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lunes, 8 de enero de 2018

PRODUCCIÓN: "LA META" Y LA "TEORÍA DE LAS LIMITACIONES" DE GOLDRATT: CÓMO OPTIMIZAR UNA FÁBRICA


Goldratt fue un consultor de negocios estadounidense cuya fama trascendió mundialmente gracias a su "teoría de las limitaciones" publicada en el año 1984. Esta teoría presenta un modelo para la optimización y administración de cualquier empresa/organización productiva, la cual es recogida y explicada en la conocida novela "La Meta".

La "teoría de las limitaciones" (TOC) es utilizada en el ámbito universitario de todo el mundo y en el mundo empresarial en general para ejemplarizar cómo debe realizarse la administración de sistemas y operaciones en un empresa/fábrica/organización, así como la identificación y resolución de los "cuellos de botella", y lograr la optimización de todo el proceso productivo.

"La Meta" compara el proceso productivo de una fábrica compuesto por diferentes máquinas concatenadas con un grupo de boy scouts que camina en fila por el bosque: el boy scout más lento siempre tenderá a quedarse de último, y los demás tendrán que esperar por él. Por tanto el boy scout más lento es el que realmente marca el ritmo de todo el grupo, provocando el retraso de todos y que la caminata finalmente se alargue más horas de lo necesario.


En una fábrica ocurre lo mismo: en un proceso productivo hay máquinas que trabajan de forma consecutiva (alimentando unas a las otras) a un ritmo más rápido y otras máquinas trabajan a un ritmo más lento. La máquina más lenta de todas (la de menor capacidad productiva a la hora) es la que condiciona y marca la capacidad productiva y el ritmo de todo el proceso (y por tanto de la fábrica en su conjunto), pues el resto de máquinas más rápidas deberán esperar a que la máquina más lenta haya elaborado su output para poder emplearlo como input en la siguiente máquina/fase del proceso.


¿Cómo optimizar este proceso? A continuación explicamos las principales enseñanzas y conclusiones de "La Meta" y la "teoría de las limitaciones":

a. La máquina más lenta es la que marca el ritmo de todo el proceso: por tanto, el primer paso para optimizar un proceso productivo es identificar a la máquina más lenta (aquella que presenta una menor capacidad de producción a la hora o una menor productividad).

b. Hay que dedicar todos los recursos posibles a que la máquina más lenta ofrezca su capacidad máxima, y si es posible incrementar su capacidad/ritmo a la hora hasta el máximo.


c. No se pueden tomar decisiones de producción basadas en la contabilidad de costes tradicional: no es una decisión correcta el incrementar la producción lo máximo posible con el objetivo de reducir al máximo el coste unitario de producción (aprovechar las "economías de escala"), pues lo que hacemos de esta forma es generar inventario, lo cual lleva asociado una serie de sobrecostes. Es preferible producir aparentemente a priori "más caro" (sin maximizar la capacidad de producción total) pero evitando el sobrecoste del inventario (a la larga se produce un mayor ahorro de costes pues evitamos el inventario).

d. El objetivo o meta de una empresa es generar el mayor beneficio posible (maximizar beneficios), lo cual depende de 3 factores:


1) Maximizar el "throughput" (margen): según Goldratt, el margen = Ventas a Clientes - Compras a Proveedores, o expresado de forma unitaria, margen = P vta - Coste de las MP (materias primas), el cual no incluye otros costes como la MOD (mano de obra directa). Es decir, a diferencia de la contabilidad de costes tradicional, el margen que nos reporta la venta de nuestro producto se calcula restándole sólamente el coste de las materias primas (MP), pero no los costes de mano de obra de los trabajadores (MOD) que se consideran un coste fijo (CF).


2) Reducir los costes de las operaciones (incluyendo las mermas generadas).

3) Reducir el nivel de inventario.

