LA HISTORIA DE DONUTS: DE PANRICO A BIMBO, EL IMPERIO DEL DONUT ESPAÑOL - EMPRESAS

Donuts-Panrico: la historia del imperio del donut español

Hablar de los donuts en España es hacerlo del antiguo grupo Panrico: un conglomerado empresarial que llegó a ser un auténtico "imperio de la pastelería industrial" en buena parte del mundo, principalmente en la Península Ibérica.

Fundada por Andrés Costafreda en de la década los 60, Panrico llegó a vender sus donuts en más de una decena de países, convirtiéndose en una de las principales industrias alimentarias de España. 

Tras cuatro décadas de gran expansión (1960-2000), la compañía atravesaría una grave crisis durante los años 2010, cambiando varias veces de propietarios y luchando por evitar la quiebra.

Actualmente, el "espíritu" y las marcas del antiguo grupo Donuts-Panrico perviven por separado en dos empresas: 

(1) Donuts, propiedad de la multinacional mexicana de panificación Bimbo;

(2) y Panrico, cuya titularidad es de la alimentaria española Adam Foods.  

 

A continuación hacemos un repaso a la historia de la rosquilla más famosa del mundo "made in Spain".

1ª etapa: nacimiento y crecimiento de Donuts-Panrico (los 60´s)

1. Los antecedentes en una pequeña panadería de Cataluña (1928)

El origen del imperio español de los "donuts" se encuentra en un pequeño negocio de panificación puesto en marcha en 1928 por Andrés Costafreda. 

La panadería, que estaba ubicada en un pequeño pueblo leridano, fue poco a poco creciendo a medida que incorporaba a su portafolio nuevas variedades de pan y pasteles. 

Costafreda era un empresario de mentalidad inquieta, lo cual favoreció la introducción de innovaciones, tanto a nivel técnico y productivo, como en el propio catálogo de productos. 

De hecho, la diversificación fue una de las claves que permitirían el crecimiento de su negocio de panificación, consiguiendo además que sus productos llegasen a buena parte de la provincia. 

Las ganas de expansión y diversificación del negocio llevarían a Costafreda a poner en marcha una nueva empresa en 1952: Costafreda y Sugarline, S.A., dedicada a la producción y comercialización de productos y aditivos para las harinas panaderas. 

2. El descubrimiento de los "donuts" en un viaje a EE.UU. (años 60)

A principios de los años 60, Costafreda realiza un viaje a Estados Unidos junto a su socio José Rivera.

Una vez allí, ambos descubrirían los legendarios donuts americanos: una sabrosa y esponjosa rosquilla frita cubierta de azúcar glaseado, un bollo muy introducido en la dieta habitual de los ciudadanos norteamericanos, especialmente al desayuno o para tomar con el café.

Por aquel entonces el "donut" era completamente desconocido para el público español, y ambos socios detectan la oportunidad de introducir este producto en España. 

Para ello, se pondrían "manos a la obra", aprendiendo los métodos de fabricación, familiarizándose con la maquinaria e ingredientes y haciéndose con recetas de donuts. 

Así, en EE.UU. contactan con proveedores de maquinaria para su importación a España, poniendo en marcha la primera fábrica de donuts de nuestro país. 

Sin duda, el gran conocimiento y experiencia en el sector de la panadería y pastelería por parte de Costafreda fueron vitales para el exitoso desarrollo del negocio. 

De hecho, la máquina que Costafreda había visto funcionar en EE.UU., y que decidió adquirir y traer a España, requería de un tipo de harina que por aquella época era imposible de encontrar en nuestro país. 

Es por ello que el empresario se vería obligado a desarrollar una nueva fórmula propia (distinta a la americana original) para la fabricación de los donuts españoles.

3. La puesta en marcha de la primera fábrica de donuts en España (1962)

En 1962, y con un capital inicial de 2.400 euros (400.000 pesetas de la época), Costafreda y Rivera inauguran en Barcelona la primera fábrica de Donut Corporation Española, S.A., dedicada a la fabricación y comercialización de los donuts.

Con maquinaria traída directamente de EE.UU. se organiza y arranca el primer obrador de donuts que inicialmente estaba ubicado en la ciudad de Barcelona. 

Se trató de una apuesta ciertamente arriesgada, pues hasta el momento el donut era un producto inédito en España, si bien su introducción resultaría un increíble éxito.

Inicialmente, los donuts se elaboraban de mañana en el obrador y se repartían a diario en furgoneta por los principales comercios y cafés de Barcelona. 

El consumidor español veía a los recién lanzados donuts como rosquillas (un dulce de gran tradición en nuestro país) pero mucho más tiernas y sabrosas, perfectas para tomar al desayuno, el café o a la merienda.

La recién introducida bollería fue cautivando a los paladares de los consumidores, que la irían incorporando a su desayuno y merienda habituales. 

La implantación de los donuts coincidió con un momento en que la economía española comenzaba a experimentar una época de crecimiento y apertura al exterior (con cada vez más movimiento de personas de de distintas nacionalidades, muchas de ellas ya conocedoras de los donuts), factores que contribuirían al éxito comercial del producto.

Tras Barcelona, nuevas poblaciones de Cataluña, y posteriormente de gran parte de España comenzarían a consumir los donuts. 

Con una flota de reparto compuesta por media docena de furgonetas (y que tan solo unos meses después se duplicaría), los donuts estaban cada vez más presentes en los desayunos y meriendas de los consumidores españoles: cafeterías y tiendas de alimentación los comenzaban a ofrecerlos de forma regular entre su oferta de productos.

La implantación de los donuts en nuestro país resultaría un verdadero "boom", llegando a superar en 3 veces el nivel de consumo medio por habitante del mercado americano.

El reto de hacer llegar una pieza de bollería "fresca" hasta el punto de venta en el mismo día obligaría a la empresa (años después durante su etapa de expansión), a poner en marcha nuevas plantas productivas por toda España.

4. La publicidad: clave en la expansión del donut

En la historia de la marca hay un hecho que  supondría la explosión definitiva de la demanda de donuts en todo el país y el consiguiente crecimiento de las ventas: la famosa campaña publicitaria realizada en televisión en el año 1973 bajo el eslogan "¡Anda, los donuts!".

