La fábrica de pan Docampo no supera el "preconcurso de acreedores"
El pasado mes de marzo, la fábrica de pan tostado Docampo anunciaba su cierre definitivo, tras dos meses en "preconcurso de acreedores" (desde el pasado 1 de diciembre de 2023).
De hecho, desde finales del año pasado, la actividad de la fábrica comenzaría a verse interrumpida (ante la falta de suministro de proveedores por varios impagos) hasta paralizarse por completo en enero de 2024 y desembocando en una situación de quiebraapenas ocho semanas después.
Fuente: Proimaxe.
El perfil de la empresa: Pan Docampo
Grupo Alimentario Docampo era una empresa ubicada en la localidad de Forcarei (en el interior de la provincia de Pontevedra) especializada en la fabricación y comercialización de pan tostado.
El proyecto fue puesto en marcha desde cero en el año 2014, cuando la familia Docampo (propietaria de la cadena de pastelerías "A Devesa" y "Campelos do Coto" decide poner en marcha una fábrica de pan tostado para suministrar a un mercado donde:
(1) no había mucha competencia -pues apenas se contabilizaban tres fábricas en toda España, entre ellas Ortiz (actualmente propiedad de Bimbo) y Recondo-
(2) y presentaba una demanda creciente.
La inversión para su puesta en funcionamiento habría superado los 12 millones de euros, apostando además por la adquisición de la última tecnología para lograr un proceso productivo completamente automatizado y robotizado, logrando una capacidad de producción de 92.000 tostadas a la hora.
Este hecho permitía a la empresa ofrecer al mercado un producto de calidad (rebanadas uniformes y en su punto óptimo de tostado) a un precio competitivo.
De hecho, la compañía lograría dos certificados oficiales de calidad.
La compañía acabaría colocando sus productos en las principales distribuidoras de alimentacióna nivel nacional (como Eroski, El Corte Inglés, Froiz, Lidl, Carrefour, Alcampo o GADISA) hasta alcanzar los 5.000 puntos de venta.
En los lineales llegaría a comercializar el pan tostado de su propia marca "Docampo" y también "marcas blancas" para varias cadenas de supermercados.
Docampo también conseguiría presencia en el mercado internacional, exportando a países como Portugal, Reino Unido, Panamá, México, República Dominicana y aspirando a entrar en mercados tan exigentes como Estados Unidos.
Así, la producción de la empresa fue creciendo año tras año, desde las 600.000 rebanadas al día en 2016, hasta las más de 2 millones en cada jornada en el año 2021, triplicando sus ventas hasta superar los 6 millones de euros de facturación.
En ese momento, Docampo daba empleo a 55 trabajadores, trabajando de lunes a viernes en 3 turnos de producción completos (las 24 horas del día) e, incluso, teniendo que recurrir al trabajo algunos sábados para cubrir picos de demanda (como ocurrió durante lo peor de la pandemia).
De hecho, en su época más álgida (en que la empresa veía próximo el momento de alcanzar el 100% de la capacidad de producción de su fábrica), se plantearía la posibilidad de abrir una segunda factoría en Vilapouca.
Sin embargo, las particularidades de los ejercicios 2022 y 2023 resultarían nefastas para el futuro de la empresa, que acabaría teniendo que afrontar problemas financieros por falta de liquidez.
La ausencia de efectivo y los impagos provocarían el corte del suministro por parte de varios proveedores y la paralización completa de la fábrica en enero de 2024.
Los motivos de la quiebra
Según fuentes de la empresa publicadas en prensa, las causas que propiciarían la insolvencia de la compañía serían:
1) La gran inversión incial necesaria para la puesta en marcha del negocio (más de 12 millones), unido a la necesidad de recurrir en buena medida a fuentes de financiación ajena (es decir, contando con un elevado endeudamiento financiero).
2) La subida de los tipos de interés de los últimos años, que habrían disparado los gastos financieros de la empresa.
3) La inestabilidad del entorno, con la "crisis covid", la "Guerra de Ucrania" y sus efectos colaterales.
4) El gran incremento de los precios de las materias primas (y la imposibilidad de trasladar al mercado estos sobrecostes).
5) Las grandes subidas de en los costes de los suministros generales (como la electricidad o combustibles), además del encarecimiento del resto de factores de producción (por ejemplo, el nuevo impuesto al plástico del gobierno de Pedro Sánchez o el incremento de los costes salariales).
6) Y también la contracción del consumo.
A mayores, otras fuentes hablarían de la excesiva dependencia de Docampo con respecto a las subvenciones públicas de la Xunta de Galicia para financiar su actividad normal, haciendo insostenible el negocio en el momento en que estas dejaron de percibirse.
Fuente: La Voz de Galicia.
De hecho, Docampo contaría desde sus inicios con el apoyo de la administración gallega y, parece ser que la declaración del "preconcurso" coincidiría con el fin de la percepción de subvenciones y el inicio de los grandes problemas de liquidez.
Acogida a esta figura legal, Docampo barajaría tres posibilidades:
1) Intentar la reestructuración de la compañía.
2) Incorporar un socio inversor que inyectase capital y reflotase la empresa.
3) Proceder a la venta de la empresa.
Las dos primeras opciones acabarían fracasando, por lo que la empresa terminaría aprobando un ERE ("expediente de regulación de empleo") para la extinción de los contratos de toda su plantilla y proceder al cierre de la fábrica, a la espera de encontrar un comprador.
La complicada situación de las pymes del sector panadero y pastelero
El encarecimiento de las materias primas, el elevado coste de electricidad para el funcionamiento de los hornos y cámaras de conservación, el nuevo impuesto a los envases de plástico, el continuo creciento de los costes salariales, el gran problema de las bajas y la falta de personal cualificado, la competencia de las grandes industrias, la bollería congelada y las cadenas de supermercados...
El sector panadero y pastelero es sin duda uno de los que mayores problemas tiene que afrontar en España.
Así, tanto las grandes industrias como las fábricas más pequeñas y artesanas vienen atravesando sucesivas etapas de crisis, llegando incluso a desaparecer en muchos casos o, en el mejor de los casos, a ser vendidas y/o absorbidas por multinacionales.
Algunos casos de fábricas que han pasado a la historia:
Pan Manrique: Panificadora Vallisoletana
En el año 2020, se producía el cierre de Panificadora Vallisoletana Manrique, S.A, histórica empresa ubicada en Valladolid y especializada en la elaboración de diferentes clases de panes (tanto "frescos", como la conocida variedad de "pan candeal") como envasados (pan de molde, pan de hamburguesas, pan tostado...).
Fuente: El Norte de Castilla.
La fábrica de Manrique daba empleo a más de 70 trabajadores,
Pastas Cabañas:
Pastas Cabañas, S.A. fue una pequeña fábrica regional especializada en la elaboración de pastas de té.
Tras un decenio de actividad, la fábrica cerró y traspasó sus activos (maquinaria de fabricación de pastas) a otra empresa.
Halago Alimentaria:
Halago fue una empresa de pastelería industrial con sede en Oímbra (Orense) que experimentó un gran crecimiento en los años 2000, haciendo que su extensa cartera de productos (bizcochos, magdalenas, brioches, galletas, pasteles, pan...) lograsen una destacada presencia en los mercados de España y Portugal.
Fuente: La Región.
Fabricaba y comercializaba toda clase de bollería industrial (tanto fresca como congelada) y contaba con dos fábricas en España (en Santiago de Compostela, ocupando las antiguas instalaciones de Donuts Galicia) y en Padilla, en la provincia de Burgos) y otras dos en Portugal (en Chaves y Oporto).
Fuente: soysuper.com
Fuente: soysuper.com
En Oímbra mantenía su gran centro logístico desde donde distribuía la mercancía por todo el mercado peninsular.
Tras alcanzar unas ventas de 20 millones de euros en 2014, un año después estas se contraerían en más de 4 millones, haciendo que la empresa acumulase unas pérdidas de -1,2 millones.
Fuente: noticiasgalicia.com
Grandes pérdidas acumuladas y deuda acabarían precipitando el "concurso de acreedores" en 2016, el cual desembocaría en la quiebra y liquidación de una de las principales compañías de la provincia de Orense.
Gracias al bar, Pablo Iglesias descubrirá que ser hostelero y pequeño empresario no significa precisamente "forrarse", sino que levantar la persiana cada día requiere de un enorme trabajo y esfuerzo, muchas veces poco recompensado.
La Taberna Garibaldi de Pablo Iglesias
El pasado mes de marzo, conocíamos que el expolítico y fundador de Podemos, Pablo Iglesias, se había lanzado a la aventura de emprender junto a otros dos socios, ni más ni menos que en un sector tan complejo y sacrificado como es la hostelería.
Fuente: El Confidencial.
Con la apertura de su "Taberna Garibaldi" en el madrileño barrio de Lavapiés, Iglesias se estrena así como empresario, tras años criticando ferozmente -tanto él como su partido- a la patronal española, a la que llegaron a calificar de "capitalistas despiadados".
Los otros dos socios de Iglesias son un poeta (Sebastián Fiorilli) y un cantautor (Carlos Ávila).
El establecimiento se presenta como un bar-restaurante que ofrece cervezas junto a una selección de platos de la gastronomía italiana, española y mexicana, eso sí: "solo para rojos", tal y como ha manifestado su propio fundador.
