Nueva Rumasa: el malogrado intento de Ruiz-Mateos de volver a levantar su imperio empresarial
Se puede decir que el proyecto de Nueva Rumasa (que vivió su época de máximo crecimiento en los años 90) representa la segunda parte de la interesante historia de RUMASA: el intento del empresario jerezano José María Ruiz-Mateos -contando esta vez con la colaboración de sus hijos- de reconstruir el imperio empresarial que le había sido expropiado en 1983 por el gobierno socialista de Felipe González y Miguel Boyer.
(Puedes consultar la primera parte de la historia, el caso de RUMASA, en su correspondiente publicación dentro de este mismo blog).
La parte positiva de la historia:
- la increíble capacidad del empresario para resurgir de las cenizas (como el "ave fénix");
- nuevamente, la estrategia de "crecimiento inorgánico" y diversificación basada en la absorción y saneamiento de empresas en crisis;
- y la capacidad para volver a levantar un gran grupo empresarial compuesto por más de 100 compañías que, en apenas 10 años, lograría una facturación superior a los 1.400 millones de euros.
La parte negativa (si bien, deja para la historia interesantes aprendizajes en el mundo de la empresa y en la vida en general):
- nuevamente, la forma "poco ortodoxa" de llevar la gestión de las empresas, con el singular estilo de Ruiz-Mateos, así como los grandes riesgos asumidos;
- el intento de ocultar los activos y la titularidad de las empresas para escapar de los controles de la administración y proteger el patrimonio;
- la innovadora (pero catastrófica) estrategia de lograr financiación para sus empresas a través de los famosos pagarés de Nueva Rumasa, considerados como un caso de "estafa piramidal";
- el riesgo de tener una excesiva dependencia de la deuda y la concatenación de graves errores y malas decisiones (ilegalidades) que agravaron los problemas, derivando responsabilidades penales;
- el intento de contar con el "liquidador de empresas" para deshacerse de la titularidad de las deudas de empresas quebradas;
- y, sin duda, el peor punto sería el resquebrajamiento de la familia y la entrada en prisión por las consecuencias legales de la mala praxis empresarial.
Nueva Rumasa es, en cierto modo, la repetición de la historia de un gigante empresarial "con pies de barro" (construido nuevamente a partir de empresas en crisis, al igual que en el caso de RUMASA), y a un ritmo frenético, seguramente como consecuencia de una enorme ambición y, sin duda, también una gran capacidad.
Una gran corporación para la que una excesiva dependencia de la deuda sería su talón de Aquiles, y que, golpeada por la crisis económica y la restricción del crédito, decidiría emprender una "huída hacia adelante" a base de tomar temerarias decisiones y cometer varias ilegalidades, las cuales conducirían al desastre a la empresa y a sus administradores.
Las luces y las sombras de una historia que nos deja importantes moralejas empresariales: Nueva Rumasa, la fallida reconstrucción de la colmena de Ruiz-Mateos.
La historia de Nueva Rumasa
1. La creación de Nueva Rumasa (1986)
Nueva Rumasa fue el proyecto de Ruiz-Mateos para volver a levantar su antiguo holding empresarial, expropiado por el Gobierno de España (PSOE) en el año 1983.
(Puedes consultar la primera parte sobre la historia de RUMASA en este mismo blog).
Recordemos que el grupo RUMASA llegó a estar compuesto por más de 700 empresas que lograban una cifra de negocio superior a los 2.000 millones de euros y daba empleo a 65.000 trabajadores, llegando a ser el mayor holding empresarial del país en los años 80, antes de su intervención y liquidación por parte del Estado.
Tras haber huido al extranjero, y una vez regresado a España (con paso incluido por la cárcel), Ruiz-Mateos iría juntando los activos de las empresas que logró salvar de la expropiación para volver a montar un nuevo grupo empresarial.
La figura del empresario jerezano puede ser criticada por muchos motivos (entre ellos, su manera "poco formal" de gestionar los negocios, en muchos casos, tratando de eludir la ley), si bien, su enorme resiliencia, tenacidad y capacidad para salir adelante son indiscutibles.
Así, a partir de 1986, y contando esta vez con sus 6 hijos varones (a quienes situaría al frente de sus diversas empresas), arrancaría la conformación de Nueva Rumasa, grupo empresarial que iría creciendo a base de adquirir decenas de compañías de diferentes sectores, la mayoría en una situación de crisis.
Al igual que en su día había hecho para conformar RUMASA, Ruiz-Mateos procedería a la absorción y saneamiento de empresas en una situación delicada, para integrarlas en el grupo Nueva Rumasa, buscando "oportunidades" principalmente en los sectores alimentario, bodeguero, inmobiliario, turístico y en la distribución mayorista.
2. Los restos de RUMASA: los primeros ladrillos para construir Nueva Rumasa
Así, la conformación de Nueva Rumasa se inició a mediados de los 80 con las "cenizas" de la antigua RUMASA: principalmente, juntando varias empresas bodegueras y hoteles que Ruiz-Mateos pudo evadir de la expropiación, y que servirían de pilar sobre el que ir levantando el nuevo imperio.