Este spot (en el cual un escolar de la época se quejaba de haberse olvidado este bollo en casa) convertiría a los donuts en el nuevo dulce de moda para las meriendas de los escolares españoles, catapultando la evolución de la compañía y haciendo tremendamente popular a la marca.

De hecho, los Donuts se convertirían en todo un icono de los hogares españoles.

Así, las ventas crecerían rápidamente, siendo necesaria la contratación de nuevos turnos en fábrica.  

De hecho, durante su etapa de máxima expansión (en los años 80 y 90), España alcanzaría un consumo de 250 millones de donuts al año, es decir, 8 donuts cada segundo.

5. La marca registrada "Donuts", propiedad intelectual en España y Portugal 

En el momento de introducir el innovador bollo en nuestro país, Costafreda tendría la gran visión de solicitar la titularidad de la palabra "donuts" como marca registrada para España y Portugal, pues por aquel entonces este término era desconocido en la Península Ibérica. 

De esta forma, el empresario se haría con la propiedad intelectual de una palabra que en el resto el mundo es un genérico, hecho que se mantiene en la actualidad: mientras en cualquier país "donut" es parte del vocabulario común, en España y Portugal se trata de un marca registrada.

6. El arranque la fábrica de pan Panrico 

(años 60)

Meses después de la puesta en marcha de la fábrica de donuts, Costafreda inaugura junto con su socio otra sociedad dedicada a la elaboración de varias clases de pan, entre ellos, el pan de molde y los palitos de pan crujientes denominados "Grisines". 

Esta nueva empresa tomaría la denominación de Panificio Rivera Costafreda, S.A. (cuyo conocido acrónimo es Panrico). 

Los productos de la panificadora Panrico fueron también un éxito a nivel comercial (pues el crecimiento económico experimentado a finales de los años 60 y durante los 70, había despertado una fuerte demanda de consumo en la clase media española). 

A mayores, la apertura de nuestra economía al exterior también jugaría a favor de la introducción de novedades en la dieta y en la cesta de la compra.

Panrico comienza a funcionar conjuntamente con Donuts, explotando las sinergias derivadas del funcionamiento de ambas, especialmente en lo relativo a las compras de materias primas y el aprovechamiento de la red de distribución para el reparto diario. 

Ambas compañías (Donut Corporation Española, dedicada a la elaboración de donuts, y Panrico, dedicada a la fabricación de pan) eran dirigidas por las familias Rivera y Costafreda, y supondrían el germen del incipiente grupo Donuts-Panrico.  

2ª etapa: la época de crecimiento y expansión 

(años 70 y 80)

7. La red de fábricas y delegaciones por toda España

Tras la introducción del producto durante la primera década de actividad, y con una demanda creciente por todo el país, Donuts-Panrico pone en marcha un ambicioso plan de crecimiento basado en la inauguración nuevas plantas de producción en diferentes regiones: Madrid, Andalucía, Castilla y León, Galicia, Asturias, Valencia, Murcia, Baleares, Canarias... 

Esta red de factorías se pondría en marcha a través de la asociación con inversores locales mediante la creación de sociedades filiales mixtas ("joint ventures") cuyo capital estaba participado por Donuts-Panrico y el correspondiente socio regional.

De esta forma, compartiendo inversiones, resultaba mucho más asequible la compra de activos, siendo mucho más rápida (y menos arriesgada) la expansión por toda España. 

Así, a lo largo de las décadas de los 70 y 80, se ponen en marcha sociedades mixtas como, por ejemplo, 

Donut Corporation Asturias (en Gijón), 

Donut Corporation Valencia, 

Donut Corporación de Sevilla, 

Donut Corporation Murcia,

Donut Corporation del Norte (en Zaragoza),

Donut Corporation Tenerife

ó Donuts Galicia (en Santiago de Compostela).

Plantas encargadas de fabricar y suministrar diariamente los donuts a los clientes de sus respectivas regiones. 

El grupo llegaría a explotar 13 factorías en España que funcionaban a través de estas sociedades mixtas. 

De hecho, cada fábrica regional elaboraba y comercializaba el mix de productos general marcado por la matriz Donut Corp. Española, si bien, en muchos casos, también se fabricarían  productos específicos para cada mercado regional (elaborando bollería típica de la zona, "Xuxos", cañas, tartas de Santiago, etc.).  

Desde las fábricas regionales es cómo se hacía posible servir diariamente un producto fresco, elaborado cada mañana, a los establecimientos (tiendas, kioscos y cafeterías) de las poblaciones cercanas. 

De hecho, uno de los históricos reclamos de Donuts viene siendo la "frescura" y la "elaboración diaria" de sus productos. 

Alrededor de cada fábrica (en las capitales de provincia y principales poblaciones cercanas) se irían poniendo en marcha almacenes y delegaciones comerciales, llegando a contar con más de un centenar por todo el país. 

A través de esta red se buscaba conseguir la mayor capilaridad posible en la distribución (lo que técnicamente se denomina una "distribución intensiva"), siendo así capaces de atender diariamente a una enorme cantidad de puntos de venta de todo el país. 

De hecho, la red de Donuts-Panrico llegaría a atender diariamente a más de 50.000 establecimientos, contando con una de las redes de distribución comercial más extensas e intensivas de España.

La comercialización y distribución desde esta amplia red de delegaciones sería realizada mediante la contratación de repartidores comerciales autónomos en su mayoría. 

De esta forma, la externalización de la labor de reparto (con el objetivo de evitar una pesada estructura de costes fijos de personal) sería una de las políticas de Donuts-Panrico. 

A mayores, la compañía firmaría plantillas de suministro con las principales cadenas de distribución comercial del país para introducir sus productos en los supermercados de toda España. 

Así, los productos Donuts-Panrico fueron un éxito durante la década de los 70 y los 80, siendo introducidos en un triple canal: 

(1) hostelería (cafeterías, hoteles y colectividades), 

(2) alimentación (tiendas y supermercados) y 

(3) canal impulso (kioscos, gasolineras y tiendas de conveniencia). 

Raro era el supermercado o establecimiento hostelero en España que no contaba con donuts (o algún producto Panrico) en su oferta.

Durante esta época (años 70), la cifra de negocio del grupo alcanza los 100 millones de euros, y Donuts-Panrico se convierte en una de las principales empresas alimentarias de España.