De hecho, el cartel de "reservado el derecho de adminisión" cuelga desde el primer día al fondo de la barra.
Fuente: Onda Cero.
La tematización: política hasta en la sopa
Tanto la denonimación del bar como su carta hacen alusiones claras a momentos históricos y, sobre todo, a la política:
El nombre de "Garibaldi" procede de la brigada homónima del batallón formado por italianos que combatieron en la Guerra Civil a favor de la Segunda República, y cuya denominación tomaron en homenaje a Giuseppe Garibaldi.
La decoración y ambientación musical del bar también contempla la presencia de multitud elementos de la política de izquierdas (por ejemplo, está previsto que el cierre del local cada día se realice sonando la canción "Bella Ciao", considerada un "himno antifascista" popularizado por la serie "La Casa de Papel").
Y los nombres de los platos en la carta están referidos también a a políticos y destcados hechos históricos.
Fuente: Diario Marca.
La hostelería: una gran "escuela para el alma" de Pablo Iglesias
Pablo Iglesias vivió la pasada "crisis covid" como vicepresidente del Gobierno de España.
Durante esa etapa, el gobiernodel que él formaba parte, ordenó la clausurade todos los establecimientos hosteleros que hay en el país, llevando a la quiebra a centenares de empresarios hosteleros, obligándoles a endeudarse "hasta las cejas" (a través de los créditos "ICO-covid") y sin ofrecerles ninguna medida de alivio, como sí se hizo en otros países de nuestro entorno como Francia o Italia (condonación de alquileres, congelación de las cuotas de los préstamos de los bancos, subvenciones directas para el sostenimiento de los negocios, etc.).
Es más, el gobierno de Sánchez-Iglesiascambiaría de opinión una vez pasada la crisis sanitaria, pues el aval del Estado que inicialmente respaldaba el pago de los créditos "ICO-covid" concedidos, sería sustituido -con nocturnidad y alevosía- por el respaldo delpatrimonio personal de los pequeños empresarios, obligándoles a responder de los posibles impagos de la deuda contraída.
La incursión de Iglesias en el mundo de la hostelería es la oportunidad perfecta diseñada por el universo para "darle la vuelta a la tortilla" y que este político viva en sus propias carnes el "maravilloso" día a día de las micropymes y autónomos.
No hay mejor manera para quitarse prejuicios (en este caso contra los pequeños empresarios), así como de evolucionar, sensibilizarse y valorar el trabajo de los demás, que tener una experiencia que te obligue a "ponerte en los zapatos del otro".
El karma "exprés" de Pablo Iglesias
Pablo Iglesias promovió pitadas, gritos y abucheos colectivos a Rosa Díez cuando esta acudió a la Complutense a dar una charla. Años después, él fue la víctima de la misma situación (abucheos y pitadas) en exactamente el mismo recinto universitario.
Pablo Iglesias participó en "escraches" a la puerta de las casas familiares de políticos de otros partidos. Años después, su familia y él serían víctimas del mismo tipo de "escrache" en su casa de Galapagar.
Parece que ahora toca apreder lo difícil que resulta hacer una caja decente cada día en un bar.
O la complejidad de atender las nóminas de los empleados (y el resto de gastos) cada mes.
O lo difícil que resulta tramitar todas las licencias y tener al día todos los requisitos legales exigidos por las diversas administraciones públicas: licencias de actividad, ley de protección de datos, cumplimiento de la normativa anti-incendios, altas en industria, obtención del registro sanitario, cumplimiento de la normativa de consumo, inspecciones de turismo y hojas de reclamaciones, sistema de fichaje para empleados, etc.
Cuadrar turnos, pedir horas extras a los empleados cuando el bar se llena o ver qué haces con ellos cuando contra todo pronóstico no entra un alma al negocio... Tomar decenas de complicadas decisiones cada día.
Y también experimentar nuevas situaciones como que te roben, que no te cuadre la caja, que surjan discusiones con los socios por desavenencias en la gestión del negocio, que un buen día aparezca alguien del sindicato amenazando con determinadas acciones...
O, Dios no lo quiera, que una nueva pandemia llegue a España y te obliguen a cerrar el bar, viéndote obligado a pagando alquileres, deudas contraídas y suministros con cero ingresos.
De hecho, nada más abrir la taberna, estaya ha sido víctima de vandalismo por parte de un grupo anarquista (a priori, simpatizante de las políticas de Iglesias), así como de robos y humedades. ¿Otra clara "experiencia kármika"?
Fuente: OK Diario.
Se avecinan sin duda grandes capítulos y, sobre todo, lecciones o "karmas" muy interesantes en la vida de Pablo Iglesias, ex-político reconvertido en "empresario capitalista".
Deseándole toda la suerte del mundo a Iglesias y, sin duda, felicitándole por dar estevaliente paso, muchos empresarios nos preguntamos cuánto tiempo durará este nuevo bar abierto.
O mejor dicho: cuánto tiempo aguantará Pablo Iglesias al frente del negocio sin salir escaldado como la rana de la olla hirviendo.
Según las encuestas, el 90% de los nuevos negocios en España no supera los 3 años de vida y, en el caso de Iglesias, el bar no es para nada su medio de vida (como sí lo es para la mayoría de pequeños empresarios hosteleros).
En cualquier caso, deseamos sin duda una larga vida a la nueva "taberna-escuela" de Iglesias y que sus enseñanzas no caigan en saco roto. En caso contrario, tal y como dice la ley del karma, "lo que no se aprende, se repite" y el expolítico tendrá que repetir curso.
El repliegue de Danone ante el auge de la "marca blanca"
El pasado mes de enero, Danone anunciaba la clausura de si histórica fábrica de Paret del Vallés (Barcelona) donde trabajaban 157 empleados.
Fuente: Vozpópuli.
El motivo: la caída de ventas como consecuencia de la contracción del consumo en España (debido a la inflación y la reducción del nivel de renta per cápita) así como el auge de las "marcas blancas".
De hecho, Danone España ha pasado de facturar:
1.006 millones de euros en 2014
a 843 millones de euros en 2022.
Este nuevo cierre se suma al traspaso de su factoría de Salas (Asturias) el pasado año 2022, y que fue vendida al grupo holandés Royal A-ware.
Así, con la clausura de Barcelona, la producción de lácteos Danone en España quedará reducida a únicamente a dos plantas operativas: Tres Cantos (Madrid) y Aldaya (Valencia), cuando en su época de máximo apogeo -en los años 90 y 2000- la compañía llegó a contar hasta con 6 fábricas: Madrid, Valencia, Barcelona, Sevilla, Tenerife y Asturias.
Fuente: El Comercio.
A mayores de las dos factorías para la producción de lácteos, el grupo Danone seguirá contando con 2 plantas embotelladoras de agua en nuestro país: Font Vella y Lanjarón.
Bimbo: otra víctima de la crisis de consumo en España
Por su parte, Bimbo anunciaba el pasado mes de febrero su decisión irrevocable de clausurar la fábrica de El Verger (Alicante), donde trabajaban 96 empleados.
La histórica factoría procedía de la firma familiar Magdalenas Ortiz, adquirida hace años por Bimbo Iberia, la filial española de la multinacional mexicana de panificación, a Nutrexpa.
Tras el cierre de esta planta, Bimbo cuenta en España con una decena de factorías, entre ellas las procedentes de las absorciones de Donuts-Panrico (Santa Perpetua de Mogodá - Barcelona), La Bella Easo (Zaragoza) o El Zángano (Puente Genil).
Nuevamente, (1) los elevados costes de producción en España (electricidad, suministros y meterías primas como consecuencia de la crisis inflacionista, la continúa subida de impuestos y la imposición de nuevos como el que grava al plástico, el incremento de costes salariales, etc.), (2) la contracción del consumo y (3) el fuerte incremento de las "marcas blancas" -en detrimento de las primeras marcas- explicarían esta decisión de cierre, que podría no ser la última.
Preocupantes cierres y traslados de empresas: algo pasa en España
En los últimos meses...
Ferrovial se ha ido de España.
Repsol amenaza con la deslocalización de sus inversiones si la política impositiva asfixiante se sigue manteniendo.
Bimbo,Danone y otras compañías de gran consumo anuncian cierres de sus plantas.
Miles de pymes de toda clase de sectores (panadería y pastelería, juguetería, comercio minorista, textil...) han quebrado.
Muchas otras empresas están igualmente avisando acerca de su posible deslocalización o cierre.
Miles de inversores están sacando sus inversiones y ahorros fuera de España, y una buena parte hacia Portugal.
Este panorama es consecuencia de la inflación y las subidas impositivas, hechos que están provocando un empobrecimiento de la población española (se estima que más del 30% está en riesgo de pobreza), con un nivel de renta per cápita que ha caído con fuerza en los últimos tres años y con unos impuestos que no paran de subir (siendo los ciudadanos de España los europeos que realizan un mayor "esfuerzo fiscal", al igual que sus empresas).
Una situación que, unida a la inestabilidad política, económica y jurídica, ahuyenta inversiones y propicia cierres como así estamos viviendo.
La presentación de MasOrange: el nuevo líder del mercado de telefonía
A principios del mes abril, se presentaba públicamente la imagen corporativa y las cifras de MasOrange, la "joint venture" resultante de la fusión de MásMóvil y Orange.
Mediante esta unión, la compañía resultante se convierte en el nuevo líder del mercado español de telefonía, superando a Movistar (Telefónica) y situándose dentro del ranking de las 20 mayores empresas de España por cifra de negocio.