3. Las diferencias entre Nueva Rumasa y RUMASA: más opacidad, ausencia de una "división financiera" propia y nuevas fórmulas de financiación
a) Llevarse fuera de España el domicilio de las empresas
Del color corporativo "amarillo ambición" al "azul esperanza", pero siempre manteniendo el famoso emblema de la abeja:
A diferencia de RUMASA, su predecesora, Nueva Rumasa no se organizaba a través de un holding o grupo consolidable (con una sociedad cabecera y matriz que participaba al resto de sociedades filiales), sino que operaba como un conglomerado de empresas gestionadas de forma coordinada, cuyo último propietario era la familia Ruiz-Mateos.
Además de usar sociedades patrimoniales e instrumentales ubicadas en el extranjero para participar las empresas productivas (ofreciendo así cierta opacidad sobre su propiedad), en algunos casos llegaría a emplear también testaferros, dificultando la definición del perímetro consolidable y la identificación de las compañías que realmente conformaban el grupo.
No obstante, todas ellas funcionaban como una única empresa a efectos financieros y patrimoniales, con su característica estrategia de la "caja única" y el "cash pooling" (barrido de dinero), por la cual la tesorería de todas se "barría" y agrupaba en una sola cuenta corriente.
La mayoría de todas estas empresas pertenecía a sociedades patrimoniales extranjeras, generalmente radicadas en paraísos fiscales.
Y es que, tras la dramática experiencia vivida con la expropiación de RUMASA, Ruiz-Mateos quiso ofrecer la máxima protección a su nuevo imperio de las "garras" del gobierno y las distintas administraciones, creando un complejo entramado societario con sede en países de difícil fiscalización y baja tributación como Belice, Panamá u Holanda.
Desde la oficina ubicada en su domicilio particular en el chalet de Somosaguas (Madrid), la familia Ruiz-Mateos organizaba y gestionaba la mayoría de su imperio empresarial.
b) Probar nuevas formas de financiación alternativas a los bancos: los pagarés
Otra de las diferencias con respecto a RUMASA, sería la forma de financiación del negocio: en esta segunda parte de la historia, en un momento dado, el empresario decidió reducir su dependencia de los bancos; o mejor dicho: se vio obligado a ello cuando las entidades de crédito le "cortaron el grifo" de la financiación, buscando fondos a través de instrumentos financieros, como empréstitos o pagarés, y también indirectamente mediante el negocio inmobiliario.
c) No contar con una división financiera propia dentro del grupo
En esta ocasión, el grupo Nueva Rumasa no invertiría en el negocio financiero (a diferencia de RUMASA, que contaba con varios bancos en propiedad, hecho que en su momento le permitió financiar internamente una buena parte de su estrategia de crecimiento basada en la compra de empresas).
Otra diferencia con respecto a RUMASA, sería la inversión en la distribución mayorista (adquiriendo importantes compañías distribuidoras para los alimentos y bebidas que producían sus empresas) en lugar de apostar por el negocio minorista (como había hecho en la etapa de RUMASA con la compra de Galerías Preciados, Loewe y otras cadenas).
4. La adquisición de nuevas empresas y la formación del grupo
Así, junto a sus hijos, el empresario jerezano emplearía la misma estrategia que en su día utilizó para hacer crecer a RUMASA, basada principalmente en la compra de importantes empresas en crisis, para sanearlas e incluirlas en alguna de las divisiones que irían conformando el grupo:
1) División alimentaria, la más importante y cuya sociedad cabecera era Grupo Dhul Alimentación. Esta división llegaría a facturar cerca de 900 millones en el año 2009, el ejercicio culmen justo antes de la caída del grupo.
2) División vitivinícola y de bebidas, formada principalmente por las bodegas. Generaría una cifra de negocio cercana a los 90 millones en el año 2009.
3) División distribuidora, con importantes empresas dedicadas a la distribución de alimentos y bebidas, las cuales lograban unas ventas cercanas a los 105 millones en 2009.
4) División hostelera y hotelera, representada principalmente por HOTASA Hoteles, que arrojaba una facturación de 83 millones de euros en 2009.
5) División patrimonial e inmobiliaria, gestionando una cartera de 38,3 millones de metros cuadrados en suelos industrial, rústico, terciario, hotelero y residencial a través de la compañía Inmobiliarias Reunidas, S.A.
6) División socio-cultural, donde se encuadraba la gestión del Rayo Vallecano o la cadena Radio Libertad.
En total, la cifra de negocio consolidada del grupo Nueva Rumasa rondaría los 1.400 millones de euros en el año 2009, con medio centenar de plantas productivas, almacenes y bodegas por toda España, dando empleo a más de 10.000 trabajadores.
Empleando nuevamente una estrategia de "crecimiento inorgánico", el grupo Nueva Rumasa llegaría a contar (entre 1986 y 2009) con cerca de 120 sociedades.
Como ya hemos adelantado, Ruiz-Mateos quiso dotar de gran opacidad a la articulación de su nuevo entramado societario (con el objetivo de dificultar los controles y la fiscalización por parte de las administraciones españolas), hasta el punto de que, una vez más, nunca quedaría claro cuál era el número exacto de empresas que lo conformaban:
- La publicidad de Nueva Rumasa hablaba de entre 107 y 117.
- Los listados intervenidos a diversos responsables del grupo reseñaban un total de 164 empresas nacionales y 48 extranjeras (es decir, 212 empresas).
- Y la administración concursal (durante los últimos años de vida del grupo empresarial) probarían la existencia de 171 sociedades interrelacionadas.
