- La apuesta por soluciones tecnológicas,
- la automatización de procesos y la búsqueda de una mayor flexibilidad (operaciones),
- la política de minimizar inventarios y de crecer sin deuda (finanzas),
- la aplicación de una estrategia multimarca para segmentar la clientela,
- la búsqueda de los últimos diseños y las nuevas tendencias por los centros de moda mundiales, así como la creación de valiosas marcas (comercial),
- la potenciación del canal online,
- la optimización y transformación de la red de tiendas (distribución),
- etc.
- facturó más de 30.000 millones de euros (lo que la convierte en una de las mayores compañías españolas);
- a través de sus 5.800 tiendas repartidas por 78 países (si bien, llegó a contar hasta con 7.500 establecimientos en más de 80 países en el año 2018) lo que la convierte en una de las empresas del mundo con mayor presencia internacional;
- en la que trabajan 165.000 personas a través de las más de 300 sociedades filiales que componen el grupo,
- y que en 2022 obtuvo un beneficio neto de 4.130 millones, un 12% de rentabilidad sobre ventas, y un EBITDA récord de 8.641 millones (un 26,5% sobre ventas).
- la crisis covid y sus consecuencias,
- la guerra en Ucrania (y la salida de la compañía de Rusia, donde contaba con más de 500 tiendas),
- la crisis inflacionista y de suministros,
- o el conflicto armado entre Hamás e Israel (país donde la compañía decidió el cierre temporal de sus 84 tiendas franquiciadas).
El holding empresarial
Industria de Diseño Textil, S.A. (INDITEX) es la sociedad matriz que agrupa a las diferentes empresas filiales que componen el grupo y en la que estas consolidan sus resultados.
- Fábricas textiles dedicadas a la confección de prendas y a la venta mayorista;
- empresas de diseño;
- empresas de logística y almacenamiento;
- empresas de servicios;
- inmobiliarias que poseen y arriendan los locales a las tiendas;
- centrales de compras para la adquisición de materiales y suministros;
- empresas financieras y aseguradoras;
- planta de cogeneración (Inditex Cogeneración, A.I.E.);
- sociedades patrimoniales tenedoras de acciones (cartera);
- empresas constructoras encargadas de reformar y acondicionar las nuevas aperturas de tiendas e instalaciones de la compañía;
- y las cadenas de moda que explotan los diferentes establecimientos y marcas y que se dedican a la venta minorista.
Fuente: diario Expansión.
Competitividad gracias a la innovación, mejora continua y búsqueda de la excelencia
- 1) Más colecciones lanzadas al año que la competencia: cuando el tradicional y estático sector de la moda ofrecía únicamente dos colecciones al año (primavera y otoño), las tiendas ZARA comenzaron a ofertar una colección a la semana (es decir, más de 50 colecciones al año), alterando por completo los plazos y la forma de trabajar en el sector.
- 2) Las tiendas de INDITEX logran más visitas, más repetición (fidelidad) y mayor rotación de prendas que las de la competencia (como consecuencia de ofrecer más colecciones y novedades cada semana, y por tanto, de generar más ocasiones de consumo y mayor curiosidad entre los clientes). El "efecto escasez" de trabajar sin apenas inventarios provoca un mayor estímulo entre los clientes a la hora de comprar.
- 3) Sus diseños gustan más entre el público y marcan tendencia (pues INDITEX cuenta con un equipo de diseñadores y "oteadores" encargados de vigilar "qué se lleva" en los centros mundiales de la moda. De hecho, parte del "corazón" del negocio de INDITEX, y que le otorga su gran competitividad comercial, es sin duda su departamento de diseño). Creatividad, talento y estar a la última.
- 4) Precios más competitivos que la competencia (especialmente durante los primeros años en los que INDITEX revolucionó el mercado de la moda, obligando al resto de competidores a adaptarse a este nuevo modelo. El atractivo nivel de precios de ZARA funcionó como un imán a la hora de atraer clientes y llenar sus tiendas "hasta la bandera").
- 5) Sus tiendas logran mayores ventas medias por establecimiento, mayor grado de satisfacción y fidelización de los clientes que la competencia (como consecuencia de los anteriores puntos).
- 6) Mayor rapidez a la hora de lanzar nuevas prendas al mercado (agilidad): INDITEX es capaz de realizar todo el proceso de creación de un nuevo producto (que comprende todas las fases de diseño, producción, distribución y comercialización en tienda) en tiempo récord. De esta forma, su capacidad de reacción es mucho más ágil que la competencia: si el estilo de una prenda funciona, las siguientes pueden ir por esa vía. Si una prenda no funciona, rápidamente es retirada y sustituida por una nueva. Así, la compañía tiene una enorme capacidad de crear y lanzar continuamente nuevas colecciones.
- 7) Mayor rapidez y eficiencia en los flujos logísticos. Dicen que la logística es la "joya de la corona de INDITEX"; y es que la empresa es capaz de hacer los envíos de sus prendas hasta las tiendas de todo el mundo en tiempo récord, mucho más rápido que sus competidores:
- A las tiendas de Europa: en 24 horas.
- A las tiendas del resto del mundo: en 48 horas.
- 8) Mayor flexibilidad para reaccionar ante la demanda: el cliente y sus preferencias están en el centro del negocio; cuando una prenda no funciona, rápidamente es retirada de las tiendas y sustituida por otra gracias a la conexión y al sistema de intercambio constante de información que existe entre su red de tiendas con la central de Arteixo, y a la enorme capacidad creativa (agilidad para crear nuevas prendas) comentada en los puntos anteriores. De hecho, las prendas que no se venden en una zona, son probadas en otras regiones o bien son devueltas a la central donde existe un "mercadillo" de oportunidades para los empleados del grupo.