8. El departamento de I+D y el lanzamiento de nuevos productos

La compañía crearía muy pronto un departamento de I+D especializado en la mejora y en el desarrollo de nuevos productos.

De esta forma, se intensificaría la diversificación de su portafolio a través del lanzamiento al mercado de nuevas referencias de manera continua. 

-Bollycao (un famoso bollo relleno de chocolate, lanzado en 1970 y que se haría muy popular como merienda infantil);

-Donettes (una bandeja de mini-donuts diseñada para compartir, aprovechando así el nuevo hábito de "consumo social");

-pastelitos infantiles de la marca Victoria Plum;

-o la nueva variedad de Donuts Bombón (donuts recubiertos de chocolate) 

fueron ejemplos de exitosos productos comercializados durante los 70 y los 80, los cuales contribuyeron a incrementar las ventas totales del grupo.

De hecho, la innovación constante y el desarrollo de nuevos productos serían características fundamentales en su estrategia competitiva. 

Donuts-Panrico se convertiría en una de las empresas más innovadoras y dinámicas de la industria alimentaria española, efectuando el lanzamiento de decenas de nuevos productos cada año.

9. La asociación con Allied Domecq en 1973

En 1973, Costafreda y Rivera alcanzan un acuerdo con la multinacional de alimentación y bebidas Allied Domecq por el cual este grupo británico de alimentación y bebidas se haría con el 50% del capital de Donuts-Panrico.

Allied Domecq comercializaba importantes marcas como Beefeter (ginebra), Ballantine´s (whisky), Malibú (ron) ó Tía María (licor) entre otras, y sus productos tenían también una fuerte presencia en el mercado español. 

La multinacional británica contaba también con inversiones en la industria alimentaria y en sector de la restauración: de hecho, en los años 80, acabaría adquiriendo la cadena norteamericana Dunkin Donuts.

Mediante la alianza con Allied Domecq sería posible explotar grandes sinergias a nivel comercial y en la distribución, complementando el catálogo de productos de la empresa inglesa.

Durante esta etapa, Donuts-Panrico sería dirigida por sus tres socios: la familia Costafreda, la familia Rivera y Allied Domecq. 

Así, con el respaldo de este potente socio, la empresa española de pastelería industrial continuaría con su imparable crecimiento, consolidándose como el indiscutible líder del mercado de bollería industrial en nuestro país.  

3ª etapa: el salto internacional, los donuts llegan a Europa, China y Grecia (años 90)

10. La introducción en Europa y Australia

Uno de los objetivos de la asociación estratégica con Allied Domecq era la introducción de los productos de Donuts-Panrico en el mercado exterior. 

Con la colaboración de este potente socio (que contaba con una sólida presencia internacional, y por tanto, con una extensa red de distribución por medio mundo), la empresa española conseguiría 

exportar sus productos a países europeos como Portugal, Francia, Reino Unido, Irlanda, Italia u Holanda, 

e incluso dar el salto a nuevos continentes como Australia.

11. La primera fábrica en el exterior: Portugal (1985)

La primera fábrica puesta en marcha por Donuts-Panrico en el extranjero se sitúa en la localidad portuguesa de Sintra, en el entorno de Lisboa, iniciando su actividad en 1985.

El objetivo: cubrir la creciente demanda de donuts y demás productos de pastelería también en Portugal, mercado en el que también acabaría posicionándose -al igual que en España- como líder indiscutible.

El público portugués es tradicionalmente muy amante de los dulces (de hecho, el país cuenta con una enorme tradición repostera con especialidades de gran calidad), si bien el donut era un producto también novedoso en aquel mercado y que complementaría la oferta existente hasta el momento.

Fue tal el éxito en el país luso, que pocos años después se decidiría poner en marcha una segunda fábrica en la zona norte de Portugal, en el entorno de Oporto, con el objetivo de incrementar la capacidad y mejorar la cobertura y distribución de sus productos.

En Portugal se fabricarían también algunas referencias específicamente desarrolladas para el público luso (como el "Donuts Belim" o el "Donuts Branco").

Algunos lanzamientos que resultarían "fallidos" en España acabarían cuajando entre el público portugués, como fue el caso de los "American Donuts" o los "Donuts Mini".

12. La creación de un gigante alimentario

A mediados de los años 90, la empresa española contaba con un total de 

11 fábricas repartidas por toda España 

y 2 en Portugal, 

una red de más de 100 delegaciones repartidas por toda la Península Ibérica.

Con más de 4.000 empleados y unos 2.000 transportistas, los cuales efectuaban un reparto diario a más de 50.000 puntos de venta, las ventas totales del grupo superaban por esta época los 400 millones de euros.

Donuts-Panrico se había convertido en una de las principales empresas alimentarias de España.

13. La inversión en marketing: una constante necesaria

Casi desde sus orígenes, la inversión en publicidad ha sido una de las constantes de Donuts-Panrico. 

Dar a conocer cada nuevo lanzamiento, crear imagen de marca, hacerse visible y recordar la marca en la mente del consumidor y, de esta forma, estimular la venta. 

Desde la rotulación de la primera furgoneta de reparto, hasta la inversión en publicidad en diversos soportes y medios a nivel nacional, el marketing ha sido uno de las principales armas competitivas del grupo.

De hecho, la publicidad en televisión sería uno de los principales gastos en la cuenta de resultados de la compañía en cada ejercicio, pues los propios vendedores autónomos y distribuidores notaban que con el pase de cada spot en televisión las ventas se disparaban.

Los 80 y 90 constituyen la época dorada de Donuts-Panrico. 

Según estudios de mercado, la marca "Donuts" se convertiría en una de las más populares de España y Portugal, obteniendo un grado de reconocimiento espontáneo del 99,7% por parte de sus habitantes. 

El consumo de donuts en España alcanzaría por esta época el techo de 250 millones de unidades al año o lo que es lo mismo: 8 donuts cada segundo.

14. La experiencia con la franquicia "Dunkin Donuts"

A finales de los años 90, Donuts-Panrico decide introducirse en el sector de la restauración (apostando así por una "integración hacia adelante" de su canal) mediante la apertura de tiendas "Dunkin Donuts" en España y Portugal.