Volviendo al momento inicial, a finales de los años 80 y partiendo de las bodegas y hoteles heredados de RUMASA, las adquisiciones de empresas más destacadas que irían conformando Nueva Rumasa serían:
-Chocolates Trapa, Sabú y La Herminia (1991)
Uno de los negocios que José María Ruiz-Mateos aportaría para la constitución de Nueva Rumasa, sería la fábrica de Chocolates Trapa, ubicada en Palencia, y que era propiedad del empresario jerezano desde el año 1991.
A través de Trapa, Ruiz-Mateos iría adquiriendo otras empresas chocolateras de menor entidad: este fue el caso de la fábrica viguesa Chocolates Sabú-La Perfección (organizada en las sociedades Chocolates del Atlántico, S.A. y Chocogalicia, S.L.).
Esta empresa comercializaba históricas marcas como "Sabú", "La Perfección", "Viso" o "Chocolandia".
Además de Sabú en Vigo, Nueva Rumasa adquiriría la histórica fábrica Chocolates La Herminia en Gijón.
Así, contando con Trapa, Sabú, La Herminia y, años más tarde, Elgorriaga, Nueva Rumasa se convertiría en uno de los principales fabricantes de chocolate de España.
El negocio chocolatero sería, junto a las bodegas y los hoteles, uno de los tres primeros ladrillos que irían configurando el grupo.
-Rayo Vallecano F.C. (1991)
También en 1991, José María se convertiría en el máximo accionista del Club de Fútbol Rayo Vallecano.
-Garvey: 10 millones (1996)
En 1996, el empresario adquiere a la compañía United D. España una bodega que ya había formado parte de la extinta RUMASA: Garvey.
La transacción se cerraría en 10 millones de euros, y el Grupo Garvey se constituiría como cabecera de la división vitivinícola y bodeguera de Nueva Rumasa.
De esta forma, Ruiz-Mateos recuperaba la propiedad sobre un negocio que en el pasado ya había sido suyo: todo un signo de la reconstrucción de su imperio.
Mediante la adquisición del grupo alimentario Dhul, Ruiz-Mateos daría el paso definitivo para la conformación de su gran división alimentaria.
Con una planta ubicada en Granada, Dhul era especialista en la fabricación de flanes y todo tipo de postres lácteos.
La empresa contaba además con una gran implantación por toda España, siendo líder en categorías como los flanes, y venía ofreciendo una facturación cercana a los 300 millones, contando con presencia en las principales cadenas comerciales del país.
El Grupo Dhul se constituiría además como la sociedad cabecera de la división alimentaria de Nueva Rumasa, a través de la cual se irían adquiriendo el resto de compañías alimentarias.
"¡Que te pego, leche!" sería empleado como eslogan publicitario en los anuncios de los flanes Dhul, haciendo clara alusión (y burla) al puñetazo que Miguel Boyer (ex-ministro de Economía) se había llevado de Ruiz-Mateos durante su enfrentamiento en la pasada etapa de RUMASA.
-Hibramer: 6 millones (1996)
En agosto de ese mismo año, Nueva Rumasa adquiere el 72% del capital de la compañía vallisoletana especializada en la producción de huevos HIBRAMER (Híbridos Americanos, S.A.) por un importe de 6 millones de euros.
Sería un paso más en la diversificación de las actividades agroalimentarias.
HIBRAMER contaba con varias plantas de gallinas ponedoras en Valladolid, así como instalaciones de procesado, y venía facturando algo más de 40 millones de euros.
-Cavas Montesquius (1997)
En febrero de 1997, Nueva Rumasa adquiere el 76% de la compañía fabricante de cavas Montesquius.
-ALDUSA (1999)
En el año 1999, adquiere la histórica fábrica de caramelos Alimentación y Dulces, S.A. (ALDUSA) ubicada en Logroño.
-Bodega Sandeman (2004)
En junio de 2004, el grupo Nueva RUMASA adquiere a través de la sociedad Zoilo Ruiz-Mateos, S.A. la bodega Sandeman, ubicada en Oporto, y que hasta entonces estaba en manos de la compañía portuguesa Sogrape.
-Distribuidoras Los Conejos, Gambín Garres y Naturbier (2004)
En octubre de 2004, Nueva Rumasa acuerda la adquisición de una importante distribuidora de vinos y licores ubicada en Madrid: la empresa Distribuidora Los Conejos (Abilio y Toribio Nieto Gutiérrez, S.A.).
Además de Los Conejos, pasarían a formar parte del grupo también las distribuidoras Gambín Garres y Naturbier.
De esta forma, Nueva Rumasa potenciaba también la actividad de distribución de los múltiples alimentos y bebidas que sus empresas venían manufacturando (una "integración vertical hacia adelante" en toda regla).
-Chocolates Elgorriaga (2005)
En julio de 2005, Nueva Rumasa continuaría potenciando se presencia en el segmento de chocolates, mediante la compra de la histórica fábrica Elgorriaga (ubicada en Ávila) al grupo francés Cantalou.
Esta adquisición, como la mayoría de industrias alimentarias, fue realizada a través del grupo Dhul, cabecera de la división.
-Hoteles HOTASA (2007 y 2009)
En enero de 2007, la división turística del grupo (representada por HOTASA Hoteles), adquiere dos nuevos hoteles en Baleares: el "Menorca Sea Club" y el "Samoa".
Y en el año 2009, se incorporarían a la red de HOTASA cuatro hoteles más: dos en Canarias y otros dos adicionales en Baleares.
Mediante estas adquisiciones, la red hotelera de Nueva Rumasa alcanzaría los 18 establecimientos, principalmente ubicados en las islas.
