En 2022, la cooperativa vasca alcanzaría un acuerdo con el operador World2meet (W2M) del Grupo Iberostar para la venta de su negocio de agencias de viajes.
Así, las 145 oficinas de Viajes Eroski, junto a sus 6 departamentos comerciales de grupos y la división especialista en negocios Travel Air, pasarían a manos del grupo turístico.
En el acuerdo se incluyó la cesión de la marca "Viajes Eroski" durante un plazo determinado de tiempo.
La reducción del endeudamiento y la vuelta a la rentabilidad (2023)
A través del plan de saneamiento que Eroski viene aplicando desde hace varios años, su deuda se ha ido reduciendo considerablemente, desde el máximo de 3.750 millones en el año 2010 (tras la millonaria compra de Caprabo), hasta los 900 millones de pasivo con los que cerró el ejercicio 2022.
EVOLUCIÓN DE LA DEUDA FINANCIERA DE EROSKI:
- 2007: 2.644 millones
- 2010: 3.750 millones
- 2014: 2.515 millones
- 2020: 1.396 millones
- 2022: 909 millones
No obstante, la deuda sigue siendo excesivamente abultada, especialmente en un entorno en que los tipos de interés han ido al alza, viéndose la empresa obligada a pagar créditos con tipos de interés que superan el 10%.
La buena noticia son los beneficios, pues la compañía española viene obteniendo rentabilidades positivas en los últimos ejercicios: en 2021, por ejemplo, con 105 millones de beneficio neto, lograría su mejor resultado de los últimos 13 años.
Una tendencia muy positiva y significativa de que, después de años de gran esfuerzo, la compañía está consiguiendo enderezar su rumbo, algo que está ayudando sin duda a acelerar el saneamiento de la cadena y a plantear un nuevo crecimiento.
11. Eroski en la actualidad
Tras haber tocado el cielo (con su gran expansión de los años 2000) y el suelo (con la crisis de deuda), el Grupo Eroski es hoy la cuarta mayor cadena de supermercados de España.
El gran crecimiento de la deuda (como fuente de financiación para su crecimiento) le acabaría provocando una gran asfixia financiera, propiciando la aplicación de un plan de reestructuración y saneamiento que ha contemplado la venta de buena parte de sus activos.
Así, tras "adelgazar" mediante el traspaso de una buena parte de sus tiendas a sus competidores y clausurar las líneas de negocio deficitarias, la red comercial de Eroski se ha visto menguada hasta los más de 1.500 establecimientos con los que contaba en 2022.
Son años en los que Eroski viene buscando la recuperación de su equilibrio financiero, al tiempo que incrementar la competitividad y rentabilidad de su negocio pero, sobre todo, garantizar su viabilidad.
Un repliegue comercial por el que la cadena ha decidido centrarse principalmente en sus regiones "estratégicas" (Comunidad Autónoma Vasca, Navarra, Aragón, La Rioja, Galicia, Baleares, Cataluña y Madrid) abandonando aquellas que no lo son, y apostando también por el modelo de franquicia para volver a crecer de forma mucho más rentable.
Son diferentes momentos históricos (expansión, racionalización y adaptación del modelo de negocio a las nuevas circunstancias) que requieren de distintas estrategias.
No obstante, Eroski ha atravesado varias crisis a lo largo de su historia y de todas ha sido capaz de reponerse: actualmente sigue siendo un gran referente del sector, innovador y pionero en el mundo de la distribución comercial, capaz de expandirse y conquistar nuevas regiones con su modelo cooperativo, pero también de "replegarse" cuando las circunstancias de la "batalla" lo requieren.
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