Y es que su socio, Allied Domecq, era el propietario de esta cadena norteamericana de cafés especializados en donuts, cediendo los derechos para su explotación a Donuts-Panrico en la Península Ibérica.

De esta forma, se crea una nueva sociedad filial encargada de la gestión de los establecimientos Dunkin Donuts, cuyas primeras aperturas de realizarían en Madrid y Barcelona.

Donuts-Panrico era además el titular en exclusiva de la marca "donuts" en toda la Península Ibérica, motivo por el cual, al vencer el contrato de explotación de la franquicia en los años 2000, "Dunkin Donuts" se vería obligada a cambiar su denominación por el actual "Dunkin Coffee".

La red de Dunkin Donuts llegaría a contar con una decena de establecimientos, y estos servirían además a Donuts-Panrico para testar el lanzamiento de nuevas variedades al mercado, al ejercer como una vía de contacto directo con el cliente final. 

Por ejemplo, el concepto de "caja de donuts surtidos para llevar" comercializado a través de las tiendas Dunkin Donuts serviría de inspiración (años más tarde) para el lanzamiento de la caja Donuts Mix a través de los supermercados, así como para la creación de los corners Oh My Donuts!

15. El desafío de China (1997)

Tras años de estudio y sondeo del mercado chino (un país con una demanda potencial enorme y cuyos indicadores económicos y de riqueza experimentaban año a año un gran crecimiento y mejoría), Donuts-Panrico decide introducirse en China en 1997.

Para ello, en asociación con el grupo local chino Song Zuhan Industrial, se crearía la filial "Beijing Panrico Food Procesing Center", encargada de gestionar su primera fábrica en Pekín, la cual emplearía a más de 800 trabajadores. 

La planta china de Donuts-Panrico se especializaría en la fabricación y comercialización de donuts, que en chino fueron bautizados como "Dua Na Quan", y que significa "la rosquilla de la abundancia".

También elaboraría otros productos de pastelería como los Donettes (llamados "Xiao Duo Na Quan") y Bollycaos (denominados "Duo Na Gao").

La estrategia de introducción en China pasaba inicialmente por la puesta en marcha de una red comercial y de reparto en las ciudades de Pekín y Tianjín. 

El plan de expansión de la compañía española contemplaba la inauguración de hasta 20 fábricas por otras ciudades del país, aprovechando así el gran crecimiento experimentado por China durante la década de los 90 y la "occidentalización" de su clase media, cada vez más numerosa y consumista.

Sin embargo, y ante resultados deficitarios, únicamente se acabaría ejecutando la primera.

En 1999 (dos años después de su puesta en funcionamiento), las ventas aportadas por la filial china ascenderían a 6 millones de euros, una cifra muy por debajo de las previsiones e inferior al nivel necesario para rentabilizar la inversión. 

Sin embargo, fue la grave crisis que viviría el grupo pastelero a partir de 2005 la que propiciaría el plan de desinversiones (venta de activos) en el que se incluiría la fábrica china, traspasada en 2006.

4ª etapa: la reestructuración del grupo y la toma de control por la familia Costafreda (años 2000)

16. La creación del nuevo grupo Panrico (año 2000)

En 1999 fallece Andrés Costafreda, fundador de la compañía, haciéndose cargo su familia de la gestión.

A principios de la década de los 2000, Allied Domecq es adquirida por la firma francesa Pernord Ricard, la cual toma la decisión estratégica de desinvertir en todos sus negocios alimentarios, entre ellos Donuts-Panrico.

De esta forma, la multinacional británica vende el 50% del capital de la pastelera española, la cual es recomprada por la familia Costafreda (tenedora del otro 50%), iniciándose un proceso de reestructuración del grupo empresarial.

Hasta el momento, Donut Corporation Española, S.A. y Panrico, S.A. operaban como dos empresas independientes pero coordinadas, si bien, con la anunciada reestructuración, se llevaría a cabo su integración en una única sociedad cabecera del nuevo Grupo Panrico.

A mayores, todas las sociedades filiales mixtas creadas con socios locales para explotar las fábricas regionales por España serían recompradas e integradas en el grupo Panrico. 

No obstante, con esta integración se lleva a cabo también un proceso de optimización de los recursos, el cual pasaría inevitablemente por el cierre de las plantas menos productivas, y la reorganización de la actividad. 

Inicialmente se produce el cierre y/o venta de hasta 3 de las 11 plantas productivas, si bien, años después Panrico se iría desprendiendo de otras tantas. 

17. La apuesta por Grecia: los donuts helenos (año 2000)

En el año 2000, Donuts-Panrico continúa su expansión internacional, esta vez apostando por el mercado griego.

Para ello, al igual que ocurrió en China, se decide poner en marcha una fábrica mediante la creación de una nueva "joint venture" con un socio griego Stergiu, una empresa familiar dedicada a la fabricación y comercialización de pastelería industrial.

Grecia era un mercado que a priori parecía ciertamente atractivo: a pesar de ser más desarrollado ("maduro") que el mercado chino, su población estaba muy acostumbrada al "picoteo entre horas", pues la comida del mediodía apenas tiene una presencia formal en su dieta. 

Parecía así que los productos de impulso de Panrico podrían encajar a la perfección con las necesidades y hábitos de consumo del público griego.

La asociación con Stergiu se fraguó con la creación de una filial productiva y otra de distribución. 

Y, gracias a la misma, Panrico pudo limitar el importe total de la inversión (pues aprovecharía gran parte de las instalaciones productivas y de almacenamiento de su socio griego), siendo el importe total invertido de apenas 3 millones de euros (nada que ver si hubiera tenido que construir una nueva factoría desde cero).

La expansión por Grecia estaba planteada, en una primera etapa, introduciendo el donut por Atenas y las poblaciones más cercanas, y posteriormente por el resto del país. 

Tras valorar el comportamiento de los donuts en el mercado, estaba previsto el lanzamiento de otros productos y el abordaje de nuevos segmentos de público.

Las previsiones de Panrico en el país heleno pasaban por alcanzar durante su primer año de actividad unas ventas de 6 millones de euros, y recuperar la inversión realizada a los 2-3 años.

Una vez implantado en Grecia, la intención del grupo de pastelero consistía en abordar otros países del arco Mediterráneo como  Turquía o Marruecos.