Además de los hoteles, el grupo invertiría también en la puesta en marcha de diversos negocios del sector hostelero (bares y restaurantes) en varias localizaciones de Madrid y Andalucía.
-CLESA, Royne y Letona: 188 millones (2007)
La mayor compra realizada por Nueva Rumasa fue la de la compañía láctea CLESA en el año 2007, por un total de 188 millones de euros que además fueron pagados al contado.
Tras años en crisis, CLESA había sido adquirida por el grupo alimentario italiano Parmalat, que utilizaba a la compañía como su filial para operar en España.
Fuente: news.italianfood.netParmalat valoraba a láctea española en 150 millones de euros, con una deuda de 13 millones.
No obstante, Nueva Rumasa acabaría pagando cierto sobreprecio sobre esa valoración, al poner encima de la mesa hasta 188 millones en efectivo.
El grupo CLESA era además dueño de otros negocios en España, como la fábrica de helados Royne, la empresa láctea Letona (fabricante de la popular marca de batidos Cacaolat), los zumos Santal y los lácteos y horchatas de La Levantina, compañías que también pasarían a formar parte de la división alimentaria de Nueva Rumasa.
De hecho, con la incorporación de CLESA, Nueva Rumasa daría un paso de gigante para convertirse en un referente de la industria alimentaria española.
Así, mediante esta compra, Nueva Rumasa pasaría a ser la propietaria de todos los activos del grupo CLESA:
- 7 fábricas (con plantas lácteas en Madrid, Caldas de Reyes-Pontevedra, Asturias, León, Zaragoza, Alicante y Burgos -estas dos últimas acabarían siendo clausuradas-, así como la fábrica de Royne en Madrid y la planta de Letona en Barcelona);
- 67 delegaciones comerciales repartidas por toda España;
- junto a todo su portafolio de valiosas marcas (Clesa, Royne, Tampico, Neiss, Cacaolat, Letona, Santal y La Levantina);
- y su "fondo de comercio" (cartera de clientes y contratos de suministro).
Uno de los objetivos de Nueva Rumasa, sería elevar la cifra de negocio generada por el grupo CLESA hasta los 300 millones, haciendo que toda su división alimentaria (grupo Dhul) superase los 900 millones de facturación.
Un año después, en 2008, el grupo de Ruiz-Mateos acordaría con Central Lechera Asturiana el traspaso de una planta láctea adicional en Sevilla.
Además de la fábrica de Royne en Leganés (Madrid), Nueva Rumasa adquiriría también otras compañías heladeras, como fue el caso de Neiss en Zaragoza (que sería reconvertida en "Dhul Helados") o la marca Tampico.
De esta forma, el grupo Nueva Rumasa (a través de CLESA, Letona, Dhul, Royne y La Levantina) llegaría a contar con 9 plantas en España encargadas de procesar productos lácteos.
De hecho, la división alimentaria de Nueva Rumasa se convertiría en uno de los principales operadores del sector lácteo español a finales de los años 2000.
-Carcesa Conservas Españolas, S.A. (Apis y Fruco) (2008)
En marzo de 2008, Nueva Rumasa acuerda con la multinacional americana Kraft Foods la adquisición de su filial española CARCESA, fabricante de las conservas "Apis" y los zumos "Fruco", la cual que venía facturando en torno a 40 millones de euros.
No obstante, esta no sería la única compra que Nueva Rumasa plantearía a Kraft en España.
-Quesería Menorquina (Tranchettes y Santé): 1,7 millones (2009)
Así, un año después de la adquisición de CARCESA, en junio de 2009, el grupo de los Ruiz-Mateos alcanzaría un nuevo acuerdo con Kraft Foods para la adquisición de Quesería Menorquina, S.A.
Esta compañía, cuya planta productiva estaba ubicada en Mahón, había sido adquirida por la multinacional americana años antes, y estaba especializada en la fabricación de diversos formatos de queso fundido (principalmente en porciones y lonchas), siendo propietaria de la famosa marca de queso loncheado "Tranchettes", la gama de quesos "Santé" o los quesitos de la marca "Quesilete".
El precio de la transacción se fijaría en 1,7 millones, e incluiría un contrato de comanufactura por el que Kraft se compremetería a adquirir 2.700 toneladas anuales de queso fundido.
-Cárnicas Oliventinas (2010)
Un año después, Nueva Rumasa decide la adquisición de la empresa Cárnicas Oliventinas, especializada en la producción de ibéricos y todo tipo de derivados cárnicos.
La compañía, ubicada en Olivenza (Badajoz), disponía de una plantilla de 80 trabajadores, y contaba con una capacidad para sacrificar a más de 1,2 millones de cabezas al año de vacuno, porcino, ovino y cerdo ibérico.
Esta adquisición se realizaría a través de Carcesa, y habría contado con la colaboración de la Junta de Extremadura y la financiación de la Caja de Almendralejo.
La integración de Cárnicas Oliventinas permitiría dotar a Carcesa de un proveedor de materias primas (cárnicos) para la elaboración de patés, magros y callos de la marca Apis, así como para preparar el lanzamiento de nuevos productos de valor añadido, como loncheados y platos preparados.
-Otras inversiones (años 2000 y 2010)
Además de las anteriores compras de empresas en los sectores alimentario, bodeguero, hotelero y socio-cultural, Nueva Rumasa realizaría también la compra de decenas de empresas de menor entidad, así como importantes inversiones a nivel inmobiliario, llegando a disponer de multitud de activos por todo el país a través de la sociedad Inmobiliarias Reunidas, S.A.