- 9) Búsqueda de la eficiencia en todos los procesos y apuesta por la automatización y la tecnología: INDITEX fue de los primeros en aplicar técnicas y soluciones productivas procedentes del sector del automóvil a sus talleres textiles y almacenes. Así, robotizando inventarios,
- 10) Liderazgo en costes de producción, lo que le permite ser más competitiva, ofrecer mejores precios y obtener mayores márgenes (INDITEX fue de las pioneras en externalizar la producción de prendas complejas y menos rentables, o en buscar proveedores cada vez más competitivos en países como China o Vietnam).
- 11) Excelencia económico-financiera:
- Trabajar con un mayor margen (rentabilidad) que la competencia:
- mientras que la competencia obtiene un margen bruto de en torno al 30%, INDITEX trabaja con casi un 60%;
- mientras que la competencia consigue un margen operativo (EBITDA sobre ventas) por encima del 20%, la competencia suele obtener en torno al 10%;
- mientras que los competidores logran un beneficio neto de entre el 5% y el 10%, INDITEX se viene moviendo entre el 12% y el 15%.
- Aplicar una política de "cero stocks" en tiendas (pues estas no tienen almacén: la mercancía que hay expuesta es la única que existe, evitando los costes de inventario).
- Ostentar el liderazgo en costes de producción.
- Repensar continuamente procesos para seguir abaratando costes y mejorando productividades.
- Endeudamiento cero: INDITEX es un ejemplo de empresa muy saneada y con una enorme capacidad de autofinanciación (sin necesidad de recurrir a recursos ajenos para operar). Buena parte de los cuantiosos beneficios se reinvierten en el crecimiento de la empresa.
- 12) Y esta filosofía de ser más competitiva y buscar la excelencia es aplicada en TODOS los ámbitos del negocio: intentar cada día hacerlo mejor.
- El posicionamiento de la oferta de ZARA (moda efímera, de calidad media, a un precio competitivo) fue capaz de cubrir una gran demanda existente en una clase media mayoritaria que hasta el momento no estaba atendida.
- Sin embargo, es interesante destacar también que las tiendas ZARA tratan de adaptarse al público de cada mercado, y este posicionamiento de moda "low-cost" que posee en España, no lo presenta en otros países donde el público asocia el nivel de precios con la calidad, ofreciendo sus prendas en esos mercados a un nivel de precio superior.
- Gran importancia del departamento de diseño: captar y ofrecer las últimas tendencias de moda a través de sus tiendas (y de sus oteadores internacionales) es una de las claves para ofrecer nuevas y acertadas colecciones y fidelizar a sus clientes.
- Buena ubicación de las tiendas es otra de las claves para consolidar sus puntos de venta: siempre en las calles principales de las ciudades, centros comerciales y zonas de gran tránsito de público.
- Segmentación en cadenas: la especialización de la oferta según cada perfil de cliente ha resultado una estrategia exitosa para poder alcanzar con éxito nuevos segmentos de mercado y diversificar el negocio (crecer extendiendo el portafolio).
- Orientación al cliente: una de las prioridades de la empresa. El cliente es el centro de la organización del negocio y lograr su satisfacción es la prioridad: todo el proceso (desde la creación de prendas hasta su comercialización en tiendas) se articula en torno a esta premisa.
- Rapidez:
- Ofrecer muchas más colecciones al año que la competencia.
- Hacer todo el proceso de creación de nuevas prendas (que incluye diseño, producción, distribución y comercialización en tienda) en tiempo récord.
- Realizar envíos (la logística) de las prendas desde las fábricas a las tiendas de todo el mundo en 24-48 horas.
- Optimización y automatización de la logística.
- Ser más rápido y eficiente que los competidores es una gran fuente de ventajas competitivas.
- Flexibilidad: el diseño manda, y cuando una prenda no funciona rápidamente es retirada y cambiada por otra.
- Ahorro de costes: subcontratación de producción a talleres, externalización de los procesos más complejos, búsqueda de nuevos proveedores más competitivos, control de la productividad de los procesos, automatización y apoyo en la última tecnología, búsqueda de la excelencia, etc.
- Eficiencia y control de gestión.
- Innovación: la aplicación de soluciones innovadoras (procedentes de otros sectores como el del automóvil) a los procesos productivos, almacenes y logística de INDITEX, supuso la obtención de grandes ventajas competitivas. Ser capaz de crear, producir y distribuir en menos tiempo y a un menor coste.
- Automatización: como consecuencia del punto anterior, la empresa gana en productividad, eficiencia, rapidez y competitividad.
- Optimización constante de los procesos: búsqueda de la excelencia y reingeniería de procesos para hacerlos cada día mejor.
- Enfoque de mejora continua en todas las áreas de la empresa.
- La gran capacidad de generación de flujos de caja de las tiendas (derivada del exitoso formato comercial) permite a la empresa financiar su estrategia de crecimiento con los propios exedentes generados por la actividad diaria.
- Política de "cero inventarios": filosofía just in time (también procedente de la industria del automóvil). Las prendas que hay en las tiendas son únicamente las expuestas. Optimización del espacio existente en las tiendas.
- Sin deuda financiera. No hay dependencia de la financiación bancaria para financiar los proyectos de expansión: la empresa cuenta con una gran capacidad para autofinanciarse (y mayor rentabilidad al evitar gastos financieros). Balance muy saneado.
- Obtención de mayores márgenes y más rentabilidad que el resto del sector, gracias a la suma de los factores anteriores (eficiencia productiva, liderazgo en costes de producción, optimización y automatización de procesos, etc.).
- "Plan de optimización de la red de tiendas": ejecutado en los últimos años, con el objetivo de potenciar los establecimientos más rentables y aglutinar en torno a ellos la demanda "presencial", funcionando como complemento al creciente y exitoso canal online.