No obstante, la crisis que la compañía atravesaría años después -a partir del 2005- le obligaría (al igual que ocurrió con la fábrica china) a vender sus activos en Grecia, también en 2006. 

18. La entrada de nuevos socios financieros (año 2001)

A principios del año 2000, Panrico buscaba socios que permitieran financiar la reestructuración del grupo y su plan expansionista (la puesta en marcha de las fábricas de China y Grecia, así como los planes de crecimiento y diversificación a nivel nacional).   

Y es en este contexto en el que se acuerda la entrada de dos potentes socios financieros: los bancos La Caixa y Banco Sabadell, los cuales adquieren un 30% y un 5% del capital respectivamente.

19. La creación de "Panrico Conveniencia" para explotar el negocio de bollería congelada (año 2004)

En 2004 el grupo continúa con la diversificación de su actividad y crea la filial Panrico Conveniencia, encargada de comercializar donuts y demás productos de bollería ultracongelada. 

El mercado estaba cambiando, y con la propagación de los llamados "puntos calientes" en tiendas y cafeterías, la demanda de pastelería preparada y congelada, lista para consumir simplemente tras su descongelación, había crecido exponencialmente.

20. La desinversión en "Dunkin Donuts": el re-naming de "Dunkin Coffee"

Ese mismo año Panrico lleva a cabo la venta de su participación en la red de franquicias "Dunkin Donuts". 

No obstante, la marca "Donuts" seguía siendo en exclusiva propiedad de Panrico en España y Portugal, por lo que la cadena de franquicias acordó con su nuevo socio cambiar la denominación por "Dunkin Coffee" y rebautizar a los "donuts" como "dunkins".

5ª etapa: la operación de compra por Apax Partners, el cambio de estrategia y el inicio de la crisis (2005-2010) 

21. La venta al fondo de capital-riesgo Apax Partners (año 2005)

En 2005 los accionistas de referencia de Panrico anuncian la venta de sus participaciones: por un lado la familia Costafreda se desprende de un 45% del capital y La Caixa de un 30%. 

El comprador de este 75% del capital sería el fondo británico de capital-riesgo Apax Partners, que desembolsaría 750 millones de euros por esta operación.

La familia Costafreda mantendría un 10% del capital, si bien a finales de ese mismo año Apax acabaría haciéndose con el 100% de la empresa de pastelería por un total de 900 millones. 

Se ponía así final a la vinculación de la familia Costafreda con el negocio de la pastelería.

La venta de Panrico había levantado gran expectación, y de hecho otros fondos y sociedades de capital-riesgo como Permira, Mercapital, la francesa PAI ó CVC se había presentado como potenciales compradores, si bien la oferta de Apax Partners fue finalmente la elegida.

Desde que Apax tomase el control de Panrico la evolución de la compañía cambiaría radicalmente. 

El fondo de capital-riesgo quería hacer crecer exponencialmente a la empresa española: convertirla en el líder indiscutible en la Península Ibérica y diversificar su negocio hacia otros sectores como el de las galletas. 

22. Los problemas crecen: crisis económica, contracción del consumo, un sector maduro, cambios en los hábitos de consumo, auge de las "marcas blancas" y caída de márgenes

El objetivo de Apax era el de multiplicar el valor del grupo de pastelería por 2 ó 3 con el objetivo de revenderlo pasados unos años y obtener así plusvalías (el funcionamiento habitual de cualquier sociedad de capital-riesgo). 

Si por la compra del 100% de Panrico la sociedad de capital-riesgo llega a desembolsar en torno a 1.200 millones de euros, su objetivo era lograr revenderlo por el doble o triple de este importe (2.000-3.000 millones).

No obstante, nada haría pensar a Apax que el panorama se torcería (y mucho): cambios en el mercado y en los hábitos de consumo, un sector maduro (con apenas crecimiento e incluso con años en caída) y cada vez menos rentable, y una profunda crisis económica a punto de estallar, quizás no eran los factores ideales para proponerse catapultar el valor de una compañía muy dependiente del entorno económico y del consumo general.

El mercado y los hábitos de consumo estaban cambiando, presentando el consumo de pastelería industrial un cierto estancamiento. 

A mayores, el crecimiento del peso de las "marcas blancas" en los supermercados era muy elevado en detrimento de las marcas líderes. Si las marcas de la distribución en el sector panadero y pastelero representaban apenas un 30% del mercado total años atrás, a mediados de los 2000 éstas ya suponían más de la mitad de la ventas totales.

Panrico fabricaba también pan de molde y donuts para las marcas de muchos supermercados, si bien la rentabilidad de estas líneas era mucho menor (pues las "marcas blancas" se posicionan en precio). 

El grupo necesitaba trabajar con un determinado nivel de margen medio para poder cubrir su estructura de Costes Fijos, hecho que iba en contra de la tendencia generalizada en la cual los productos de menor rentabilidad (los de menor margen, entre ellos los fabricados como "marca blanca" para las cadenas) cada vez representaban un mayor porcentaje del mix de ventas total.

Y la crisis económica de las subprimes y la del pinchazo de la burbuja inmobiliaria que se produjeron en España a partir de 2007 provocaron una contracción del consumo, caída de ventas y una potenciación de las "marcas blancas" (ya que los consumidores se iban a los productos más baratos y a las ofertas).

De hecho, Panrico se vio obligada a bajar precios y a realizar ofertas ante un mercado seriamente afectado por las crisis, poniendo a la venta los paquetes de pan de molde o los packs de 2 donuts a 1 €: sacrificar margen para intentar no perder ventas, una gran parte "canibalizadas" por su propia "marca blanca".

De esta forma el sector ofrecía cada vez una menor rentabilidad, lo cual se trasladó también al devenir del negocio y a la propia empresa: Panrico comenzó a declarar pérdidas en 2005 y 2006.

23. Las primeras decisiones de desinversión y optimización de recursos (2006 y 2007)

Ante un panorama de incertidumbre, estancamiento de ventas y pérdidas, Apax acomete un plan de desinversiones y optimización de las actividades con el objetivo de preparar a Panrico para ser capaz de afrontar su ambicioso plan expansionista sin morir en el intento. 

Una de las primeras decisiones fue la de cesar las exportaciones y abandonar los proyectos de China y Grecia para centrarse en exclusiva en el mercado peninsular (España y Portugal). 