5. La consolidación del gran grupo empresarial: 117 empresas con ventas de 1.400 millones (2008)
En apenas dos décadas (entre 1988 y 2008), Nueva Rumasa había pasado de estar constituida por una decena de empresas bodegueras, hoteleras y alimentarias, que venían ofreciendo una facturación inferior a los 150 millones de euros, a convertirse nuevamente en un enorme conglomerado industrial bien diversificado, que arrojaba una cifra de negocio cercana a los 1.400 millones y daba empleo a más de 10.000 trabajadores.
Ruiz-Mateos lo había vuelto a hacer: construir un enorme imperio empresarial en tiempo récord.
Sin embargo, las grandes deudas que había ido generando en todo este proceso, así como el hecho de adquirir negocios relativamente vulnerables a cambios en el entorno (empresas en crisis), iban a pasarle factura tras explotar la crisis económica.
6. La crisis financiera, el "cierre del grifo" por parte de los bancos y la búsqueda de alternativas de financiación (2008)
Nueva Rumasa iba aparentemente disparada y "viento en popa" hasta que, en el año 2008, la crisis financiera mundial (originada por las "subprimes") golpea de lleno a la economía española, que sufriría a mayores y al mismo tiempo, su particular crisis inmobiliaria.
Contracción del consumo, caída de las ventas y restricción de la financiación bancaria fueron algunas de sus negativas consecuencias.
En el caso de Nueva Rumasa, esta situación (al tener una gran dependencia de los recursos ajenos) resultó letal: en un momento de crisis económica en que sus empresas comenzaron a declarar pérdidas (disparando así sus necesidades de fondos), los bancos recortaban los limites de crédito concedidos o directamente no renovaban la financiación.
Tras años de una intensiva labor de compra de empresas (operaciones que en muchos casos se habían financiado con deuda), y justo en el momento en que los negocios se veían más asfixiados, los bancos estaban "cerrando el grifo" de la tan necesaria financiación.
A diferencia de la etapa de RUMASA (que contaba con una división bancaria propia que le permitiría cubrir buena parte de las necesidades de fondos de sus empresas), Nueva Rumasa no tenía bancos dentro del grupo a los que echar mano.
A mayores, parece ser que más allá de la crisis, el motivo último por el que el Banco Santander cortaría el crédito a Nueva Rumasa (obligándole además a amortizar de golpe buena parte de sus deudas) sería la detección de irregularidades (facturas falsas de "ventas ficticias" enviadas al "descuento" bancario) como comentaremos después.
Por tanto, esta situación de crisis y restricción del crédito fue la "tormenta perfecta" para Nueva Rumasa, a raíz de la cual buscaría creativas soluciones para obtener liquidez como:
(1) generalizar los préstamos entre las empresas del grupo,
(2) recurrir a la emisión de los famosos pagarés,
(3) proceder a la venta de activos,
(4) e incluso, buscar potenciales socios capitalistas, aunque con poco éxito.
No obstante, la "poco ortodoxa" forma de aplicar las medidas (sobre todo la 1 y 2), lejos de solucionar los problemas de liquidez, agravaría la complicada situación de Nueva Rumasa.
7. Los pagarés de Nueva RUMASA (para captar 300 millones) y el crecimiento de la deuda (2009 y 2010)
Desde el año 2009, y a través de una intensa campaña en medios de comunicación, Nueva Rumasa anunciaba la emisión pública de pagarés, animando a los potenciales inversores particulares a su compra (con una inversión mínima de 50.000 euros) a cambio de obtener una elevada rentabilidad (de entre el 8% y el 10% anual), muy superior a la que venía ofreciendo el mercado.
En torno a 4.500 inversores particulares de toda España acabarían comprando los pagarés de Nueva Rumasa, inyectando a la compañía unos 300 millones de euros.
Es decir, una media de 67.000 euros por inversor particular.
En la propia publicidad de los pagarés se informaba de que su emisión no estaba sometida a la supervisión de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CMNV).
E incluso la propia CMNV advertiría hasta en siete ocasiones del riesgo inherente a la compra de estos pagarés.
Aunque en la publicidad oficial se transmitía la idea de que los fondos obtenidos con los pagarés se destinarían a financiar los proyectos de crecimiento del grupo (inversiones en nuevos activos), la realidad es que este dinero sería empleado -en buena medida- para cubrir las imperiosas necesidades de circulante que estaba teniendo el holding ante la mala evolución de muchos de sus negocios .
Es decir, los fondos se destinarían a "tapar agujeros" de liquidez, haciendo que no existieran inmovilizados que, de alguna forma, respaldasen los pagarés.
De hecho, uno de los quebraderos de cabeza de los investigadores una vez liquidado el grupo, sería el de dar con el destino de estos fondos.
El pasivo total de Nueva Rumasa no haría más que crecer, superando los 700 millones de euros (declarados inicialmente) en el año 2010.
Sin embargo, esta cifra sería superada con creces tiempo después, al ir saliendo a la luz nuevos pasivos vinculados al grupo, llegando a superar los 1.500 millones de deudas.
9. Primeros síntomas de crisis: retrasos en los pagos, asfixia financiera y paralización de la actividad (2010)
-Los impagos a proveedores y trabajadores
Tras el fulgurante crecimiento de los años 90 y 2000, buena parte de las empresas del grupo comenzaban a dar síntomas de asfixia financiera a partir del año 2010.