- En mercados y canales, con ambición internacional:
- Para lograr la implantación en mercados internacionales con especial protección del sector textil:
- Firma de acuerdos/alianzas con socios locales.
- Empleo del modelo de franquicia.
- Apuesta decidida por el canal online, el de mayor crecimiento en los últimos años.
- Redefinición del modelo de tiendas físicas, que pasan a ser complementarias a la tienda online, actuando como grandes escaparates ("showrooms") de esta.
- En productos: segmentación del público en cadenas para llegar a los diversos perfiles, con el diseño y el precio como pilares fundamentales (polos de atracción) de la oferta de cada cadena.
- Reinversión de buena parte de los beneficios para expandir la empresa.
- Creación de un excelente equipo gestor, capaz de dirigir a una plantilla convenientemente seleccionada, formada y motivada (inversión en recursos humanos y apuesta por el talento).
El cambio de modelo de negocio
- como un canal complementario a la tienda online,
- con menos puntos de venta (solo en ubicaciones estratégicas),
- en nuevos locales más amplios y espectaculares, a modo de grandes "showrooms",
- y también más automatizados y rentables.
1) El joven aprendiz en una tienda de moda (años 50)
Amancio Ortega comienza su incursión en el mundo textil a la edad de 13 años, cuando empieza a trabajar en una tienda de ropa de la ciudad de La Coruña.
Es así, desde abajo, donde el futuro empresario se introduciría en el mundo de la moda y aprendería el funcionamiento del negocio textil.
2) Confecciones GOA, la primera empresa de Ortega, germen de INDITEX (1963)
En 1963, Ortega funda su primera empresa textil, dedicada a la fabricación y comercialización al por mayor de prendas de vestir.
Nace así Confecciones GOA, S.A., cuyo taller se ubica en una nave industrial del polígono de La Grela en La Coruña.
En la empresa, Ortega trabajaría junto a la que sería su primera ex-mujer, Rosalía Mera, responsable del diseño y confección de la ropa.
La distribución y comercialización de las prendas se realiza a través de agentes y representantes comerciales, los cuales cierran acuerdos de suministro con centenares de tiendas y distribuidores textiles de toda España.
De esta forma, GOA iría incorporando nuevas prendas a su portafolio de productos.
Para ello, necesitaría recurrir a la subcontratación de la fabricación de varias prendas y artículos textiles a otros talleres ubicados por Galicia y el norte de Portugal.
De hecho, Ortega era conocedor de la necesidad de ofrecer la prendas a un precio competitivo, motivo por el cual decidiría subcontratar a talleres externos aquella ropa que presentaba mayores dificultades productivas (y, por tanto, resultaba más caro fabricar).
El negocio experimenta un notable crecimiento a finales de los años 70, hecho que motiva el traslado de la empresa a unas nuevas instalaciones con mayor capacidad en el polígono del Sabón, en Arteixo.
Pasados los primeros 10 años de vida (en 1973), GOA alcanza un volumen de ventas de 12 millones de euros (2.000 millones de las antiguas pesetas), contando con una plantilla de 300 trabajadores.
Tras GOA, Ortega podría en marcha otra compañía textil: Samlor, S.A., dedicada también a la confección y venta mayorista.
Comenzaba así a tomar forma el holding empresarial que sería el germen de INDITEX.
3) El cambio de modelo de negocio: la diversificación hacia el comercio minorista mediante la creación de una cadena de tiendas propias (1975)
El año 1975 supone el cambio radical en el devenir de la compañía y el inicio de su gran expansión.
Ortega venía planificando desde hacía tiempo la diversificación de su negocio textil (que hasta el momento se centraba al 100% en la fabricación y el comercio mayorista de prendas de vestir), y ese año decide realizar su primera experiencia de integración vertical hacia adelante mediante la apertura de su primera tienda propia.
El
objetivo era la diversificación del canal de venta: dejar de depender en exclusiva de las ventas de terceros (las tiendas y los mayoristas y distribuidores de textil a los que comercializaba la ropa) para empezar a controlar
todas las fases del proceso: desde el diseño, pasando por la producción en talleres, hasta la comercialización de la ropa, y llegando así al verdadero cliente final
(el comprador y usuario de la ropa).
Esta primera boutique se abre en una céntrica calle de la ciudad de La Coruña (C/ Juan Flórez) bajo la denominación comercial de "ZARA", un nombre que traería muy buena fortuna a Ortega.
4) El nacimiento de la marca "ZARA"
La idea inicial de Amancio Ortega era la de bautizar a la nueva tienda con el nombre de "Zorba".
Sin embargo, cuando realizó la solicitud ante la Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM), este nombre ya estaba registrado, por lo que tuvo que presentar una alternativa que prácticamente pensó sobre la marcha.
Haciendo una combinación al azar de cuatro letras creó la palabra "ZARA", que fue aceptada como marca registrada por la Oficina Española.
Ortega no imaginaba en ese momento que, décadas después, este término creado casi por casualidad se convertiría en la marca de moda más famosa del mundo.
5) La etapa de crecimiento por Galicia (finales 70´s y principios 80´s)
Para explotar el negocio del comercio minorista a través de la primera tienda propia, se crea la sociedad GOASAM, S.L.
De esta forma, se va organizando la estructura de holding (propiedad de Amancio Ortega y Rosalía Mera) con empresas que desarrollan actividades bien diferenciadas:
- GOA y Samlor, dedicadas a la confección y comercio mayorista de ropa,
- y GOASAM, dedicada a la venta minorista a través de puntos de venta propios bajo la marca "ZARA".
La nueva boutique ZARA se especializa en la comercialización de moda urbana para mujeres y niños.