Las cifras del nuevo gigante de las telecomunicaciones
MasOrange (sociedad participada al 50% por Orange y MásMóvil) arroja los siguientes números:
una cifra de negocio superior a los 7.400 millones de euros;
un resultado operativo (EBITDA) superior a los 2.600 millones de euros;
y un valor para la nueva empresa combinada de más 18.600 millones.
Una gran compañía que cuenta además con una plantilla de 8.500 empleados.
Para seguir compitiendo y creciendo, MasOrange se ha planteado invertir 4.000 millones de euros en los próximos 3 años, según ha anunciado su CEO, Meinrad Spenger.
Este afán inversor sería además compatible con el control de su pasivo, pues la nueva compañía nace con una deuda nada desdeñable de 12.500 millones de euros, si bien ofrece una ratio de apalancamiento (nivel de endeudamiento) menor que la que presentaba MásMóvil.
De hecho, uno de los objetivos estratégicos de la teleco es la reducción de esta ratio a menos de 3,5 veces el EBITDA en un plazo de 3 años, para lo cual Spenger no descarta tener que vender activos en los próximos meses (según sea la evolución de la nueva sociedad).
La nueva "número 1" en líneas móviles y conexiones a internet
MasOrange se posiciona como el primer operador del mercado por número de clientes, contando con un más de 30 millones de líneas: 26 millones correspondientes a móviles y 7 millones de banda ancha.
Así, por cuota de mercado, la nueva compañía liderará dos de los tres segmentos tradicionales del mercado de telecomunicaciones:
1) Líneas móviles:
MasOrange desbanca a Telefónica y se posiciona como el nuevo líder de mercado, al acumular más de 30 millones de líneas de telefonía móvil, ostentando un 42,8% de cuota de mercado (frente al 27% de Movistar).
2) Banda ancha (internet):
Telefónica deja de ser también el líder del mercado de internet en casa, al acaparar MasOrange un total de 7,2 millones de líneas de banda ancha (un 41,8% de cuota de mercado) frente a los 5,8 millones de líneas de Movistar (un 33,5% de cuota).
3) Televisión:
En el caso del negocio de la televisión de pago, Telefónica sigue siendo la compañía número uno del mercado desde que hace años comprase Digital + (y la transformase en Movistar +), contando con 3,4 millones de usuarios y acaparando casi la mitad de cuota.
Sin embargo, MasOrange viene avanzando posiciones gracias a incluir la televisión en sus tarifas de móvil y tras haber incorporado medio millón de suscriptores adicionales procedentes de Euskaltel.
El mantenimiento de la estrategia "multimarca": 15 enseñas
MasOrange ha anunciado también que, por el momento, mantendrá las 15 marcas de telefonía con las que se presenta en el mercado: 10 a nivel nacional y otras 5 a nivel regional.
Calidad Pascual: uno de los grandes grupos alimentarios españoles
Hablar de Calidad Pascual es hacerlo de uno de los mayores exponentes de la industria alimentaria de España.
Fuente: memoria y web de Calidad Pascual.
Fuente: Memoria 2010 Leche Pascual.
Y es que esta gran empresa forma parte, junto a Pescanova, Campofrío, Idilia Foods, Coren o Deoleo, del grupo "top" de las principales compañías agroalimentarias del país, un sector clave en la economía española.
No en vano, la alimentación genera el 19,3% del valor de toda la producción industrial del país, siendo el primer sector en importancia (por delante incluso del automóvil o del textil) y representando un 2,5% del PIB según datos del año 2023.
Leche, yogures, postres y toda clase de derivados lácteos, bebidas catalogadas como "alimentos funcionales", cafés, batidos, bebidas 100% vegetales, ovoproductos, tortillas, agua mineral...
Fuente: memoria y web de Calidad Pascual.
Fuente: Informe de Creación de Valor Compartido Calidad Pascual (año 2014).
Pascual elabora más de 400 referencias de toda tipo de productos alimentarios, si bien, en su época de mayor crecimiento (allá por los años 2000), llegaría a comercializar más de 700 productos, incluyendo también también zumos, cereales e incluso refrescos.
Fuente: memorias Leche Pascual.
Fuente: www.flickr.com/photos/asannei/16943891136
Calidad Pascual es, además, una destacada embajadora de la "marca España": sus productos (muy representativos de la típica gastronomía española) llegan a más de 60 países en todo el mundo.
Fuente: Informe Creación de Valor Compartido Calidad Pascual (año 2014).
Una empresa 100% familiar y muy española, no solo porque los colores de la bandera nacional se intuyan en su logotipo a lo largo de su historia, sino por su clara apuesta por la tradición gastronómica y el campo de nuestro país.
Fuente: Leche Pascual (www.lechepascual.es).
Fuente: Leche Pascual (www.lechepascual.es).
Así, la gran mayoría de sus proveedores son explotaciones agrícolas y ganaderas de España, y sus plantas productivas llevan años generando empleo y riqueza.
Fuente: web de Calidad Pascual (www.calidadpascual.es).
De esta forma, Calidad Pascual viene fabricando y exportando productos tan "typical spanish" como la tortilla de patatas, los zumos de frutas (con naranjas andaluzas), derivados de los huevos (criados en granjas castellanas) o productos lácteos tan habituales en la dieta mediterránea como la mantequilla o los yogures.
Fuente: todocoleccion.net.
Un gran conglomerado empresarial puesto en marcha desde cero por Tomás Pascual, uno de los empresarios más meritorios y destacados de la historia de nuestro país.
Las cifras de Calidad Pascual: expansión en los 80, 90 y 2000, y reestructuración en los 2010´s
Calidad Pascual es la compañía matriz que explota el negocio agroalimentario del "holding" Corporación Pascual, el cual viene logrando una cifra de negocio en torno a los 800 millones de euros.
Un negocio generado principalmente en España (de donde proceden el 95% de las ventas), y donde cuenta con:
7 plantas productivas (de productos lácteos, aguas, cafés o otras bebidas),
una intensiva red de distribución propia, compuesta por 26 delegaciones,
y donde trabajan 2.300 empleados, según datos del año 2022.
Sin embargo, en su etapa de mayor expansión (en los años 2000), Calidad Pascual llegó a contar con más de 30 plantas productivas en España, facturando 1.000 millones de euros y dando empleo a 4.500 trabajadores.
Fuente: web de Calidad Pascual.
Y es que, tras tres décadas en las que ha vivido una increíble expansión, desde mediados de los años 2000, Pascual viene haciendo frente a grandes retos, como el auge de la "marca blanca" (que viene erosinando su venta de leche) o las sucesivas crisis económicasy de consumo.
Fuente: Informe de Creación de Valor Compartido Calidad Pascual (año 2014).
Este escenario adverso, unido a un excesivo endeudamiento que le ha pesado como una losa, han propiciado varias reestructuraciones de la empresa, tomando medidas de calado, como la venta de su histórico negocio de zumos "Zumosol" en el año 2013 o el cierre de varias plantas.
Fuente: ABC.
Fuente: Twitter "Yo fui a EGB".
Fuente: Memoria 2010 Leche Pascual.
A mayores, tras varios proyectos frustrados de expansión internacional, la compañía sigue intentando incrementar su negocio en el exterior, al tiempo que ha decidido virar su estrategia para centrarse en los productos de mayor "valor añadido" y rentabilidad, como son los derivados de la soja, el café o las "bebidas funcionales".
Nuevos tiempos más complejos, que requieren de una nueva estrategia.
Fuente: cochesdemetal.es
Calidad Pascual: el "Nestlé español" creado por Tomás Pascual
Cuando Tomás Pascual decide introducirse en el mundo de la leche a principios de los 70, apenas tenía conocimiento sobre este sector.
Fuente: web de Calidad Pascual (calidadpascual.com).
No obstante, cuando -casi de casualidad- cae en sus manos la oportunidad de relanzar una pequeña explotación láctea quebrada, el empresario castellano se pondría "manos a la obra" (viajando por Europa) para profundizar sobre las más modernas técnicas de procesado, conservación y envasado de este producto.
Fuente: memoria y web de Calidad Pascual.
Fue tal el dominio alcanzado (unido a su clara apuesta por la calidad y, sobre todo, la innovación) que, en apenas unos años, llegaría a convertirse en el nuevo líder del mercado español.
Fuente: canal de Youtube CyLEconómica (castillayleoneconomica.es).
Una gran inquietud y sana ambición del empresario por expandir el negocio, le llevarían a aplicar una estrategia de diversificación por nuevos sectores más allá de la leche (aguas, zumos, cafés, cereales, refrescos...), llegando a convertirse en uno de los más importantes grupos alimentarios del país: un verdadero "Nestlé español".
Apuesta por la innovación, la calidad y el valor añadido
"Aunque existen leches más baratas, Leche Pascual es la número 1 en ventas".
Así de contundente presentaba su marca de leche un antiguo spot televisivo de Pascual.
Fuente: Informe Creación de Valor Compartido Calidad Pascual (año 2014).
Y es que desde siempre, Leche Pascualno compite en el mercado por precio.
Fuente: memoria y web de Calidad Pascual.
Al revés: la empresa es un ejemplo de apuesta decidida por la calidad, la innovación y la diferenciación, siendo la compañía láctea que ofrece una gama más amplia de leches con valores añadidos para el cliente (además de garantías y certificados): pionera en la comercialización de leches desnatadas y semidesnatadas, enriquecidas con calcio, sin lactosa o bebidas de origen 100% vegetal.