(1) Problemas con los trabajadores, ante los impagos de las nóminas; este fue el caso, de CLESA, cuyos más de 1.000 trabajadores habían denunciado la falta de cobro de sus dos últimos salarios.
(2) Problemas con los proveedores, pues varias empresas del grupo habían comenzado a demorar los pagos; incluso, algunos de los pagarés empleados para pagar las compras serían devueltos por "falta de fondos" al intento de ser cobrados.
Estos impagos provocarían que varios proveedores cortaran el suministro de materias primas, agravando la situación de asfixia.
Este fue nuevamente el caso de empresas como CLESA, a la que varias explotaciones ganaderas suspendieron el suministro de leche, provocando que sus 5 fábricas permanecieran con su producción "a medio gas" o prácticamente parada, obligándolas a tirar de sus stocks para poder funcionar (hasta que éste se agotó).
Los impagos a proveedores provocarían cortes de suministro en varias de las empresas de Nueva Rumasa, haciendo que algunas se encontrasen al 70% de su capacidad de producción normal, otras al 50%, al 20% o incluso prácticamente paralizadas, situación que desembocaría en un verdadero colapso: caen los ingresos (al no haber materias que transformar y vender) y la estructura de costes fijos (las nóminas, alquileres, suministros...) acaban asfixiando a las empresas, haciendo además que no se pueda atender la amortización de las deudas bancarias.
Varias empresas irían acogiéndose a EREs temporales para aligerar sus estructuras de costes ante esta situación.
(3) Además de los proveedores de materias primas, la falta de pagos se manifestaría también, en incumplimientos contraactuales con los ex-propietarios de las empresas que Nueva Rumasa había ido adquiriendo.
Fue, por ejemplo, el caso de Kraft, que acabaría haciendo pública la deuda por importe de 1,4 millones de euros que Nueva Rumasa tenía aún sin satisfacer por la adquisición de Quesería Menorquina dos años antes (en 2009) por un total de 1,7 millones.
Se trataba de un importe cuyo cobro se había pactado mediante pagarés, y que había tenido que refinanciarse hasta en dos ocasiones.
-El impago de los pagarés (2011)
En 2011, otros acreedores como la banca (Royal Bank of Scotland, por ejemplo) o la Seguridad Social solicitarían embargos preventivos de los activos de Nueva Rumasa ante el impagos de sus cuotas.
Y, a medida que los últimos pagarés emitidos por el grupo llegaban a su vencimiento y estos no eran retribuidos a los inversores particulares que los habían adquirido, comenzarían a llegar las primeras demandas colectivas contra Ruiz-Mateos y sus hijos.
En 2011, tras decenas de conflictos salidos a la luz, Nueva Rumasa había colapsado y saltado por los aires.
10. La inasumible deuda y el concurso de acreedores (2011)
Arrastrando una enorme deuda declarada de 713 millones (que finalmente acabaría superando los 1.500 millones), toda esta situación de asfixia financiera acabaría en la declaración en cascada de preconcurso de acreedores y, posteriormente, concurso de acreedores de las principales empresas de Nueva Rumasa.
Como si fuera un "castillo de naipes" que se desmorona, Clesa, Dhul, Letona, Quesería Menorquina, Carcesa y muchas sociedades del grupo empresarial irían solicitando protección legal ante su situación irremediable de insolvencia.
De hecho, muchas de ellas, acabarían siendo dirigidas por administradores concursales nombrados por el juzgado.
11. Las causas del colapso: entrar en el "círculo vicioso de la deuda" para financiar las necesidades de circulante y las irregularidades cometidas
Como si de una maldición bíblica se tratara, Ruiz-Mateos tendría que pasar nuevamente por el calvario de ver cómo su grupo empresarial (Nueva Rumasa) se vino abajo, si bien por motivos distintos al caso de RUMASA, aunque compartiendo alguno de ellos:
1) Excesivo endeudamiento y dependencia de la financiación bancaria en un momento en que los bancos "cierran el grifo"
Una de las principales causas que explican el derrumbe de Nueva Rumasa fue su excesiva dependencia de la financiación ajena (deuda) para poder funcionar cuando las condiciones del entorno (crisis económica) hacen que los bancos tengan que reducir la financiación que ofrecen a las empresas.
La situación de colapso financiero por falta de financiación la vivieron miles de empresas (además de Nueva Rumasa) durante la pasada crisis financiera mundial del 2008, debido a que todas ellas presentaban una excesiva dependencia del crédito para funcionar con normalidad (es decir, para financiar sus necesidades diarias de circulante a través de pólizas de crédito, líneas de descuento, factoring, etc.).
Por tanto, si bien endeudarse no es de por sí algo necesariamente negativo, para una empresa nunca es aconsejable hacerlo en exceso, ni tener una gran dependencia de los recursos ajenos para cubrir sus necesidades normales de circulante.
Así, la deuda total de las empresas de Nueva Rumasa había ido creciendo peligrosamente hasta que los bancos -viendo el creciente riesgo de la situación- decidieron cortar por lo sano y poner un límite.
Pero no sólo por el riesgo: como hemos comentado anteriormente, el Banco Santander detectaría graves irregularidades en el uso de las herramientas de financiación de circulante concedidas a Nueva Rumasa: la emisión de facturas falsas emitidas por sus empresas llevadas al descuento comercial, motivo por el cual decidiría restringirle el crédito.