Sin embargo, la moda que más éxito en ventas consigue son las prendas para estudiantes (el público más joven).
Según comentan, era muy típico ir a al ZARA a comprar los jerseys para el colegio (y otras prendas muy socorridas a diario) fundamentalmente por su atractivo precio.
Por tanto, el precio competitivo fue siempre uno de los puntos clave (polos de atracción de público) en la oferta comercial de la compañía desde sus orígenes.
La oferta comercial de ZARA: moda a precios competitivos
Sin embargo, como todo negocio, ZARA (y su
oferta) también han ido evolucionando, y sabiamente las prendas más
simples fueron dando paso a nuevos diseños más frescos, jóvenes
y atractivos, manteniendo un precio competitivo.
Así, el concepto de ZARA experimentaría una evolución y sofistificación: de vender prendas rutinarias a bajo coste, a representar una oferta de ropa de diseño (moda) a buenos precios.
Esta evolución de la oferta comercial fue la que consolidó la tienda y la que catapultaría años después el crecimiento de la compañía.
Según la memoria de la propia compañía, "la idea motriz del grupo INDITEX es acercar la moda a la gente".
Es decir, desarrollar el concepto de "democratizar la moda", poniendo a disposición del gran público prendas de última moda a precios asequibles.
Inicialmente, sólo una parte de las prendas comercializadas a través de la tienda propia (apenas un 15%) eran fabricadas por GOA.
De hecho, gran parte de la moda comercializada, tanto en la primera tienda ZARA, como en el mercado mayorista a través de GOASAM, era producida externamente en los talleres textiles subcontratados.
Desde sus orígenes el control de costes (donde jugó un papel clave la subcontratación de buena parte de la producción) fue uno de los pilares básicos de la estrategia de la compañía para ser capaz de ofrecer moda a precios muy competitivos.
Y es que el enorme segmento de público (compuesto por la gran clase media que demanda moda competitiva) al que pasó a dirigirse la tienda ZARA, venía estando tradicionalmente desatendido por la mayoría de empresas del sector: El Corte Inglés, Benetton o Lacoste ofrecían moda de calidad, pero muchas veces a precios casi prohibitivos.
Hasta la irrupción de ZARA, existía una gran polaridad en la oferta de ropa: o tiendas de moda cara y de gran calidad para un público pudiente, o prendas baratas y/o "de mercadillo" para el público más sensible al precio.
La gran clase media demandante de moda estaba desatendida, y proponerse cubrir su consumo fue el mayor acierto de Ortega.
Así, ZARA fue la primera firma en ofrecer moda (1) barata (2) con diseños a la última, (3) presentando una calidad aceptable -media- y (4) dirigida a la mayoritaria clase media, oferta que enseguida cautivó a gran parte de los vecinos de La Coruña.
Y es que otra de los planteamientos disruptores de ZARA consistió en explotar la moda "efímera".
Es decir, a los consumidores les gusta renovar su vestuario varias veces al año, por lo que ofrecer buenos y variados diseños resulta fundamental, y no tanto la calidad y durabilidad de las prendas (como venía ocurriendo con las grandes marcas textiles).
De hecho, el público del siglo XXI demanda esta moda efímera: prendas para ponerse durante una temporada y que acabarán siendo desechadas cuando pasan de moda.
ZARA = diseño de moda (últimas tendencias) + precio competitivo + calidad media aceptable
Tras el éxito de la primera tienda, Ortega decide apostar por GOASAM (sociedad encargada de la gestión de tiendas propias) como canal de crecimiento para la empresa, cuya actividad se combinaría al mismo tiempo con el negocio tradicional de GOA (la fabricación y venta mayorista de prendas a través de agentes).
Con el crecimiento de las tiendas, aumenta también la producción, tanto en las instalaciones propias de GOA, como en los pedidos que son encargados a talleres externos.
La oferta de las tiendas también experimenta una sofistificación y evolución, siendo cada vez más completa, y cubriendo a todo el espectro de edades y sexos.
Desde sus comienzos, Ortega apostaría por crear un buen departamento de diseño, encargado también de captar las últimas tendencias en moda y nuevos materiales.
De hecho, el departamento de compras jugaría también un papel fundamental en la evolución de la compañía, buscando por todo el mundo nuevas telas, materiales y proveedores cada vez más competitivos.
4) Etapa de crecimiento por España (años 80)
La primera tienda inaugurada más allá de Galicia fue en Ponferrada, en 1978, si bien Barcelona sería la primera gran ciudad en contar con una tienda ZARA desde el año 1983.
Tras esta, otras capitales de provincia como Madrid, Valencia, Bilbao o Sevilla serían las localizaciones elegidas para nuevas tiendas, ubicadas siempre en el centro de las ciudades, prioritariamente en las principales calles comerciales y zonas de tránsito, o bien en el interior de centros comerciales.
De hecho, lograr una buena localización ha sido siempre una de las prioridades de la compañía a la hora de planificar las nuevas aperturas.
Bien es conocido que ZARA no invierte apenas en publicidad en medios de comunicación tradicionales, sino que sus propias tiendas y escaparates -idealmente ubicados en las zonas céntricas de las ciudades- son el mejor soporte para realizar su publicidad y atraer compradores.
En cierto modo se podría decir que lo que ZARA "se ahorra" en publicidad, lo invierte en pagar el alquiler de un local más caro pero mejor ubicado.
La buena acogida del formato comercial de ZARA en ciudades de toda España facilita que el crecimiento del número de tiendas sea extraordinariamente rápido.
En el año 1985, la cadena contaba con una treintena de tiendas repartidas por todo el país.