No en vano, el origen de Calidad Pascual se encuentra precisamente en su carácter innovador, al ser la primera empresa láctea de España que puso en el mercado la leche "uperisada" y envasada en "tetrabrik".
Innovación, entre otras facetas, que también se viene manifestando en el desarrollo y lanzamiento de nuevos y originales productos:
Desde la exitosa bebida de leche y zumo Bifrutas (un auténtico fenómeno en su etapa de lanzamiento);
pasando por la amplia familia de productos ViveSoy (a base de soja cultivada en España);
los yogures pasteurizados Pascual (que, tal y como decía su anuncio, "no necesitan frío");
los zumos Zumosol, que se convirtieron en líderes del mercado gracias a la popular campaña del "primo", un personaje publicitario que pasó a formar parte de la memoria colectiva de los españoles;
los primeros cereales para el desayuno Pascual, fabricados en España (y que pretendían ofrecer una alternativa a los Kellogg´s);
o incluso el original e increíble proyecto de la Eurocola: el primer refresco de cola "made in Europa" y que en su día tendría el atrevimiento de intentar plantarle cara a la todopoderosa Coca-Cola.
Un extenso portafolio de productos (muchos de ellos ya retirados, mientras otros que siguen generando cuantiosas ventas a la compañía) que rezuma valentía, mucha creatividad y visión comercial.
Y es que, a lo largo de los años, Calidad Pascual viene siendo ciertamente prolífica en el desarrollo de nuevos productos, creado una extensa cartera de marcas y sub-marcas, muchas de ellas líderes en sus respectivos segmentos.
Y es que, aprovechando sus "fortalezas" (consolidada imagen de marca, red propia de distribución, acceso a las mejores materias primas, posicionamiento saludable...) el grupo alimentario viene sorprendiendo constantemente al mercado con nuevas propuestas.
Desde los años 80, la apuesta de nuevos productos se centra especialmente en la salud, la nutrición y la comercialización de "alimentos funcionales".
Y es que Calidad Pascual es un verdadero genio del marketing, capaz concebir centenares de nuevos y atractivos productos.
No en vano, en su época de mayor expansión en los años 2000, su catálogo llegaría a estar compuesto por más de 700 referencias.
La historia de Calidad Pascual: el proyecto de Tomás Pascual para producir "briks" de leche de "calidad extra"
A) NACIMIENTO (AÑOS 70)
1. El joven Tomás Pascual: de vendedor de bocadillos a distribuidor de alimentos (años 50 y 60)
Todo comienza con el nacimiento de Tomás Pascual en Segovia el 20 de diciembre de 1926.
Fuente: laempresafamiliar.com
Tomás pasa su infancia en Aranda de Duero (Burgos), donde siendo un niño ayuda a su padre que estaba a cargo de una estación de ferrocarril.
Fuente: La Vanguardia.
Eran los tiempos de la posguerra, en los que desde muy joven (a la edad de 12 años) se pone a trabajar vendiendo bocadillos, gaseosas y sidra por los vagones de los trenes cuando estos hacían parada en la estación de Aranda.
A los 18 años, el joven empresariocomienza a trabajar junto a su hermano repartiendo productos alimenticios como conservas, arroz o escabeche, inicialmente en bicicleta, posteriormente en moto y, finalmente, en un camión alquilado.
Fuente: El Confidencial.
De esta forma se va consolidando su negocio de distribución alimentaria, al mismo tiempo que pone en marcha la actividad de fabricación y comercialización de piensos.
Con el tiempo, su empresa lograría una notable reputación como distribuidor de piensos, alimentos y bebidas (comercializando conocidas marcas como Pepsi o el vermú Cinzano) por toda laprovincia de Burgos.
2. El origen de Leche Pascual: la oportunidad de relanzar una cooperativa láctea en quiebra (año 1969)
Tras años con su empresa de distribución de alimentos, en 1969 llega a sus manos la oportunidad de adquirir una pequeña cooperativa láctea quebrada ubicada también en Aranda de Duero.
Fuente: web de Calidad Pascual (calidadpascual.com).
Fue el director de la Caja de Ahorros de Burgos quién le ofrecería hacerse cargo de la empresa (reconociendo Tomás que por entonces nada sabía del mundo de la leche).
La caja le ofrecería a mayores financiación para el relanzamiento de la explotación láctea.
Fuente: todocoleccion.net
Una oportunidad que Tomás decidiría aprovechar junto a sus hermanos, haciéndose cargo de la empresa, pero "dándole una buena vuelta" a través de la modernización (1) de sus medios productivos, (2) del formato de comercialización de la leche y (3) apostando por incrementar el nivel de calidad desde el mismísimo origen: las explotaciones ganaderas.
De esta forma es cómo nace Industrias Lácteas Pascual, S.A. en 1969, con una plantilla inicial de apenas 6 empleados.
3. Los viajes a Europa para traer nueva tecnología (1969-1973)
Durante los primeros años, tocaría meterse de lleno en el mundo de la leche.
Por entonces en España, toda la leche que se comercializaba era "fresca del día", la cual apenas tenía una caducidad de horas (siendo la botella de cristal el formato más habitual para su comercialización).
Por este motivo (la escasa duración del producto), las compañías lácteas realizaban sus repartos diariamente y su radio de distribución y venta se limitaba a su entorno más cercano (que en el caso de Pascual era parte de la provincia de Burgos).
Sin embargo, la pequeña fábrica adquirida por Tomás Pascual tenía capacidad para procesar hasta 3.000 litros de leche al día, y la idea del empresario era la de ponerla a pleno rendimiento.
Fuente: Memoria Grupo Leche Pascual.
Para ello necesitaría comercializar su leche más allá de Burgos, por toda la geografía española; de hecho, el sueño de Pascual era el de hacer llegar la leche de su explotación a todas las ciudades de España, como Madrid, Barcelona, Sevilla o La Coruña.
Así, buscando nueva tecnología para el procesado de la leche, durante un viaje al Reino Unido, descubrela técnica de la "uperisación": un tratamiento de esterilización que permitía alargar la conservación del producto hasta 3 meses,manteniendo intactas todas sus propiedades.
Fuente: memoria y web Calidad Pascual.
La "uperisación" consiste en la inyección de vapor de agua a 148 grados durante 2,4 segundos, eliminando así todos los microorganismos causantes de su oxidación. El resultado es la leche "uperisada", también llamada "leche UHT" o "leche de larga duración".
Fuente: El Confidencial.
Siguiendo la pista de esta tecnología, Tomás se desplazaría tiempo después hasta Suiza, país donde se fabricaba el "uperisador", con el objetivo de traer uno a España para implantarlo en su fábrica.
A mayores, en un tercer viaje hasta Suecia, Pascual descubre también el envase del "brik" (o "tetrabrik"), producido por la empresa Tetra Pack, viendo un enorme potencial a nivel comercial para su aplicación a la leche.
Hasta ese momento, en España la leche se comercializaba en jarras lecheras o botellas cristal, hecho que suponía también una gran oportunidad para mejorar las garantías de higiene y salubridad ofrecidas al consumidor.
Fuente: memoria y web Calidad Pascual.
4. Los difíciles comienzos (inicio años 70)
A principios de los 70, Pascual instala la primera línea de producción de "leche UHT" de España en su fábrica de Aranda, así como el nuevo formato de envasado en "brik".
Fuente: Memoria Grupo Leche Pascual.
Los primeros meses de implantación de la nueva tecnología fueron muy complejos pues, según explicaba el propio empresario en una entrevista, tuvieron multitud de problemas con el cierre de los "briks": se abrían, entraba luz, se cortaba la leche... una ruina.
Y es que la puesta en marcha obligó a tirar buena parte de la producción, generando abundantes mermas a la empresa.
Fuente: memoria y web Calidad Pascual.
De hecho, en los peores momentos, varios de sus socios abandonarían el proyecto; si bien, Tomás Pascual se mantendría fiel a su empresa, luchando por sacar adelante su proyecto de fabricar en España "leche de calidad extra":
1- Mucho más segura a nivel microbiológico gracias a la "uperisación".
2- Con 3 meses de consumo preferente, frente a las 12 horas de la "leche fresca del día".
3- En un formato aséptico y mucho más práctico para las familias como el "tetra brik".
4- Con la posibilidad de ampliar el radio de distribución por todo el país.
5-Y comercializando solamente leche de la máxima calidad gracias a los acuerdos de suministro con ganaderías seleccionadas, sobre las que realizaría seguimiento y control.
Fuente: El Español.
5. La apuesta por garantizar la calidad de la materia prima desde el origen: el control de las ganaderías
La calidad de la materia prima sería un factor fundamental por el que Tomás Pascual apostaría decididamente para su la oferta de su leche.
Fuente: La Razón.
De esta forma, el empresario se vuelca en su relación con los ganaderos, asesorándoles, colaborándoles y controlándoles para lograr la excelenciaen sus explotaciones (una correcta alimentación de los animales, el cumplimiento de medidas de higiene, seguridad alimentaria, bienestar animal, etc.).
Fuente: Memoria Calidad Pascual.
Por ejemplo, Pascual colaboraría en la instalación de tanques de frío en las propias ganaderías para la óptima conservación de la leche, y realizaría una recogida diaria de la leche ordeñada para garantizar su custodia y correcto almacenamiento.