El resto de indicadores son falsos.

e. Por mucho que se automatice un proceso, si no se consigue alguno de los 3 objetivos anteriores no vale de nada. Es decir, no vale de nada invertir miles de euros en automatizar cualquier parte de un proceso productivo si dicha automatización al final no consigue alguno de los 3 objetivos anteriores. La expresión "ganar en eficiencia" se suele utilizar muy a la ligera en el mundo de la empresa y la mayoría de veces suele estar carente de sentido.


f. Se debe analizar la productividad global de todo el proceso en su conjunto, y no la productividad de cada máquina que compone ese proceso por separado. Es decir, se debe maximizar la productividad conseguida con todo el proceso productivo (incrementar al máximo la capacidad global de todo el proceso en su conjunto), y es un error intentar maximizar la productividad conseguida por cada máquina de forma aislada, pues lo que hace es generar inventarios e ineficiencias intermedias.

Existen 2 tipos de ineficiencias generadas por la diferente capacidad entre fases/máquinas consecutivas (es decir, por un proceso no equilibrado):
  • 1) Las máquinas que tienen mucha capacidad productiva por hora (son rápidas) van sobradas de tiempo y producción >> generan inventarios intermedios (lo que se traduce en sobrecostes: el alquiler de la nave donde almacenar ese inventario extra, suministros varios y gastos de electricidad, sueldo del operario de almacén, mermas, etc.). Los inventarios en una empresa son sinónimo de "ineficiencias" y son generados como consecuencia de la existencia de ineficiencias en el proceso productivo.
  • 2) Las máquinas que tienen poca capacidad productiva por hora (son lentas) van escasas de tiempo y producción >> generan parones en la producción: los llamados "cuellos de botella". Los "cuellos de botella" paralizan el proceso productivo generando por un lado el sobrecoste de tener recursos ociosos/parados (operarios sin trabajar, máquinas paradas, etc,) y dichos parones genera además demoras en la fecha de entrega acordada para el pedido (con el consiguiente coste comercial y el riesgo de perder clientes por incumplimiento de los plazos de entrega). 

g. El "cuello de botella" se define como cualquier recurso cuya capacidad es inferior a la demanda >> detiene o ralentiza todo el ritmo de producción. Dicho de otra forma, el "cuello de botella" es la fase/máquina más lenta de todo el proceso, y es la que marca el ritmo de todo el conjunto (de ella depende la capacidad de producción a nivel global). Por tanto, es la fase más crítica de todo el proceso y la que hay que analizar para intentar que vaya lo más rápido posible (invertir recursos en incrementar su capacidad).  


h. Hay que tener funcionando continuamente, a pleno rendimiento (las 24 horas del día si hace falta) a la fase/máquina con el "cuello de botella", y el resto de fases/máquinas sólo las horas que sean necesarias. De esta forma aprovechamos/explotamos la capacidad de producción máxima de la máquina más lenta y reduciremos los parones en todo el proceso (reduciremos los "cuellos de botella"). 


i. Las fases/pasos a seguir para optimizar un proceso productivo son:

1) Identificar las limitaciones: identificar la fase con el "cuello de botella" (la máquina más lenta que determina el ritmo de producción de todo el proceso).

2) Equilibrar el proceso: el resto de máquina deben trabajar al mismo ritmo que la máquina con el "cuello de botella" para así evitar almacenar en las fases intermedias y reducir inventario y sus costes asociados. 

Es decir:

1) Debemos intentar que la máquina con "cuello de botella" trabaje a la mayor capacidad/velocidad posible (reducir al máximo sus restricciones).

2) Debemos hacer que el resto de máquinas trabajen al mismo ritmo que la máquina con "cuello de botella" para así evitar el generar inventario.


En definitiva, la "teoría de las limitaciones" se cuestiona los criterios empleados tradicionalmente en la contabilidad de costes clásica para minimizar costes y maximizar beneficios: producir lo máximo posible para así aprovechar las "economías de escala" genera un inventario excesivo (lo cual se traduce en sobrecostes) según esta teoría, y propone equilibrar el ritmo global de todas las máquinas/fases que componen un proceso para así eliminar los problemas asociados a trabajar en un proceso no equilibrado: los "cuellos de botella", la generación de inventarios excesivos y las demoras en las entregas de los pedidos. 

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