5) Creación de INDITEX (año 1985)
Es de esta manera (replicando y expandiendo el exitoso concepto de ZARA por toda España) cómo se van poniendo las bases para la creación del actual imperio textil, constituyéndose en el año 1985 la sociedad Industria de Diseño Textil, S.A. (INDITEX) como cabecera del holding empresarial.
Entre 1986 y 1987, es necesario ampliar la capacidad productiva y logística para mantener el acelerado ritmo de la estrategia expansionista.
a) La innovación en procesos y logística: rapidez, eficiencia y control de costes
Así, a finales de los 80, se lleva a cabo la apertura de un nuevo almacén logístico en Onzonilla (León) desde el que atender -en tiempo récord- a todas las tiendas que se habían ido abriendo, y que se suma al gran almacén central de Arteixo (La Coruña).
De hecho, la logística ha sido otro de los principales puntos fuertes (generador de una gran ventaja competitiva) de INDITEX.
Amancio Ortega tenía amistades dentro de la industria del automóvil (un sector tremendamente competitivo y con gran tradición en Galicia gracias a la factoría de Stellantis y a todo el cluster del automóvil de Vigo).
De esta forma, INDITEX será de las primeras empresas textiles en aplicar técnicas típicas del sector del automóvil como, por ejemplo:
- automatización de procesos y almacenes (reducción del coste de mano de obra);
- controlar los costes de producción (mejorar los "escandallos", y así ser capaz de ofrecer mejores precios);
- minimizar los inventarios (y sus costes asociados), externalizando muchas veces el almacenamiento a los proveedores;
- compartir la filosofía just in time (trabajar sin inventarios);
- mejora continua de la eficiencia productiva y la rentabilidad;
- aplicación de cuadros de mando y controles de la productividad, eficiencia y rentabilidad (KPIs) en todas las fases de fabricación, distribución y almacenamiento;
- incrementar la rapidez.
Así, el empresario decide contar el asesoramiento de su amigo para automatizar su nuevo almacén logístico, aplicando también las técnicas del mundo del automóvil a sus procesos de confección y distribución.
De esta forma, la innovación en procesos (al aplicar por primera vez soluciones productivas y logísticas propias de otros sectores al mundo del textil) supondría otra fuente de ventajas competitivas para INDITEX, al ser capaz de fabricar y distribuir de forma mucho más barata y rápida que la mayoría de empresas de la competencia.
De hecho, con el tiempo la compañía llegará a contar con uno de los sistemas automáticos de clasificación y envío de prendas hasta las tiendas de todo el mundo más modernos que existen (en un tiempo récord):
- envíos a tiendas de Europa en 24 horas;
- y a tiendas de todo el mundo en 48 horas.
Procesos que además son realizados con una mayor eficiencia y un menor coste.
Se puede decir que ZARA puso "patas arriba" el funcionamiento tradicional del sector textil, acortando los tiempos, abaratando los costes y bajando los precios (en su afán por "popularizar" la moda y alcanzar la gran clase media).
De hecho, su irrupción en el mercado obligaría al resto de firmas textiles a adaptarse a las nuevas condiciones competitivas que la empresa gallega había instaurado para siempre en el mercado.
A finales de los 80, el ritmo de aperturas es frenético: si en 1985 contaba con 30 tiendas, tres años después, en 1988, se contabilizan 71 establecimientos en las principales ciudades de España.
La facturación alcanza ese año los 21.000 millones de pesetas (126 millones de euros), y la compañía cuenta con 2.330 empleados.
b) La gran capacidad de generación de "cash flows" de sus tiendas
¿Cómo financió INDITEX su rápida expansión y la apertura de nuevas tiendas?
Otra de las características diferenciales y excepcionales de INDITEX es su gran crecimiento sin apenas recurrir a deuda bancaria.
Y es que, gracias al éxito del concepto comercial de las tiendas ZARA (y su enorme capacidad de atracción de público), estas se convirtieron en auténticas locomotoras generadoras de flujos de caja en cada jornada.
Así, recurriendo al gran excedente de flujos de caja (cash flows) generado por las tiendas de la cadena, INDITEX pudo acometer las nuevas aperturas e inversiones sin apenas tirar de recursos ajenos.
A mayores, la política de reinversión de la mayoría de beneficios permitió financiar la rápida expansión de la compañía.
c) La atractiva oferta comercial: más colecciones, flexibilidad y rapidez
ZARA había dado en el clavo a la hora de cubrir la demanda de ropa de la gran clase media, logrando que sus tiendas generasen un gran volumen de ventas.
Pero también estaba dando una vuelta de tuerca al funcionamiento del sector de la moda, gracias a la gran flexibilidad y rapidez de respuesta que la compañía aportó gracias a sus innovadoras soluciones:
- Así, mientras las empresas de moda clásicas venían diseñando y comercializando 2 colecciones al año (en primavera y otoño), ZARA lanza al mercado una nueva colección cada 3 días, otorgando a sus tiendas un dinamismo y atractivo comercial sin igual y una competitividad infinitamente mayor que el resto.
De esta forma, ZARA consigue promover entre los consumidores de moda un mayor número de visitas al año a sus tiendas (para comprobar qué hay de nuevo pasados apenas tres días), generando así una mayor rotación y gasto en ropa.
INDITEX sabe que tener más colecciones equivale a generar más ocasiones de consumo, lo que se traduce en mayores cajas.
Por tanto, otra de las prioridades será el lanzamiento constante de nuevos productos (nuevas colecciones).
A mayores, el "efecto escasez" que esta estrategia provoca en los clientes (si no me compro hoy la prenda es posible que la semana que viene ya no la encuentre, puesto que ya habrá una nueva colección) contribuye a propiciar mayores ventas.