Fuente: Qcom.es
La empresa crearía además un equipo propio de veterinarios y asesores encargado de supervisar y controlar a todas las explotaciones ganaderas donde recogía leche.
Todo ello supondrían sobrecostes en cada litro de leche, si bien, el objetivo consistía en ofrecer al consumidor lasmáximas garantías de seguridad y calidad desde el origen, pasando por el procesado (con la "uperisación") y la comercialización en formato "brik".
Así, ofrecer calidad, calidad y más calidad sería la gran apuesta del empresario castellano.
5. La comercialización del primer "brik" de leche en España (año 1973)
Tras meses de mucho esfuerzo y empleando el método de "prueba y error", Pascual va logrando perfeccionar la nueva técnica de envasado de su fábrica, siendo capaz en 1973 de lanzar -por fin- al mercado la primera leche "uperisada" y en formato "tetra brik".
6. El problema del "coste de producción" en un mercado donde los precios están regulados
Sin embargo, tras superar con éxito las limitaciones técnicas, Pascual tendría que hacer frente a un nuevo problema: el precio.
Fuente: La Vanguardia.
En aquel momento, existían grandes regulaciones en muchos ámbitos de la economía por parte del gobierno, entre ellas, las que afectaban al precio máximo al que se podía vender el litro de leche, y que estaba fijado en 17 pesetas.
Con la moderna técnica de la "uperisación", los controles a las explotaciones ganaderas y el envasado en "brik", a Pascual le costaba fabricar cada litro 19 pesetas, hecho que había comenzado a provocar pérdidas a la compañía.
Pascual viajaría varias veces a Madrid para reunirse con el Director General de Comercio con el objetivo de que le fuera permitido un incremento en el precio de venta, argumentando que su leche era de mejor calidad y costaba más producirla.
Sin embargo, la respuesta inicial de la autoridad -según recoge una entrevista publicada en la revista Emprendedores- sería "pues no fabrique usted tan buena leche".
Fueron momentos complicados en los que Tomás a punto estuvo de vender su empresa, si bien, afortunadamente el sistema administrativo de España cambiaría en los siguientes años (hacia un modelo de "libre mercado"), hecho que permitiría una mayor libertad en la política de fijación de precios.
De esta forma, Industrias Lácteas Pascual se salvaría de la ruina, ofreciendo al mercado una leche más cara, pero de mayor calidad.
Fuente: Memoria y web Leche Pascual (www.lechepascual.es).
B) CRECIMIENTO Y EXPANSIÓN
(AÑOS 80 A 2000)
7. El "brik" de leche revoluciona el mercado: el primer gran crecimiento de Pascual (mediados de los 70)
En los primeros momentos, los consumidores españoles estaban acostumbrados a la "leche fresca del día".
Fuente: memoria y web Calidad Pascual.
Sin embargo, poco a poco la resistencia al cambio se iría venciendo, a medida que familias y distribuidores iban descubriendo las grandes ventajas de la "leche UHT" de Pascual: con una salubridad garantizada durante 3 meses (pudiendo permanecer el "brik" abierto en la nevera durante varios días, algo hasta inédito hasta el momento).
Fuente: canal de Youtube Castilla y León Económica (castillayleoneconomica.es).
Así, Pascual llegaría a acuerdos de distribución con varios mayoristas de alimentación ubicados en diferentes provincias españolas para la comercialización de sus novedosos "briks" de leche por medio país.
Fuente: memoria y web Calidad Pascual.
A mediados de los 70, la enorme aceptación del nuevo formato por parte del mercado generaría una gran demanda que impulsaría el crecimiento de la empresa.
La producción y las ventas de Pascual se multiplican por 5, pasando de facturar en torno a 10 millones de euros a mediados de los años 70, a más de 50 millones a principios de los 80.
*cifra de ventas relativas a la sociedad matriz "Calidad Pascual" (anterior Leche Pascual).
De hecho, el éxito y el crecimiento de la leche en "brik" de Pascual sería tal, que se acabaría convirtiendo en la marca líder del mercado español en los 80, obligando también al resto de compañías lácteas a cambiarse al nuevo formato.
Fuente: canal de Youtube Castilla y León Económica (castillayleoneconomica.es).
8. Diversificación hacia el negocio del agua mineral: nace Bezoya (1974)
Sin embargo, ser una empresa "monoproducto" sería un hecho temporal con un prolífico Tomás Pascual al frente.
Fuente: todocoleccion.net.
Tan solo un año después de haber lanzado al mercado con gran éxito la leche Pascual en "brick", la inquietud y ganas de expandir su negocio le llevarían a introducirse en el segmento del agua mineral.
Fuente: Cinco Días.
De esta forma, en 1974, la compañía adquiere la empresa de embotellado de agua mineral Bezoya, concesionaria del manantial deOrtigosa del Monte (Segovia), y que contaba con una línea de producción.
Fuente: EFE Agro.
El agua mineral se convertiría así en la segunda familia de productos que compone el portafolio de la compañía.
Fuente: EFE agro.
Aprovechando la red de distribuidores abierta para hacer llegar la leche por toda España, Pascual comercializaría también su agua embotellada Bezoya.
Años después, la compañía incrementaría su capacidad de envasado de aguas mediante la adquisición de dos nuevos manantiales: Agua de Cardó y Zambra, creando nuevas marcas de agua mineral como "Pascual Nature".
9. La creación de una red de distribución propia y la instalación de nuevas plantas (años 80)
Uno de los pilares fundamentales y diferenciales de la estrategia de Calidad Pascual, ha sido su apuesta por crear un canal de distribución propio.
Es decir, distribuir sus productos hasta los puntos de venta finales (tiendas y establecimientos hosteleros) mediante la creación de una red logística propia, consiguiendo así el control del canal de distribución.
Fuente: aquieuropa.com
Así, frente a la mayoría de empresas alimentarias (las cuales externalizan el reparto de sus productos a través de mayoristas, representantes y distribuidores ajenos), Pascual ha optado por la creación de una flota propia, compuesta por numerosos vehículos de reparto, almacenes y delegaciones repartidas por todo el país, desde las cuales suministran a los clientes de los canales de Hostelería y Alimentación.
Fuente: memoria y web Calidad Pascual.
Y es que la distribuidora de alimentación creada por Tomás Pascual antes de convertirse en empresario del sector lácteo, podría considerarse el germen de la red logística de Leche Pascual, una de las "joyas" de la compañía.
Así, en los años 80, Pascual invierte en la conformación de una extensa red comercial por toda España, logrando uno de los mayores niveles de "capilaridad" alcanzados nunca por una compañía.
De hecho, a través de su propia red, Pascual acabaría llegando a más de 180.000 puntos de venta de todo el país.
Fuente: todocoleccion.net
De esta manera, la empresa garantiza la presencia de sus productos hasta en el último rincón del país, aprovechando todas las oportunidades de venta, tanto en los establecimientos de hostelería (canal HORECA) como en las cadenas de supermercados y tiendas de alimentación, y sin la necesidad de ceder parte de su margen en beneficio de un distribuidor externo.
Por contra, el principal inconveniente de contar con una red de distribución propia es fundamentalmente el gran coste de mantenerla: este hecho engrosará la estructura de costes fijos en la cuenta de resultados de Pascual, motivo adicional por el cual la compañía necesita trabajar con un mayor margen en sus productos.
Fuente: Memorias Calidad Pascual.
Por este motivo (y la clara apuesta inicial de Tomás Pascual por ofrecer innovación y calidad), los productos de la empresa se posicionan siempre en el mercado a un precio medio-alto, evitando competir por precio.
La creación de una potente red de distribución, unido a su estrategia de diversificación constante y ampliación del catálogo de productos, propiciaría un gran crecimiento de la compañía, pasando de facturar en torno a 50 millones de euros a principios de los 80, a más de 400 millones una década después (a comienzos de los años 90).
Fuente: memoria y web Calidad Pascual.
Con el tiempo, la compañía cambiaría la denominación de Industrias Lácteas Pascual por la de Grupo Leche Pascual.
A mayores, la empresa continuaría ampliando su capacidad de procesado de leche mediante la adquisición de nuevas centrales como la de Outeiro de Rei (Lugo), Gurb (Barcelona) o la compra de la marca Frixia en Cantabria.
10. La ampliación de la gama de leches: la primera leche desnatada del mercado (año 1980)
La innovación seguirá siendo una constante a lo largo de la vida de Leche Pascual: prueba de ello sería el lanzamiento de las primeras leches desnatada y semidesnatada del mercado español.
Y es que, a través de su grupo alimentario, Tomás Pascual apostaba sobre todo por ofrecer al consumidor productos nutritivos y equilibrados, al tiempo que dar respuesta a las nuevas demandas del mercado.
Fuente: todocoleccion.net
Una de las tendencias más incipientes en los años 80 y 90 (y por la que Pascual apostaría de forma decidida) sería la del cuidado de la línea y la salud.
No en vano, el eslogan comercial que la compañía adoptaría por esta época sería el elocuente:
"La Calidad y la Salud, nuestra razón de ser"
A lo largo de su historia, Leche Pascual será uno de los pioneros en el lanzamiento de leches enriquecidas y con valores añadidos para el consumidor, como es el caso de la leche con calcio.