Así, tanto el Banco Santander como Banesto acabarían recortando a la mitad la línea de financiación de 400 millones que tenían formalizada con las empresas del grupo Nueva Rumasa. Y no solo eso: además les exigirían amortizar la mitad de dicho crédito (es decir, devolver de golpe 200 millones), hecho que agravaría con creces la situación de asfixia financiera de las compañías de los Ruiz-Mateos.
Esta negativa de los bancos a seguir dando financiación sería (como hemos visto) la que llevaría al grupo de Ruiz-Mateos a intentar captar pasivo de inversores particulares a través de la emisión de pagarés.
2) Crisis económica: contracción del consumo y caída de las ventas
El escenario económico cambió a partir de 2008, provocando una gran contracción del consumo y caída de las ventas, momento en que las empresas de Nueva Rumasa empezaron a generar grandes pérdidas y a disparar sus necesidades de liquidez para cubrir esos déficits.
Mientras el entorno era favorable (con crecimiento económico y acceso a financiación), Ruiz-Mateos era capaz de mantener su frenético ritmo inversor y que sus empresas siguieran funcionando con cierta normalidad, pero cuando el panorama se ha visto empeorado, el grupo ha terminado viniéndose abajo.
3) Incremento de los costes de las materias primas (caída de márgenes) y de otros gastos corrientes
La caída de márgenes (pérdida de rentabilidad) provocada por el incremento de costes experimentado también entre 2008 y 2009, dificultaría más las cosas a las empresas de Nueva Rumasa.
A mayores, en empresas orientadas al gran consumo (como eran la mayoría, principalmente del sector alimentario), la contracción de la demanda obligó a bajar los precios, penalizando aún más la rentabilidad obtenida.
4) Crecimiento desbocado, basado en adquirir empresas en crisis, y recurriendo a deuda
Nueva Rumasa creció exponencialmente a base de adquirir empresas en crisis; es decir, muchas de ellas generaban pérdidas y/o grandes necesidades de inyección de fondos para ser saneadas.
Cuando se plantea una operación de absorción de una empresa por otra, el indicador principal que mide si la compañía compradora puede asumir (pagar) la integración de la empresa comprada es el Free Cash Flow (calculado tras descontar el Cash Flow de Inversiones al Cash Flow Operativo que es capaz de generar la actividad de una empresa).
¿Generaban las empresas de Nueva Rumasa suficiente Cash Flow Operativo como para afrontar la compra de nuevas empresas (inversiones)?
En muchos casos parece ser que no, puesto que buena parte de las empresas de Nueva Rumasa provenía de una situación de crisis (es decir, no solo no generaban suficiente excedente de caja, sino que tenían grandes déficits) y otra buena parte de las mismas simplemente "salían al paso".
Nueva Rumasa realizó varias y millonarias operaciones de compra de empresas (algunas incluso al contado) en muy poco tiempo, puliéndose todo el Cash Flow Operativo (y más) que generaba.
Cuando el Cash Flow Operativo es insuficiente como para atender al Cash Flow de Inversiones (compras de inmovilizados CAPEX y compras de empresas) y al Cash Flow Financiero (atender al pago de deudas), se obtiene un Free Cash Flow negativo: esto implica que para poder acometer las inversiones previstas y sus compromisos con los bancos, la compañía tiene que tirar de más deuda, pues no le llegan los fondos que genera su actividad normal.
5) Entrar en el "círculo vicioso" de la deuda para obtener liquidez y no para financiar inversiones a largo plazo: la "estafa piramidal" de los pagarés
Como consecuencia de los puntos 1 y 4, las empresas de Nueva Rumasa no generaban suficiente flujo de caja como para atender sus gastos corrientes, compromisos de pago y compra de otras empresas, teniendo que recurrir a deuda constantemente.
A mayores, endeudarse con la emisión de pagarés para obtener solo liquidez (y no para adquirir nuevos activos productivos) supone entrar en un "círculo vicioso" del que es muy difícil salir, y que no hace más que agravar el problema: al ofrecer un tipo de interés muy elevado (para captar sí o sí inversores), esos intereses solo se pueden pagar con las aportaciones que hagan otros nuevos socios (lo que se denomina "estafa piramidal" como hemos visto), resultando imposible el reintegro de las cantidades prestadas a los inversores.
6) Irregularidades que agravarían el problema: la estafa de los pagarés y las facturas falsas
A mayores de todo lo anterior, la particular forma de gestionar los negocios de Ruiz-Mateos (que en muchos casos trataba de bordear la legalidad o, directamente, saltarla), generaría un agravamiento de los problemas y derivadas penales.
- Por ejemplo, la innovadora forma de financiación recurriendo a los pagarés acabaría siendo sentenciada como "estafa", tanto por destinar los fondos a un fin distinto al anunciado a los inversores, como por su estructura "piramidal" (en la que resulta imposible devolver el dinero invertido).
- O la emisión de facturas falsas y contabilización de "ventas ficticias" entre empresas del grupo para su descuento en los bancos, también sería constitutivo de delito, además de uno de los motivos por los que algunas entidades decidieran cortarle la financiación, precipitando su caída.
- De hecho, parece ser que estas facturas de ventas ficticias entre empresas del grupo se utilizaban expresamente para su descuento en los bancos, sin incluirse en las declaraciones de IVA ni en los registros oficiales de facturas emitidas.