Toda esta flexibilidad y competitividad que ofrecen sus tiendas, se puede conseguir gracias a otras áreas de la empresa:
a) Por un lado, la potenciación de su departamento de diseño (que se convierte en uno de los prioritarios para ZARA, al ser el creador de las nuevas colecciones y por tanto el origen de la competitividad) al cual se irían incorporando los mejores diseñadores de todo el mundo.
De hecho, otear, captar nuevas tendencias e inspirarse en los centros mundiales de la moda será otra de las prioridades de sus responsables de diseño.
De ahí la malintencionada fama que acusa a ZARA de "copiar" a la hora de "crear".
b) Y por otro, gracias a la excelencia en producción y logística que se consigue con la automatización de procesos y mejora continua comentada anteriormente.
La eficiencia consigue que las prendas lleguen a las tiendas en tiempo récord: en apenas una semana se completa el ciclo completo desde el diseño hasta que la prenda esté en la tienda lista para vender, ganando sin duda en competitividad.
Y el hecho de que estas lleven incorporada una menor cantidad de costes productivos y logísticos, hace que puedan ser ofrecidas a mejores precios (y/o mejores márgenes) que la competencia.
5) La expansión internacional (años 90)
Una vez conquistado el mercado nacional (tras
haber inaugurado más de 70 tiendas por toda España), ZARA decide
dar el salto internacional en 1988, mediante la apertura de su primera tienda en Oporto
(Portugal).
El modelo de tienda ZARA resulta también un éxito más allá de nuestras fronteras, e INDITEX decide aportar claramente por crecer en el mercado internacional mediante la inauguración de nuevas tiendas en dos de las capitales mundiales de la moda: Nueva York (1989) y París (1990).
A comienzos de los años 90, nuevas tiendas son abiertas
por países de medio mundo: Grecia, Bélgica, Suecia, Chipre, Malta y México.
En
1989 -paralelamente al proyecto de expansión internacional- se realiza la adquisición de Tempe, una fábrica de calzado ubicada en
Elche (Alicante) con la que cubrir la demanda de zapatos de todos los establecimientos de ZARA.
El crecimiento de la compañía es imparable, pasando de 70 tiendas en España en 1988, a más de 300 tiendas en 8 países a principios de los años 90.
Continúa así la estrategia de expansión exterior, al tiempo que se potencia la integración vertical mediante la adquisición de algunos proveedores estratégicos (como fue el caso de la compra de Tempe) dando forma al gran grupo de empresas que componen INDITEX.
Así, el gran holding empresarial acabaría englobando a las distintas sociedades encargadas de explotar las diversas actividades en cada peldaño de la cadena: (1) desde las fábricas y talleres textiles, (2) pasando por las cadenas de tiendas -encargadas de gestionar los puntos de venta-, (3) hasta las sociedades inmobiliarias propietarias de buena parte de los locales ocupados por las tiendas (y que les son arrendados a estas).
Crecimiento y diversificación son así constantes a lo largo de los años 90 y 2000.
6) La creación de nuevas cadenas y la segmentación del mercado (años 90)
A principios de los años 90, el modelo de las tiendas ZARA es un éxito, tanto a nivel nacional como internacional.
Zara
La marca se convierte en un referente mundial de la moda, hasta el punto de hacerse famosa la frase de que ZARA viste al mundo, compitiendo a la altura de las principales marcas textiles líderes de todo el mundo.
No obstante, la cadena que había nacido inicialmente para comercializar ropa de mujer y niño, se había ido abriendo a nuevos segmentos de mercado como el público masculino.
Sin embargo, el concepto comercial de ZARA dejaba sin cubrir la demanda de una buena parte de los consumidores (especialmente entre los hombres), motivo por el cual INDITEX decide poner en marcha, a principios de los años 90, una estrategia de diversificación de su oferta y segmentación del mercado mediante la puesta en marcha de nuevas cadenas "hermanas":
Pull&Bear (1991)
Así, en el año 1991, se pone en marcha una nueva cadena de moda: Pull&Bear, destinada a al segmento de público masculino joven y urbano.
Para ello se construye un nuevo centro logístico en Narón (Ferrol) desde el cual se atenderían las necesidades de ropa de las nuevas tiendas Pull&Bear.
Con el tiempo, Pull&Bear se convertirá en la cuarta cadena más importante de INDITEX, alcanzando cerca de 1.000 tiendas en 2020.
Massimo Dutti (1991)
Ese mismo año, INDITEX acuerda también la compra del 65% del capital de la empresa Massimo Dutti, una cadena de moda creada en 1985 en Barcelona.
Esta enseña estaba dirigida a un segmento de público masculino más adulto, sofisticado y elegante, complementando así la oferta de ZARA y Pull&Bear.
Massimo Dutti contaba con su sede y almacén logístico en la provincia de Barcelona.
La participación de INDITEX en ella se incrementaría hasta el 100% en el año 1995, llegando a ser la quinta cadena más importante del grupo con más de 900 tiendas en los años 2020´s.
Kiddy´s Class (1991)
También en 1991, INDITEX decide atacar el segmento de moda infantil.
Para ello pone en marcha una nueva cadena: Kiddy´s Class, que con el tiempo alcanzaría un máximo cercano a los 100 establecimientos, y terminaría siendo reconvertida a ZARA Kids.
Bershka (1998)
En el año 1998 la compañía pone en marcha una nueva cadena: Bershka, con una oferta dirigida a un público femenino, joven y moderno.
Con sede en Barcelona, esta enseña se convertiría en la segunda red de tiendas más numerosa de INDITEX, al alcanzar más de 1.100 establecimientos por todo el mundo en los años 2020´s.
Con el tiempo, Bershka desarrollaría también una línea para el segmento masculino.