Y es que la prioridad para la compañía a nivel comercial será siempre la de apostar por la calidad, la imagen de marca y el valor añadido, evitando entrar a competir por precio.
11. Diversificación hacia el negocio de los zumos: nace "Zumosol" (1986)
Tras la leche y el agua, llegaría el turno a los zumos, otro de los grandes éxitos de Leche Pascual.
Siguiendo la estrategia comercial de ampliar familias de productos con nuevas referencias que cubran las necesidades alimentarias fundamentalmente en los desayunos, y apostando al mismo tiempo por la nutrición y la salud, Tomás Pascual se plantea la fabricación y comercialización de zumos de frutas.
Desde un punto de vista técnico, las instalaciones de las fábricas lácteas son fácilmente aprovechables también para la producción de zumos, factor que Tomás Pascual no quiso desaprovechar para potenciar la diversificación de su catálogo de productos.
Fuente: Cordópolis.
Fuente: Grupo Ayala (grupoayala.es).
De esta forma, en 1986, la compañía lanza la marca "Zumisol", que un año después sería rebautizada como "Zumosol".
"Puro zumo de frutas, con toda la energía del sol".
Con esta descripción presentaría Leche Pascual a sus nuevos zumos de frutas a través de campañas en televisión y en las que el famoso personaje del "primo de Zumosol" batiría todos los récords de popularidad y repercusión mediática, creando un auténtico fenómeno social.
Con el apoyo de una acertada y masiva publicidad, y aprovechando las bondades de su canal de distribución propio para maximizar la rotación, Zumosol se convertiría también en la marca líder del segmento de zumos en España.
Tras los zumos de naranja, piña, manzana... nuevas variedades, preparaciones y sub-marcas se irían incorporando al catálogo de Zumosol, que se convertiría en la segunda línea de negocio más importante del grupo tras la leche.
De hecho, Pascual experimentaría también con bebidas híbridas de leche y zumo de frutas, y que verían la luz tiempo después, permitiendo una gran extensión de su catálogo.
Para la ampliación de la capacidad productiva de zumos, el Grupo Leche Pascual inauguraría años después una factoría de zumos en la localidad cordobesa de Palma del Río, donde comenzaría a producir la nueva gama de "zumos refrigerados 100% exprimidos" (no procedentes de concentrados).
Fuente: Cordópolis.com.
Fuente: Cordópolis.com.
En esta época comenzaría también su gran "duelo comercial" con el otro actor relevante -competidor directo- del mercado de zumos: Don Simón, asistiendo a uno de los pocos casos de "publicidad comparativa" vistos en España.
12. La gran importancia de la publicidad (años 70, 80 y 90)
Como empresario con buena visión comercial, Tomás Pascual siempre tuvo muy claro la gran importancia de crear una poderosa imagen de marca para fidelizar a los clientes, espcialmente cuando tu estrategia se basa en apostar por calidad, innovación y diferenciación frente a competir por precio.
Fuente: OK Diario.
Así, la inversión en publicidad y marketing ha sido una constante en la historia de Leche Pascual:
Durante los años 70, principalmente en radio, vallas publicitarias y mediante la rotulación de sus camiones.
Y en los 80 y 90, principalmente a través de la publicidad masiva en televisión.
Fuente: Memoria 2010 Leche Pascual.
La potente inversión publicitaria ha sido, sin duda, otro de los grandes factores clave a la hora de lograr el éxito comercial de sus productos y, por tanto, el crecimiento de la empresa.
A mayores, Tomás Pascual participaría en el diseño de la creatividad de sus sencillos pero efectivos anuncios, muchos de los cuales dejarían una profunda huella en la mente de los consumidores españoles.
Y es que, según declaraba el propio empresario "la publicidad no es para impresionar, es para ser entendida por todo el mundo" (fuente: Emprendedores).
13. Ampliación de la gama de productos lácteos: nata y mantequillas (1988)
En 1988 se aprueba la remodelación de la fábrica central de Leche Pascual en Aranda de Duero para la instalación de nuevas líneas de fabricación de derivados lácteos: natas y mantequillas.
De esta forma, continúa el crecimiento del portafolio de productos y ventas del grupo alimentario, desarrollando también nuevas variedades como la "Leche Pascual con chocolate", rebautizada años después como "Batidos Pascual".
La compañía lanza también una segunda marca: PMI (las siglas de "Pascual Milk Internacional") destinada fundamentalmente a la exportación.
De hecho, Pascual abre delegaciones también en el extranjero para potenciar la exportación de sus productos que, con el tiempo, llegarían a más de 70 mercados de todo el mundo.
Fuente: Memoria 2010 Leche Pascual.
14. La compra de CEREX: nacen Cereales Pascual (1991)
En el año 1991, Grupo Leche Pascual adquiere la fábrica de cereales"CEREX" (Cereales Extrusionados, S.A.), ubicada en la provincia de Valladolid.
El extenso catálogo del grupo alimentario sigue así creciendo: tras la leche, agua, zumos, bebidas, mantequillas, natas... se decide comercializar también cereales para el desayuno.
Leche Pascual trata de convertirse en una marca global y líder de productos para el desayuno.
A través de una treintena de referencias, la mayoría destinadas a un público infantil y juvenil (los principales consumidores de cereales) pero también cubriendo al segmento más adulto (con cereales integrales y muesli), Pascual logra incorporar su nueva gama en las principales cadenas de supermercados del país.
Siguiendo la estrategia comercial habitual del grupo, la nueva familia de "Cereales Pascual" es lanzada al mercado a través de potentes campañas publicitarias en televisión.
El objetivo: ofrecer una alternativa al "quasi-monopolio" del indiscutible líder, la multinacional americana Kellogg´s.
Sin embargo, y a pesar de los grandes esfuerzos, Pascual no lograría alcanzar los resultados planteados, abandonando su proyecto de cereales en los años 2000.
15. El lanzamiento de los yogures pasteurizados Pascual (1995)
En 1995, la compañía daría otro gran salto en su estrategia de diversificación, al comenzar a fabricar y comercializar su gama de yogures pasteurizados Pascual, los cuales "no necesitan frío" para su conservación.
Así, tras competir con Kellog´s, Pascual decide meter la cabeza en un nuevo segmento, plantándole cara a otro tradicional "rey": la multinacional francesa Danone.
Gracias a su fácil conservación, los yogures Pascual experimentarían además un gran crecimiento en la exportación.
La nueva familia de yogures iría siendo ampliada "hasta casi el infinito" con multitud de variedades: con nuevos sabores, desnatados, con trozos, griegos, cremosos, etc.
Y tras los yogures, nuevos postres serían lanzados al mercado: natillas, crema de chocolate, flanes, etc.
A mayores, nuevos productos híbridos (entre leche, zumos, yogures y derivados lácteos) y familias verían la luz durante las décadas de los 90 y 2000.
Fue el caso, por ejemplo, del lanzamiento de "Bebé Pascual" la familia de alimentos infantiles lanzada también por la compañía española.
A mediados de los años 90, la cifra de negocio del Grupo Leche Pascual se sitúa en torno a los 600 millones de euros, convirtiéndose en una de las mayores (y más prolíficas) empresas alimentarias del país.
16. El gran éxito de "Bifrutas": nacen los "alimentos funcionales" (1997)
En 1997, la compañía daría un paso de gigante con el lanzamiento al mercado de uno de sus productos más exitosos y rentables: "Biofrutas" de Pascual.
Una bebida elaborada a base de leche + zumo de frutas (rica en vitaminas y fibra) y que prontó cautivaría a millones de consumidores, tanto en las cafeterías del canal HORECA (como una alternativa más sana, natural y sin burbujas a los tradicionales refrescos azucarados como la Coca-Cola), como a través de los supermercados para su consumo en el hogar.
Se trata de la nueva categoría de "alimentos funcionales" que Pascual acababa de crear dentro del segmento de bebidas y refrescos.
Así, varios sabores (Tropical, Meditérrano, Pacífico...) y formatos (en "bricks" de 0,5 l., de 1 litro, en botellas de cristal...) serían lanzados al mercado sin descanso, logrando un gran éxito en ventas.
Los "Biofrutas" (que, por imperativo legal, cambiarían su denominación a "Pascual Funciona" y, posteriormente, a la actual "Bifrutas") se convertirían para la empresa en un producto "estrella" (de gran crecimiento) y "vaca lechera" (capaz de aportar grandes ventas y rentabilidad).
De hecho, Pascual potenciaría el desarrollo de la familia de "bebidas sanas", lanzando la versión de yogur + zumo de frutas a través de su gama "Yosport" en el año 2000, y lo propio con soja en el año 2002.
17. El negocio del huevo líquido pasteurizado y la tortilla
Más allá de alimentos para el desayuno, Pascual apostaría por diversificar y hacerse grande dentro de la industria alimentaria metiendo la cabeza en la producción de ovoproductos, principalmente el huevo líquido pasteurizado.
Fuente: Diario de Burgos.
Para ello, comenzaría a explotar una planta de procesado de ovoproductos en Aranda de Duero.
Este nueva presentación de huevo utrapasteurizado evita por completo el riesgo de contaminación por salmonella, aportando una garantía de seguridad alimentaria a los consumidores, principalmente en el canal HORECA.
A mayores, aprovechando el suministro de huevo, Pascual se introduciría también en el segmento de platos preparados, lanzando al mercado las tortillas refrigeradas listas para consumir.