De esta manera se produce en 2006 la venta de la fábrica china por 9 millones de euros a Bimbo México, y la factoría de Grecia por unos 4 millones a Stergiu, su socio local.  

A mayores nuevas medidas para captar liquidez y reducir endeudamiento son tomadas: en 2007 la compañía vende 4 de las plantas productivas propiedad de Panrico con el objetivo de reducir su deuda. 

No obstante, la venta se pactaría con un contrato de alquiler por el cual Panrico continuaría utilizando las instalaciones durante unos años, adoptando ahora el papel de arrendatario de las antiguas naves de su propiedad (fue una operación de venta de activos con los que sacar liquidez).

24. La fiebre expansionista de Apax: las compras de Artiach (2007) y La Bella Easo (2009)

1) La compra de Artiach a Kraft Foods por 100 millones.

Siguiendo la estrategia de diversificación y crecimiento en otros negocios alimentarios marcada por Apax Partners, Panrico anuncia en 2008 la compra de una gran parte del negocio galletero de Kraft Foods mediante la adquisición de la planta de Artiach en Orozko (Vizcaya). 

Esta factoría contaba con 240 trabajadores, y en ella se elaboraban productos de marcas líderes como Artiach, Chiquilín, Dinosaurus, Digesta, Filipinos ó Marbú entre otras. 

Todas estas marcas suponían unas ventas de 70 millones de euros y una cuota de mercado del 12%. Una buena parte de la operación de compra que finalmente se ejecutó en 100 millones de euros tuvo que ser financiada de nuevo con deuda.

2) La compra de La Bella Easo a Barilla por 25 millones.

Era tal el interés de Apax de hacer crecer el valor de Panrico que en 2009 se anuncia la compra de otra importante industria pastelera: La Bella Easo, con sede en Zaragoza, y que hasta entonces pertenecía al grupo italiano Barilla. 

La Bella Easo tenía una destacable situación en el mercado español, especialmente en segmentos como magdalenas, pan de leche y otro tipo de bollería en los cuales era una de las marcas líderes. 

La empresa había alcanzado una cifra de negocio de 46 millones (en 2008) y el precio de compra fue finalmente pactado en 25 millones de euros. 

25. La mala situación financiera de Panrico en 2009

Sin embargo, y a raíz de estas adquisiciones, los problemas para el grupo de pastelería no hicieron más que crecer: a la situación de profunda crisis económica que se inició en España en 2009 (y que contrajo seriamente el consumo, y en particular las ventas de pastelería industrial) se le unió la particular situación financiera de Panrico.

La empresa española se había embarcado en una aventura compradora y expansionista sin contar con una buena situación financiera: con ventas y rentabilidad a la baja, años arrastrando pérdidas y un elevado nivel de endeudamiento que le venía ahogando desde hacía años. 

26. El nacimiento del "donut empaquetado": una controvertida decisión a nivel comercial

Por si no fueran pocos los problemas de Panrico, en 2009 se lleva a cabo una decisión estratégica que condicionaría el rumbo del grupo: cambiar el formato de presentación del donut, el producto "estrella" de la compañía. 

El donut era un producto de pastelería "fresca", lo cual suponía tener que enfrentarse grandes "handicaps" para su comercialización: su corta caducidad, la delicadeza necesaria en su transporte y reposición para que el producto estuviera presentable ante el consumidor final, el escaso tiempo en que el producto permanece tierno, y la asunción de un gran coste por mermas y devoluciones eran puntos aún pendientes de arreglo.  

Precisamente para solventarlos el equipo directivo de Apax -capitaneado por su CEO Joan Cornudella- toma la decisión de invertir 35 millones de euros en la compra de nueva maquinaria para modificar las las líneas de envasado de los donuts y presentarlos en un nuevo formato: una bandeja de plástico termosellada.

Parece ser que el cambio de formato afectó negativamente tanto a las ventas como a la imagen de donuts: precisamente el posicionamiento de producto "fresco del día" que durante años la empresa había defendido fue contradecido por la nueva presentación, más próxima a un formato "industrial". 

Una buena parte de los consumidores reaccionaron pasándose a donuts y sucedáneos de la competencia y "marcas blancas", llegando a afirmar incluso que el sabor del donut había empeorado. 

Esto se notó especialmente en los canales donde la empresa era más fuerte: en la hostelería y panaderías, y las ventas del producto "estrella" que aportaba el grueso de la facturación sufrieron un descenso.

27. El gran agujero comercial y financiero

La suma de todos los factores negativos (crisis económica, contracción del consumo y ventas, reducción de márgenes, competencia de las "marcas blancas", elevado endeudamiento, acumulación de pérdidas...) sumieron a la empresa en una situación de grave crisis financiera sin precedentes. 

Las enormes pérdidas acumuladas en 2009 por valor de -149 millones de euros obligó a Apax a inyectar fondos y liquidez mediante la concesión de "préstamos participativos" para evitar así que el patrimonio neto fuera negativo y que Panrico se declarase en quiebra. 

A mayores de la grave crisis económica (que también estaba lastrando los resultados de otras empresas competidoras como Bimbo España), Panrico tenía que afrontar una serie de problemas estructurales internos ("debilidades") derivados de su anquilosada estructura de costes fijos: por ejemplo, los costes salariales del grupo representaban un 45% de sus ingresos, mientras que en la mayoría de competidores este porcentaje se situaba en torno al 15%. 

Esta situación, unida a una caída generalizada de los márgenes y las ventas, hacía imposible que la empresa pudiera ser mínimamente rentable.

28. Apax "tira la toalla" con Panrico y abandona el proyecto (año 2010)

En 2010 la mala situación financiera seguía empeorando: con unas pérdidas récord por valor de 225 millones de euros (las mayores de su historia) Panrico era incapaz de asumir el pago de sus deudas, y Apax toma la decisión de no inyectar un euro más en el capital para tratar de reflotar la empresa, dando su inversión en el grupo pastelero por fallida.

De esta forma, el fondo de capital-riesgo acuerda con los acreedores que ellos se convertirían en los nuevos propietarios de Panrico mediante una operación de conversión de crédito en capital. La mayoría de acreedores eran bancos que habían refinanciado las deudas del grupo. 