De esta forma, INDITEX estaba llevando a cabo una estrategia de crecimiento a base de crear una nueva oferta para un nuevo público: diversificación y segmentación del mercado de la moda, mediante la creación de diferentes cadenas, cada una destinada a un perfil de público específico.
De esta manera sería posible dar respuesta a las demandas concretas y atender mejor a cada tipología de consumidor.
Stradivarius (1999)
Continuando con su estrategia de segmentación del público, en 1999 se produce la adquisición de una nueva compañía: Stradivarius.
Fundada por la familia catalana Triquell, Stradivarius era una cadena de moda juvenil de Barcelona que venía funcionando desde el año 1994, y que poseía tiendas por toda España.
La oferta de la cadena estaba compuesta por moda internacional destinada a un público joven, femenino y moderno.
Stradivarius se convertiría en la tercera cadena más importante de INDITEX, alcanzando más de 1.000 establecimientos en los años 2020´s.
Lefties (1999)
A mayores, ese mismo año (1999) se pone en marcha un nuevo proyecto: Lefties, una cadena que bajo un formato "outlet" estaría destinada a poner a la venta los restos de temporada y stocks sobrantes de las tiendas de INDITEX.
Lefties alcanzó 170 tiendas en 8 países.
Oysho (2001)
En 2001, la estrategia de segmentación continuaría mediante la creación de la cadena Oysho, especializada en la venta de lencería y ropa interior para mujer.
Con el tiempo, la oferta de Oysho evolucionaría hasta incluir ropa deportiva y de tiempo libre.
Este formato alcanzaría un máximo de 700 tiendas en más de 40 países en los años 2020´s.
Often (2003-2006)
En el año 2003, INDITEX lanza una nueva cadena dirigida a un público joven y masculino, de entre 25 y 40 años, y que demanda moda algo más formal que la ofrecida por Pull&Bear.
ZARA Home (2003)
Ese mismo año, la multinacional amplía su oferta alcanzando el segmento de ropa para el hogar.
Así, lleva a cabo una nueva diversificación hacia el negocio del interiorismo y decoración, creando la cadena ZARA Home en el año 2002.
Uterqüe (2008-2022)
Y en el año 2008, la compañía pone en marcha la cadena Uterqüe, especializada en la comercialización de moda y complementos para un segmento femenino más sofisticado y de un nivel adquisitivo medio-alto.
Uterqüe se dirigía al llamado segmento del "semi-lujo", aquel que desde un par de años antes (desde 2006) venía atendiendo de forma exitosa su competidora directa Bimba y Lola, y llegaría a contar con cerca de 80 tiendas.
Sin embargo, en el año 2022, INDITEX acabaría disolviendo la cadena, si bien la la marca y una parte de la oferta de Uterqüe permanecería integrada en las tiendas de Massimo Dutti.
- ZARA (junto a Zara Man y Zara Kids),
- Massimo Dutti,
- Pull&Bear,
- Bershka,
- Stradivarius,
- Oysho,
- Lefties,
- ZARA Home,
- Uterqüe, y los proyectos fallidos de Often, Xdye y Brezos.
En la actualidad, funcionan como tal las 8 primeras, siendo explotadas por su correspondiente sociedad y consolidando en las cuentas de la sociedad cabecera y matriz INDITEX.
7) La creación de la mayor cadena de moda del mundo (años 2000)
Paralelamente a la adquisición y apertura de nuevas cadenas, INDITEX iría ejecutando la construcción y puesta en marcha de nuevas plataformas logísticas por toda España y parte del extranjero, desde las que atender la demanda de prendas generada por las tiendas:
- En Galicia: se ubican los principales centros logísticos del grupo en Arteixo y Narón, desde los cuales se sirve a las tiendas ZARA y Pull&Bear.
- En Cataluña: se encuentran los centros de Tordera y Sallent de Llobregat, desde los cuales se atiende a las tiendas Massimo Dutti, Bershka, Oysho y Stradivarius.
- En Zaragoza se distribuyen desde su centro logístico las prendas de mujer de ZARA.
- En Madrid (Alcalá Meco) se expiden ZARA Kids, ZARA Home y Uterqüe.
- En Onzonilla (León) para distribuir otras prendas y marcas variadas.
- En Elche (Alicante) se ubica la fábrica de calzado Tempe que surte a todas las tiendas de toda clase de zapatos y zapatillas.
La expansión internacional de INDITEX se potenciaría durante los años 2000, aperturando nuevas tiendas de todas las enseñas del grupo por medio mundo.
De esta forma, se abren tiendas en Reino Unido, Argentina, Japón, Venezuela, Líbano, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Turquía, Holanda, Alemania, Arabia Saudita, Bahrein, Canadá, Brasil, Chile y Uruguay.
Si a principios de los años 90 el grupo contaba con unas 350 tiendas en una decena de países, en el año 2000 contabilizaría más de 1.000 tiendas repartidas por 26 países.
Para realizar la introducción en cada país se estudia y personaliza a fondo la estrategia de implantación para tener en cuenta las peculiaridades sociales y legales de cada mercado local.
También se emplearía el modelo de franquicia en varios mercados de Oriente y Latinoamérica, llegando a operar un 19% de las tiendas totales del grupo bajo esta modalidad en el año 2022.
De esta forma, se lleva a cabo la internacionalización definitiva de INDITEX, haciendo que la cifra de negocio del grupo textil dependiera cada vez menos del mercado nacional.
Así, las ventas totales procedentes del exterior representaban:
- en año 2005, en torno al 50%,
- en el año 2010, estas ya suponían el 72%,
- y en 2022, este porcentaje alcanzaría el 86% (con un 78,9% de las tiendas en el mercado internacional).
8) La salida a bolsa (año 2001)
En el año 2000, INDITEX inaugura sus nuevas instalaciones y oficinas centrales en el polígono del Sabón, en Arteixo (La Coruña).