18. El momento "culmen" de Leche Pascual (años 2000)
La exitosa incursión en el segmento de las "bebidas sanas" supuso el "culmen" a la época expansionista del grupo.
Fuente: Qcom.es.
El Grupo Leche Pascual, que había comenzado como una pequeña fábrica de leche monoproducto donde trabajaban 6 empleados, 40 años depués acabaría siendo la mayor compañía alimentaria de España, con miles de empleados y comercializando cientos de productos los cuales entrarían en todos los hogares del país.
Fuente: Catálogo Leche Pascual.
De esta forma, los años 2000 suponen el momento álgido de la compañía, que por entonces cuenta con:
Un portafolio de productos compuesto por 10 familias y más de 400 referencias;
fabricados en las 22 plantas repartidas por España;
y distribuidos a través de 27 delegaciones comerciales que llegan a 180.000 puntos de venta;
exportando a más de 70 países;
generando una cifra de negocio superior a los 850 millones de euros;
y dando empleo a 4.500 trabajadores (y más de 7.000 indirectos);
18. El intento de comercializar el primer refresco de cola "made in Spain": nace la EuroCola (2001)
Tras el éxito de su incursión en el sector de las bebidas (a través de los populares Bifrutas), el grupo alimentario decide experimentar también el segmento de refrescos gaseosos, poniendo en marcha un interesante e inaudito proyecto: el lanzamiento de la "Eurocola", un refresco de cola que aspiraba a hacer la competencia a la hegemonía de las marcas norteamericanas (Coca-Cola y Pepsi).
Durante esta época (a principios de los años 2000), estaban triunfando versiones locales alternativas a la Coca-Cola en algunos mercados (como era el caso de la "Mecca Cola": el refresco de cola específico para Oriente Medio).
Y aprovechando estas experiencias de diferenciación por origen, y con la estrategia de apelar al origen europeo del nuevo refresco, Leche Pascual comienza a fabricar y comercializar su "Eurocola".
Para ello, pondría en marcha una nueva sociedad filial, Refrescos Europeos, S.A. que, aprovechando la importante red de distribución del grupo, confiaba en alcanzar los 100 millones de litros vendidos al año.
La fabricación de los refrescos sería subcontratada a la compañía Refrescos de Sur Europa, S.A., especialista en la producción para "marcas blancas", y que contaba con dos plantas en España: Marcilla (Navarra) y Alcolea (Córdoba).
Sin embargo, esta arriesgada apuesta resultó finalmente un fracaso, pues las ventas logradas por la Eurocola resultarían residuales, además de originar algunos conflictos legales con Coca-Cola; de hecho, Coca-Cola acabaría denunciando a Pascual por la similitud del "packaging" de la Eurocola con respecto al de sus latas.
Por estos motivos, Pascual terminaría retirando el producto apenas dos años después de su lanzamiento.
Los motivos del fracaso:
Proyecto arriesgado: ¿existía realmente hueco en el mercado para un nuevo refresco de cola, y los consumidores estaban dispuestos a cambiar de marca solo por el hecho de ser europea?
Mejorable sabor.
Escasa publicidad para dar a conocer el producto y estimular la demanda.
Conflictos legales con Coca-Cola.
19. La bebida de soja "ViveSoy" (2002) y la bebida prebiótica "Masvital" (2003)
En pleno auge de bebidas alternativas a la leche, Pascual crea una nueva categoría de bebidas vegetales a base de soja llamada "ViveSoy" en el año 2002.
Se introduce así, por primera vez, la soja en el canal de gran consumo, un producto que hasta el momento únicamente estaba presente en herbolarios y tiendas especializadas.
La gama ViveSoy propiciaría nuevamente un crecimiento de las ventas de Pascual, en un momento en que una buena parte de los consumidores evita el consumo de leche.
Para ello, la compañía promovería el cultivo de la soja en campos de España, además de otras plantaciones como el centeno.
Fuente: El Economista.
20. La puesta en marcha fábrica de zumos de Palma del Río (2003)
En el año 2003, el Grupo Leche Pascual pondría en funcionamiento una nueva planta para la elaboración de zumos en la localidad de Palma del Río (Córdoba).
Una factoría (rodeada de plantaciones de naranjos) y que venía a reforzar la capacidad productiva de la planta central de Aranda de Duero.
Fuente: Cordópolis.
Esta nueva planta estaría además destinada a la fabricación de zumo "fresco" exprimido 100% (no procedente de concentrado), uno de los productos cuya demanda más había crecido en los últimos años.
Fuente: Cordópolis.
C) CRISIS Y REESTRUCTURACIÓN
(AÑOS 2005 - 2020´s)
21. Cambio de tendencia: acumulación de pérdidas e incremento de la deuda (2006-2016)
El crecimiento del Grupo Leche Pascual (a base de diversificar su actividad ampliando su cartera de productos, así como a través de la adquisición de empresas alimentarias) ha sido espectacular durante los años 80, 90 y principios de los 2000.
a) Caída de las ventas
Sin embargo, tras alcanzar el techo máximo de su cifra de negocio en el año 2005 -cuando logró superar la barrera de los 1.000 millones de euros- la evolución de la compañía daría un cambio radical.
En los siguientes ejercicios, las ventas comenzarían a experimentar una sensible bajada (como consecuencia de pérdida de cuota de mercado y caída del consumo).
b) Incremento de la deuda
Y al mismo tiempo, la deuda financiera crecería con fuerza, hasta alcanzar un valor máximo cercano a los 400 millones de euros en 2006.
De hecho, en torno a 2012, la ratio de "Deuda/EBITDA" de Pascual alcanzaría un valor de 4,35 (cuando lo tolerable es <2).
Comienza así la etapa de crisis de Pascual (2006-2016) en la que compañía acumularía cuantiosas pérdidas por valor superior a los -50 millones de euros.
Fuente: Diario de Burgos.
22. El avance de la "marca blanca" y la contracción del consumo por las crisis económicas (años 2000 y 2010´s)
a) CAMBIO EN LA DEMANDA: AUGE DE LA "MARCA BLANCA"
Durante las últimas 3 décadas, Leche Pascual venía disfrutando de una destacada posición de liderazgo (logrando ser cada año la primera o segunda marca de leche más vendida del mercado) a pesar de ser una de las más caras en los lineales.
Todo ello gracias al excelente trabajo realizado durante años y a su clara apuesta (desde los inicios) por la calidad y la creación de una sólida imagen de marca.
Sin embargo, debido a las sucesivas crisis económicas atravesadas por España, unido al auge del modelo de cadenas como Mercadona (en las que se prima la presencia de las "marcas blancas"), el mercado estaba cambiando radicalmente.
Así, a lo largo de los años 2000, la "marca blanca" venía creciendo con fuerza en detrimento de las primeras marcas como Pascual.
Por primera vez, el consumidor medio español se estaba acostumbrando a ahorrar en la compra de la leche, dejando de dar tanta importancia a los valores que la leche de Pascual le ofrecían (o mejor dicho: había encontrado buena parte de esos valores en las "marcas blancas" de los supermercados, a un mejor precio).
Fuente: La Nueva España.
Este hecho provocaría una erosión año a año en las ventas de la leche de Pascual, el principal producto de la compañía.
b) CRISIS ECONÓMICA Y CONTRACCIÓN DEL CONSUMO.
La profunda crisis económica vivida por España durante la etapa 2008-2012 (y que desencadenaría una importante contracción del consumo durante años), impactaría también en las ventas de Pascual, al provocar una caída en el nivel de renta de la población, haciendo que ésta se decantase mayoritariamente por marcas más baratas de leche (principalmente, las "marcas blancas").
Esta contracción de las ventas (unido a la reducción de márgenes, como consecuencia de ofertas y descuentos planteados por la compañía en un intento por recuperar cuota de mercado) acabarían generando grandes pérdidas durante varios ejercicios.
23. Los frustrados intentos de Pascual por lograr su internacionalización (2010´s)
Como muchas otras empresas hicieron como forma de escapar de la contracción del mercado nacional ante la crisis, Leche Pascual decidió apostar también por su salida a mercados internacionales como Latinoamérica, China o la India.
En todos esos mercados, Pascual firmaría alianzas estratégicas con empresas locales para la puesta en marcha de fábricas conjuntas:
En Europa, centrada en introducir los zumos de naranja recién exprimidos y productos de soja.
En Asia y América, centrada en comercializar los yogures de larga duración y también la soja.
Sin embargo, sus aventuras internacionales no darían buenos resultados:
a) Latinoamérica (2012):
En Venezuela, Pascual invertiría en la puesta en marcha de la fábrica de yogur pasteurizado "Migurt"a través de la asociación con la compañía local Alimentos Polar.
El producto resultaría un verdadero éxito comercial (un yogur que no requiere de frío en un país que sufre carencia de alimentos básicos), si bien el socio venezolano acabaría rompiendo en contrato (tras alegar un incumplimiento contractual ante la negativa de Pascual de inyectar más dinero), quedándose con la fábrica y el producto en exclusiva.
Debido al fiasco de Venezuela, la empresa española se vería obligada a paralizar su expansión por Colombiay demás países andinos, donde había comenzado a introducir su famoso yogur.
b) Asia (2012):
En Filipinas, Pascual firmaría una alianza con Asia Foods Bewery, también para la puesta en marcha y explotación de una fábrica de yogures de larga duración.