- Los intentos de ocultamiento del patrimonio (alzamiento de bienes) o el uso de testaferros, serían también aspectos que generarían responsabilidades penales.
12. La figura del "liquidador de empresas" y el intento de librarse de las deudas (2011)
Estando sus empresas en concurso de acreedores (en septiembre de 2011), la familia Ruiz-Mateos anunciaba la venta de las sociedades matrices del grupo Nueva Rumasa a la sociedad Back in Business 2011, S.L. por la simbólica cantidad de 16 €.
Esta sociedad había sido constituída meses antes con un capital de 3.000 euros por el empresario valenciano Ángel de Cabo.
De Cabo era especialista en la liquidación de empresas en quiebra.
De hecho, ya había participado un año antes en la liquidación del Grupo Marsans, propiedad por entonces de Gerardo Díaz-Ferrán (expresidente de la CEOE) y su socio Gonzalo Pascual, así como en otras empresas como Teconsa, Azagra, Alcama o Vias.
De cara al exterior, De Cabo justificaba la compra de empresas para su teórico saneamiento y relanzamiento; si bien, el empresario sería acusado de colaborar con sus vendedores para evitar posibles embargos y de vaciarlas de sus activos con el objetivo de liquidarlas tras haberlas "expoliado".
De hecho, las sociedades de las que se haría cargo De Cabo estarían enfrentadas con los administradores concursales impuestos por los jueces.
Así, a través de la operación cerrada con los Ruiz-Mateos, De Cabo sería el nuevo propietario legal del paquete de empresas de Nueva Rumasa, a cambio de asumir la enorme deuda de 1.500 millones de euros que había acumulado y de gestionar los procesos concursales en los que estaban inmersos las empresas del grupo.
En dicha operación de venta se habrían incluido todas las empresas para las que los Ruiz-Mateos no habían encontrado comprador, como Dhul, Garvey, Elgorriaga, Clesa, Hibramer o Trapa (todas en manos de administradores concursales).
De hecho, De Cabo ya habría ido adquiriendo meses antes varios de los establecimientos hoteleros de Nueva Rumasa.
Sin embargo, el empresario valenciano acabaría abandonando el negocio de compra de empresas en quiebra como consecuencia de las derivadas penales que le provocarían tanto la operación de Nueva Rumasa, como la de Viajes Marsans, al afectarle la imputación de la familia Ruiz-Mateos por presuntos delitos de estafa y apropiación indebida, rompiendo relaciones con ellos.
13. La liquidación del imperio y la venta de empresas (2012)
Una vez en manos de la administración concursal, las empresas del grupo Nueva Rumasa serían vendidas en subasta.
- Así, por ejemplo, Quesería Menorquina (que contaba con un patrimonio neto negativo y arrastraba una deuda de 35 millones de euros) acabaría siendo vendida a sus 175 trabajadores por el simbólico precio de 346 euros.
- Clesa sería adquirida en 2012 por la cooperativa láctea ACOLACT (integrada por Feiraco y otras 9 cooperativas), retomando la actividad en la planta de Caldas de Reyes.
- O Royne sería adquirida en 2013 por su competidora Helados Somosierra por un importe de 6,8 millones de euros libres de cargas; en dicha operación incluía la fábrica de Leganés, la marca y una flota de 199 camiones para el reparto de helados.
14. La responsabilidad penal y las derivadas personales (2012)
Ruiz-Mateos y sus hijos serían acusados de cometer varios de delitos de estafa, alzamiento de bienes y blanqueo de capitales.
Según la acusación del fiscal, los Ruiz-Mateos habrían obtenido irregularmente cientos de millones de euros de la banca y de pequeños inversores, para luego evadirlos de sus acreedores.
- La emisión de pagarés sería considerada una estafa a 5.000 pequeños inversores particulares, los cuales acabarían perdiendo todos sus fondos.
- Los intentos de ocultamiento del patrimonio serían declarados como alzamiento de bienes, así como intentos de evasión de deudas legítimas y desvío de fondos a paraísos fiscales gracias al complejo entramado societario cuyas sociedades matrices figuraban en el extranjero.
- Y las diversas irregularidades financieras y contables detectadas (por ejemplo, con las "ventas ficticias" entre empresas del grupo o los agujeros contables revelados) serían también constitutivos de diversos delitos relacionados con la administración desleal.
- Los Ruiz-Mateos serían acusados también de estafar a los bancos al recurrir al "descuento de efectos" empleando facturas falsas emitidas por "sociedades fuelle". A través de este método fraudulento, Nueva Rumasa habría obtenido 541 millones de euros del Banco Santander entre 2009 y 2011, dinero que se destinaría posteriormente a empresas productivas del grupo (como Clesa o Dhul), y que a su vez lo transferirían a las sociedades estructurales para que estas fueran abonando las facturas al banco. Como hemos visto, fue al destapar el fraude, cuando el banco de Botín decidiría cortar la financiación a Nueva Rumasa.
Estafa, blanqueo de capitales y alzamiento de bienes serían varios de los delitos por los que los seis hijos varones de Ruiz-Mateos acabarían entrando en la cárcel, con penas que rondarían los 20 años de prisión.
A mayores, los últimos años de vida de Nueva Rumasa fueron especialmente duros en lo personal para los Ruiz-Mateos, con enfrentamientos y acusaciones mutuas que acabarían dividendo a la familia, haciéndoles vivir un verdadero calvario.
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