Así es como ING, BBVA, Santander, Bankia, Credit Suisse, Goldman Sachs, Bayern LB, Sabadell, La Caixa y otros acreedores se convertirían en los nuevos propietarios de Donuts-Panrico. Para unir sus participaciones todos ellos crearon la nueva compañía tenedora de acciones Bake Holdco 4 con sede en Luxemburgo. 

6ª etapa: la entrada de Oaktree y su intento de reflotar Panrico (2010-2015)

29. El fondo Oaktree compra Panrico

En medio de todo este proceso de refinanciación de la compañía, en el año 2010 aparece un nuevo jugador interesado en Panrico: el fondo de inversión norteamericano especializado en reflotar compañías en crisis Oaktree Capital, el cual realiza una oferta por hacerse con una participación del 24% del capital de Panrico (a través de la asunción del 24% de la deuda, es decir, pagando cero euros por una empresa cuyo patrimonio neto es negativo -está en quiebra-).

De esta manera Oaktree entra en Panrico y pone al frente un nuevo equipo directivo encabezado por César Barjardí (nuevo CEO), cuyo objetivo era el de reflotar la empresa.

Con la gestión de Bajardí y su equipo se consigue insuflar algo de aire a Panrico: se acuerda una refinanciación de su deuda con los acreedores, se pone en marcha un plan de saneamiento para reducir el endeudamiento de 650 millones a 350, y se consiguen un alargamiento de las amortizaciones de varios préstamos en 2 años adicionales.

Oaktree Capital mostró una gran confianza en su capacidad para levantar la empresa, hecho que se plasmó en su interés para incrementar su participación en Panrico hasta el 80% del capital en 2011, ofreciendo una inyección adicional de capital de 105 millones de euros.

30. El relanzamiento de los donuts: "Vuelve el original" (año 2012)

Tras la pérdida de consumidores sufrida con el cambio de formato del nuevo "donut empaquetado" realizado 3 años antes, en 2012 -y coincidiendo con el 50 aniversario de la compañía- Panrico lanza la campaña "Vuelve el original". 

El objetivo: reconquistar a los consumidores perdidos mediante el anuncio de que se recuperaba la receta original de los donuts (pre-empaquetado). 

En junio de 2013 fondo americano de capital-riesgo anuncia la compra del 100% de Panrico.

Sin embargo, y a pesar de los intentos y medidas de Oaktree por reflotar la compañía, Panrico continuó ofreciendo resultados muy negativos. 

Entre 2010 y 2013 se aplicaron fuertes planes de recorte de gastos: cierre de fábricas, despido de personal, aplicación de EREs... 

Medidas que desembocaron en varios conflictos laborales e incluso en el impago de nóminas y proveedores durante meses. 

De hecho, el punto álgido se produje en 2013 cuando la compañía llega a presentar el preconcurso de acreedores ante los juzgados de Barcelona. Incluso se llegó a barajar el cierre definitivo de la compañía y su liquidación.

7ª etapa: la adquisición por parte de Bimbo (año 2015)

31. Bimbo adquiere el negocio de Donuts y vende la línea de negocio de pan Panrico 

En julio de 2015, la multinacional mexicana Bimbo (que años antes había adquirido también a la Bimbo española) llega a un acuerdo con Oaktree -el fondo de inversión propietario de Panrico- para la compra del 100% de sus acciones por 190 millones de euros. 

Recordemos que, 10 años antes, Apax había adquirido Panrico (antes de cedérselo a Oaktree) por 900 millones de euros. 

Una valoración que muestra la negativa evolución del valor del negocio.

La compra contemplaba la adquisición de las 9 factorías de Panrico (8 en España y 1 en Portugal) e incluía un acuerdo con los sindicatos para evitar el despido de 155 trabajadores. 

La Bimbo mexicana se haría de esta forma con la división de bollería de Panrico (pastelería industrial), la cual incluía populares marcas líderes como Donuts, Donettes, Bollycao, Horno de Oro, La Bella Easo, Mañanitos y Qé!, poniendo a la venta la división de pan de molde (con la popular marca Panrico a la cabeza).

La venta de la división de panadería fue motivada por el hecho de que Bimbo ya era la marca líder del mercado de pan de molde en España, con un 39,6% de cuota, mientras que Panrico ostentaba un 9,7%, y las autoridades en materia de Competencia (CNMC) no permitían tanta concentración en este segmento.

De hecho, Adam Foods (empresa de alimentación procedente de la escisión de la antigua Nutrexpa, y propietaria de las galletas Cuétara, los caldos Aneto o la miel Granja San Francisco, entre otras marcas) mostraría su interés en adquirir el negocio de pan de molde encabezado por la marca Panrico, llegando finalmente a un acuerdo con Bimbo.

Así, la compra del negocio de pan de molde Panrico por parte de Adam Foods se ejecutaría en 2016 por 40 millones de euros, e incluía la adquisición de todos los activos (maquinaria, utillaje, activos, etc.) relativos a la fabricación y comercialización del pan de molde y derivados en España, Portugal y Andorra, así como dos fábricas: Teror en Canarias y Gulpilhares en Portugal.

No obstante, la operación tuvo que superar algunos escollos a nivel productivo, como es que las dos fábricas vendidas a Adam Foods, si bien fabricaban mayoritariamente pan de molde y derivados, también elaboraban algunos productos de bollería (como Donuts o Donettes) cuya propiedad ya era de Bimbo. 

Mientras encontraban una solución para esta mezcla de activos productivos, y para no interrumpir la actividad hasta que se llevase a cabo la reubicación definitiva de las líneas de producción en las fábricas de Bimbo y en las de Adam Foods, se acordaría temporalmente que la primera (Bimbo) seguiría fabricando el pan de molde Panrico y se lo vendería a la segunda (Adam) para su distribución.

Toda la operación de compra del grupo Panrico por parte de la mexicana Bimbo, así como la integración únicamente de la división de bollería con la paralela escisión y venta de la división de bollería a Adam Foods, estarían pendientes de sentencia del Tribunal Supremo, el cual autorizó la operación en julio de 2016.