El ambicioso plan de crecimiento y expansión internacional diseñado por INDITEX para los próximos 10 años requería de un refuerzo de los fondos propios.
Es por ello que se organiza la salida a bolsa de la compañía en el año 2001, colocando el 26,09% de su capital mediante una OPV (oferta pública de venta), resultando todo un éxito, tras superar la demanda de acciones de INDITEX en más de 6 veces a la oferta disponible.
Analizando la evolución de INDITEX, esta parece imparable, tocada por la fortuna.
Sin embargo, como no puede ser de otra forma en la vida de una empresa, INDITEX también experimentó algunos contratiempos o pequeños varapalos estratégicos.
El primero, en el año 2006, cuando toma la decisión de clausurar la cadena Often, la cual había llegado a contar con 54 tiendas, ante el incumplimiento de objetivos de ventas y rentabilidad.
Fuente: Los Replicantes.
Una parte de los establecimientos terminaría traspasada a la cadena Friday´s Project, del empresario Julián Imaz, que a su vez era proveedor de INDITEX, y otra sería reconvertida e integrada en la cadena Pull&Bear.
Often fue así uno de los tres proyectos fallidos de INDITEX.
Los otros dos fueron Brezos, una cadena de moda destinada al público femenino de alto poder adquisitivo, y que llegaría a contar con 5 tiendas antes de acabar siendo absorbida por Bershka; y X-DYE, especializada en ropa vaquera, y que acabaría cerrando con tan solo 2 tiendas.
9) Expansión, diversificación y crecimiento internacional (años 2010-2020)
Durante los años 2010 y 2020, INDITEX continuaría con su estrategia de crecimiento y expansión internacional.
El pico máximo de tiendas sería alcanzado en el año 2018, cuando INDITEX contabilizaría 7.490 tiendas repartidas por 90 países, convirtiéndose en la cadena de moda de mayor tamaño del mundo y con un mayor grado de internacionalización.
En ese ejercicio, la cifra de negocio consolidada del grupo textil supera los 26.000 millones de euros, con un beneficio neto de 3.400 millones, es decir, un 13% de rentabilidad sobre venta.
10) La creación de la tienda online (año 2010)
En el año 2010 se produce otro de los hitos en la estrategia comercial de la compañía, mediante la potenciación del canal de venta on-line.
INDITEX no fue ni mucho menos la primera en apostar por el comercio a través de la web, pues otras compañías textiles como Mango o el gran marketplace de moda Asos llevaban ya 10 años (desde el año 2000) funcionando con sus tiendas online.
Sin embargo, la apuesta por este nuevo canal de venta fue decidida, invirtiendo ingentes recursos y apostando por la tecnología más avanzada para efectuar el lanzamiento de la tienda zara.com.
Las ventas conseguidas a través de la tienda online crecerían de forma exponencial desde su lanzamiento en 2010, pasando de representar apenas un 5% el primer año de actividad, hasta un 22% en el año 2022, al alcanzar una facturación de 7.806 millones de euros.
Es decir, casi 1 de cada 4 prendas de INDITEX es vendida a través del canal online.
El canal de venta online es una de las apuestas estratégicas en el nuevo modelo de negocio de INDITEX, siendo una de las vías de mayor crecimiento para la compañía.
11) El cambio de CEO, la sucesión de Marta Ortega y los primeros retos (años 2010´s y 2020´s)
En el año 2011, Amancio Ortega (fundador y máximo accionista de la multinacional) decide renunciar al cargo de presidente, pasando a ostentarlo Pablo Isla que hasta el momento era miembro del consejo de administración.
Como nuevo CEO de INDITEX, Isla acelera aún más el ritmo de expansión de la compañía, realizando una impresionante gestión en términos de crecimiento y rentabilidad.
Pablo Isla abandonaría la compañía en el año 2021, dejándola en la "cresta de la ola" del sector.
Le sucedería en el cargo Óscar García Maceiras, actual CEO de INDITEX.
Desde abril de 2022, Marta Ortega (hija de Amancio) es nombrada presidenta no ejecutiva de la compañía, teniendo que hacer frente a importantes retos nada más llegar al cargo:
a) Crisis covid (años 2020 y 2021): Ortega tomó la batuta de la compañía tras haber superado esta los cierres de tiendas como consecuencia de los confinamientos, y en pleno proceso de recuperación de la "normalidad".
Durante lo peor de la pandemia (año 2020), las ventas de INDITEX experimentaron una contracción del 28%, si bien, gracias a la apuesta por el canal online que la empresa venía realizando desde el 2010, esta caída no fue más pronunciada y la empresa pudo evitar las pérdidas.
c) Guerra en Ucrania (año 2022): que llevó a la compañía a abandonar Rusia, vendiendo sus 502 tiendas en aquel mercado (el segundo más importante tras España) al grupo emiratí Daher, tradicional socio de INDITEX en varios mercados internacionales.
Este quebranto sería dotado contablemente ("deterioro") con una provisión de 216 millones de euros en el primer semestre de 2022 (una estimación del importe invertido en poner en marcha la red de tiendas en aquel país).
d) Conflicto entre Israel y Hamás (año 2023): por el cual INDITEX ha anunciado el cierre temporal de sus 84 tiendas franquiciadas en aquel país.
12) El cambio de modelo de negocio: apuesta por el comercio online y el plan de optimización de tiendas (año 2022)
Bajo la dirección de Marta Ortega y Óscar Maceiras, INDITEX continúa la transformación de su modelo de negocio:
- Apuesta por el comercio online.
- Plan de optimización de la red comercial y nuevo modelo de tienda "showroom" complementaria al canal online.
- Potenciación del modelo de franquicia en algunos mercados internacionales.
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