Por otra parte, en China y la India, la empresa lleva desde 2005 buscando un socio local con el que montar una "joint venture" para penetrar en dichos mercados.
c) Reino Unido y Canadá (2012):
El objetivo de Pascual es el de convertirse en un "líder global de bebidas de soja". Para ello, crearía la marca internacional "Vivejoy" destinada al mercado internacional. La estrategia elegida para su implantación en Reino Unido y Canadá sería diferente:
Pascual iniciaría su expansión por Centro Europa a través de la constitución de una filial local ubicada en el Reino Unido, contratando un pequeño equipo comercial e iniciando las operaciones mediante el envío de producto ya envasado desde España. De hecho, la actividad el mercado inglés se iniciaría a través de un acuerdo firmado con la cadena Tesco para la comercialización de las bebidas de soja de Pascual.
En Canadá, Pascual adquiriría el 50% en una pequeña empresa local, Yeliv, especializada en soja, y que cuenta con instalaciones productivas en funcionamiento. La implantación en este país sería vista por Pascual como la "puerta de entrada" al mercado de Estados Unidos.
Sin embargo, a pesar de todos los esfuerzose inversiones realizadas por salir al mercado exterior, Pascual no lograría que las ventas internacionales superasen el 5% de su cifra de negocio total a finales de la segunda década de los años 2000 (en torno a 2020), cuando la empresa se había propuesto que la exportación generase entre un 15%y un 30% de la facturación.
Este factor viene provocando que Calidad Pascual siga teniendo una gran dependencia de la evolución del mercado nacional, uno de los grandes riesgos y retos pendientes de superar por parte de la compañía.
24. Pérdidas y crisis de deuda: reestructuración de la empresa y desinversiones (año 2006-2016)
La complicada combinación de deuda, caída de las ventas y acumulación de pérdidas a partir del año 2006, acabaría desembocando en varias reestructuraciones de la empresa, así como la aplicación de planes de saneamiento.
Además de la externalización de procesos, Pascual procedería a la clausura de algunas de sus plantas productivas, así como a la venta de activos y líneas de negocio:
a) Cierre de plantas en Lugo -leche- y Huesca -agua- (año 2009):
En el año 2009, la compañía clausaría la planta de envasado de lácteos de Outeiro de Rei (Lugo) y la factoría embotelladora de agua de Graus (Huesca).
Entre ambos cierres, la compañía despediría a más de 200 trabajadores a través de un ERE.
Fuente: Economiadigital.es
b) La venta de Zumosol por 40 millones (año 2013):
Así, en 2013, Pascual acuerda la venta de su negocio de zumos "Zumosol" (una de las "joyas de la corona" del grupo y que mayor facturación le reportaba), incluyendo la marca y la planta de Palma del Río, a la compañía turca Toksöz.
El comprador es un "holding" familiar con varios negocios en la industria farmacéutica y alimentaria de Turquía e Italia, y pagaría 40 millones de euros por Zumosol.
Fuente: Behance.net.
Como parte del acuerdo, Pascual se comprometería a seguir diendo el distribuidor de los productos Zumosol, ahora en manos de Toksöz.
Fuente: Eteria.es.
c) La segregación de la red de distribución en Qualianza (año 2013):
También en 2013, se produce la segregación de la red de distribución capilar de Pascual, a través de la creación de la filial Qualianza Servicios Integrales de Distribución, S.L.
Esta nueva empresa (participada al 100% por Calidad Pascual), permitiría incrementar el catálogo de productos distribuidos a través de la firma de acuerdos de representación con otras empresas de alimentación como Kellogg´s, Heinz, Nutrexpa, Unicer o Farggi, las cuales comenzarían a utilizar la intensivared de distribución de Pascual.
d) La venta de la división de ovoproductos (2023):
En 2023, Pascual alcanza un acuerdo con la empresa Agotzaina para el traspaso de su fábrica de ovoproductos ubicada en Aranda de Duero.
Como parte del acuerdo, Agotzaina seguirá fabricando y suministrando a Pascual los productos derivados de huevo bajo su marca.
Fuente: Diario de Burgos.
Mediante esta tanda de desinversiones,Calidad Pascual pasaría de contar con más de 20 plantas productivas en España a principios de los años 2000 (y un total de 4.500 empleados) a apenas 6 fábricas en la segunda década de los años (con una plantilla de 2.500 trabajadores).
A mayores de la reestructuración de la empresa, Pascual aplicaría medidas de "optimización y racionalización" de su portafolio de productos, como fue:
la eliminación de la marca "PMI" en 2009, siendo sustituida por la tradicional vitola de Pascual;
o la reducción del portafolio de marcas y productos, eliminando aquellas referencias residuales y centrando los esfuerzos comerciales en la venta de los productos líderes y más rentables.
25. El viraje en la estrategia: centrarse en las categorías de productos más rentables (año 2014)
Ante el crecimiento imparable de las "marcas blancas" en la categoría de la "leche" y los frustrados intentos de internacionalización, a partir del año 2014, la compañía decide cambiar su estrategia para centrarse fundamentalmente en cuatro familias de productos:
los alimentos "funcionales" mezcla de leche y zumo (tipo "Bifrutas"),
los batidos,
las bebibas y preparados a base de soja y otros vegetales,
y los cafés.
Este viraje de estrategia es el motivo por el cual la compañía cambiaría su histórico nombre de "Leche Pascual" por el actual "Calidad Pascual".
Así, Calidad Pascual pasaría a ser la nueva denominación de la sociedad matriz (encargada de explotar el negocio alimentario) del grupo empresarial que, a partir de este momento, pasaría a denominarse "Corporación Pascual".
Fuente: web Leche Pascual.
Corporación Pascual, además de incluir el negocio de producción y comercialización de productos alimentarios (explotado por la sociedad matriz Calidad Pascual, S.A.U.), consolida otras actividades, como la inmobiliaria (explotada por la sociedad Kampinas, S.L.U.) o la consultora/auditora (a través de la sociedad Pascual Gestión y Gobierno, S.L.U.).
Fuente: Memoria Calidad Pascual.
26. La nueva apuesta por el negocio del café
Una de las grandes apuestas en la nueva estrategia de Pascual sería el café:
a) Cafés Mocay (2010)
En el año 2010, la compañía adquiere Cafés Mocay al grupo Azkoyen (multinacional con sede en Navarra) por un importe de 33 millones de euros.
Mocay contaba con un gran tostadero central en Pamplona, 21 delegaciones comerciales repartidas por toda España, 200 empleados, una cartera de 10.000 clientes y una facturación de 30 millones de euros.
b) Cafés Jurado (2022)
Y en 2022, el grupo alimentario anuncia la compra del tostadero Cafés Jurado, con sede en Alicante, y referente en toda la zona del Levante.
Jurado contaba con su tostadero central en Alicante, 10 delegaciones a nivel nacional, una plantilla de más de 100 personas, una cartera de 2.500 clientes y unas ventas de 20 millones de euros (el 70% procedentes del canal HORECA y el 30% del "retail").
Con estas dos operaciones, Calidad Pascual se convierte en uno de los principales operadores de café en el canal de hostelería de España.
Fuente: web de Calidad Pascual.
Fuente: web de Calidad Pascual.
27. La apuesta por la salud en el nuevo portafolio de productos de Pascual: el lanzamiento de "The Goods" (2017) y relanzamiento de "Essential" (2021)
Bebidas vegetales procedentes de la soja, "alimentos funcionales", yogures pasteurizados, aguas y cafés...
En esta nueva etapa de la compañía, Pascual viene priorizando la comercialización de productos más "saludables" y que ofrecen mayores valores añadidos para el cliente (en detrimento de categorías más básicas como la "leche" o los "zumos" que han sido devoradas por la "marca blanca").
Siguiendo esta filosofía, Pascual lanza en 2017 su nueva marca de "smoothies" naturales elaborados a base de frutas "The Goods".
Y en 2021, llevaría a cabo el relanzamiento de "Pascual Essential", su marca de zumos "premium".
28. Implantación en África con una planta de producción de leche (2023)
Pascual continúa con sus valientes intentos de internacionalización, siendo su última apuesta la puesta en marcha de una fábrica de leche en Angola a través de la la asociación con Refriango, la mayor empresa láctea de aquel país.
El objetivo: alcanzar unas ventas de 100 millones de euros en 5 años.
Fuente: Memoria 2010 Calidad Pascual.
29. El futuro es de Pascual
Tras innovar y revolucionar el mercado allá por los años 70 (con el lanzamiento de una leche de calidad superior en formato "brik");
experimentar una etapa de gran expansión y diversificación en los años 80, 90 y 2000 (momento en que se convertiría en una de las mayores compañías alimentarias de España);
y atravesar un periodo de crisis y deuda en los años 2010 y 2020 (que le han obligado a acometer varias reestructuraciones, así como la venta de activos y líneas de negocio),
Fuente: Memoria 2010 Calidad Pascual.
Calidad Pascual ha virado por completo su estrategia para:
(1) ser menos dependiente de productos básicos como la leche, centrándose en aquellos de mayor "valor añadido" (y que le permiten esquivar el acoso de las "marcas blancas");
(2) y a mayores, la empresa sigue intentando dar el gran salto al exterior, planteando interesantes proyectos de internacionalización en diversos países a través de la asociación con empresas locales, para convertirse en un líder mundial de la soja y los yogures de larga duración.
Fuente: Proimaxe.