32. Bimbo: el líder indiscutible del mercado de pan y bollería en España y Portugal

Desde el punto de vista estratégico, Bimbo (que ya contaba con 6 fábricas en España y Portugal, y era la número uno en el pan de molde) veía la adquisición de la división de bollería de Panrico como una forma de hacerse con el liderazgo en el mercado de toda la Península Ibérica en los segmentos de panadería y bollería.

Con la compra de la división de bollería de la antigua Donuts-Panrico, la multinacional mexicana se hacía con 9 nuevas plantas productivas por España y Portugal y 2.000 trabajadores (multiplicando su capacidad productiva), planteándose lograr un incremento de las ventas en toda Europa en un 60%. 

Bimbo vio así la oportunidad de penetrar con fuerza en el mercado europeo y convertirse en uno de los fabricantes de referencia también en el "viejo continente".

Desde el punto de vista mercantil, la Bimbo mexicana operaría en España a través de 2 sociedades: 

(1) Bimbo España, su filial en nuestro país y que ya venía operando anteriormente para la explotación del negocio de panadería (pan de molde principalmente), 

y (2) la nueva Bimbo Donuts Iberia, creada para explotar la división de bollería adquirida a Oaktree. 

Ambas sociedades se integrarían a su vez, junto con otras filiales de Bimbo en España y Portugal en Bakery Iberian Investments.

33. Una adquisición difícil de "digerir" para Bimbo

No obstante, la rentabilización de Donuts resultaría un objetivo complejo, que llevaría varios años y para el cual sería necesario proceder al cierre de varias plantas y el adelgazamiento de su estructura.

1) En primer lugar, la adquisición fue mucho más lenta y cara de lo previsto: Bimbo tuvo que esperar más de un año a que la CNMC autorizase la operación.

2) A mayores, si el importe de la compra de la división de bollería pactado con Oaktree era de 190 millones, la multinacional mexicana tuvo que hacer frente a 61 millones adiciones por los diversos retrasos y gastos derivados de la integración.

3) Además, el negocio de bollería industrial de Donuts en España y Portugal venía mostrando cierto estancamiento desde su adquisición por parte de Bimbo, no alcanzando sus expectativas y ofreciendo elevados déficits.

De esta forma, en 2017, el negocio de Donuts Iberia -integrada en Bakery Iberian Investments- registraría unas pérdidas de -59 millones de euros, acumulando en los últimos tres ejercicios un total de -236 millones de números rojos.

Por este motivo, la matriz mexicana se vería obligada a inyectar más de 200 millones de euros en dos años para reflotar y mantener a su filial española. 

En total, desde la adquisición de Donuts, Bimbo realizaría más 22 ampliaciones de capital para inyectar un total de 453 millones de euros.

Por otro lado, las ventas no crecían, siendo el nivel de actividad de las plantas de fabricación de bollería de Donuts Iberia muy significativo de la situación: todas ellas se encontraban a menos del 50% de su capacidad, a pesar incluso de la introducción de nuevos productos.

La principal factoría de Donuts en Santa Perpetua de Mogodá (Barcelona) ejemplificaba muy bien esta situación: en 2018, esta se encontraba funcionando a menos de la mitad de su potencial; 

-la línea de fabricación de los famosos Donuts funcionaba a dos turnos, dejando uno libre; 

-la de Bollycaos funciona a un solo turno, dejando libres otros dos; 

-y la de elaboración de Donettes no llegaba a cubrir ni un turno completo, dejando libres dos turnos y poco.

Los problemas internos de la compañía (falta de competitividad, falta de adaptación a los nuevos hábitos y a la nueva situación del mercado, crecimiento de la competencia, lanzamientos fallidos, problemas en la distribución, etc.) unidos a la caída que estaba sufriendo el mercado de bollería industrial estarían detrás de esta situación de atonía general.

Finalmente, para poder cuadrar los números y cortar las pérdidas, Bimbo iría traspasando o  clausurando varias de las plantas de Donuts en España como:

-la factoría de Valladolid,

-la planta de Valencia,

-la fábrica de Santiago,

-o la planta de Gijón,

conservando en funcionamiento apenas cuatro plantas en España y Portugal del extinguido grupo Donuts-Panrico.

Con estos cierres, la optimización de la infraestructura y la cartera de productos y la aplicación de varios EREs, Bimbo Iberia conseguiría regresar a beneficios a partir del año 2022.

34. Algunos lanzamientos destacables en la historia de Donuts-Panrico:

1) Donuts Mix: vender la experiencia de personalizar la caja  

En marzo de 2013, Panrico anunciaba mediante una potente campaña publicitaria el lanzamiento de "Donuts Mix", un nuevo concepto en la oferta comercial de donuts.

Mediante la instalación de expositores cargados con diferentes variedades de donuts en tiendas y supermercados se invitaba al consumidor a elegir y combinar sus especialidades favoritas metiéndolas en una caja.

Con esta apuesta innovadora, Panrico trataba de adaptarse a las nuevas demandas de personalización en auge por parte del consumidor del siglo XXI. 

Donuts Mix suponía replicar de alguna manera el concepto de personalización de la caja explotado en los antiguos establecimientos de Dunkin Donuts.

Donuts Mix fue un éxito durante los primeros meses de su existencia, alcanzando una rotación ciertamente elevada y llegando a agotarse muchos días en los supermercados. 

Sin embargo, y como suele ser habitual en la mayoría de lanzamientos, la novedad fue pasando de moda muy a pesar de los intentos de Panrico por mantener vivo al producto, y vencer la estacionalidad en verano y navidades mediante el lanzamiento de variedades específicas para esos meses. 

Donuts Mix fue finalmente retirado un año y medio después de su lanzamiento cuando las ventas entraron claramente en declive.  

2) Oh My Donuts: los "corners" que recogen el espíritu de Dunkin

En 2019 Bimbo toma la decisión de abrir un primer "corner" denominado Oh My Donuts en el centro comercial Diagonal Mar de Barcelona.

En este punto de venta es posible adquirir un donut personalizado eligiendo el topping, la decoración, el relleno y el acompañamiento.

Meses después la empresa abriría un segundo corner en Madrid, en el centro comercial Príncipe Pío, tras la buena acogida de este formato.

Según comunicaciones de la propia empresa, Bimbo descarta apostar por este nuevo canal de venta para crecer o diversificar: se trata simplemente de dos puntos de venta para dar mayor visibilidad y reputación a la marca.

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