¡Que tengas un buen Dia!
Con esta frase es cómo los empleados de las tiendas DIA suelen despedir a sus clientes tras pasar por caja.
DIA % es el acrónimo de Distribuidora Internacional de Alimentación, una de las principales cadenas de supermercados de España.
Con una cuota de mercado del 4,4% en el año 2022 y unas ventas de 7.286 millones de euros, DIA se posiciona como la cuarta mayor empresa del sector, solo por detrás de Mercadona (25%), Carrefour (10%) y Lidl (6%).
No obstante, DIA ha sido uno de los precursores en el desarrollo de la distribución alimentaria de España.
De hecho, en su época de mayor expansión -en los años 2000-, llegó a situarse en el top 3 de las mayores cadenas de supermercados de España, acaparando cuotas de mercado superiores al 12%.
Y erigiéndose también como una de las principales empresas distribuidoras de Europa, entrando en el ránking de las 30 más grandes del "viejo continente".
La líder de España en capilaridad y cercanía
La compañía compite por ser la líder en la compra de proximidad, especialmente en los últimos años, en los que viene centrando su estrategia competitiva y esfuerzos comerciales en potenciar el concepto de supermercado de barrio frente a otros modelos comerciales.
Así, DIA viene deshaciéndose en los últimos meses de los supermercados "Maxi DIA" -más grandes-, de las tiendas "La Plaza de DIA" y de las perfumerías "Clarel", centrando exclusivamente su modelo de tienda en los súper de cercanía.
A pesar de estas desinversiones, su red comercial sigue siendo la número uno de España en cuanto a extensión y capilaridad, contando con un mayor número de tiendas que ninguna otra cadena: más de 3.600 establecimientos repartidos por todo el país en el año 2023 (a los que hay que añadir otras 2.000 tiendas en el extranjero).
No en vano, las ventas procedentes de España representan más del 60% de la cifra de negocio total de DIA.
Sin embargo, en su época de mayor crecimiento -años 2010-, DIA llegó a explotar más de 6.000 tiendas en España (ostentando una cuota de mercado superior al 10%) contando con un total de 8.000 puntos de venta en 9 países, y logrando una cifra de negocio superior a los 10.000 millones de euros.
La introductora del "hard discount" en España
DIA fue la cadena de distribución minorista que implantó y popularizó el concepto de "hard discount" ("autoservicios descuento") en España, mucho antes de la llegada de otros operadores internacionales como Lidl o Aldi.
Su característico logo blanco y rojo, que hasta hace unos años estaba acompañado por el popular signo del porcentaje (%), forma parte del paisaje urbano de nuestro país, así como de su historia comercial y empresarial.
Y es que pocas son las localidades en España que no cuentan con una tienda DIA, una intensiva presencia que la cadena ha logrado en buena medida gracias a su clara apuesta por el modelo de franquicia durante su etapa de crecimiento.
Desde la apertura de su primer establecimiento en Madrid en la década de los 70, hasta convertirse en una multinacional, han pasado más de 5 décadas en las cuales la estrategia, la gestión, la imagen y la propiedad de la empresa han experimentado grandes cambios.
Las cifras del grupo DIA
DIA ha atravesado diferentes etapas a lo largo de su historia, algunas de gran crecimiento y expansión internacional, y en las que ha alcanzado sus máximas magnitudes, convirtiéndose en una de las mayores distribuidoras del mundo.
Sin embargo, en los últimos años (desde su adquisición por el fondo de inversión LetterOne en 2019), la compañía está ejecutando un plan de saneamiento y relanzamiento comercial, el cual ha propiciado la clausura y venta de una parte de sus tiendas.
El objetivo: redimensionar la compañía haciéndola más pequeña pero rentable, suprimiendo todas las líneas de negocio deficitarias, centrándose en la gran fortaleza comercial de DIA (el liderazgo en capilaridad y proximidad al cliente), y apostando por una "nueva calidad DIA" como arma para recuperar cuota de mercado.
Así, en el ejercicio 2022, la compañía cerró con 5.699 tiendas repartidas por 4 países (España, Portugal, Argentina y Brasil), logrando una cifra de negocio de 7.289 millones de euros.
Menos tiendas pero más rentables, y con una estructura más sostenible.
La historia de DIA Supermercados
Son diversos hitos que podemos agrupar en 7 etapas:
DIA ha cambiado de propietarios y estrategia competitiva a lo largo de su historia: de comenzar siendo la líder en precios bajos y proyectar un ambicioso plan de crecimiento en los años 80, pasando por su integración en Carrefour y su expansión internacional en los años 2000, hasta su escisión y salida a bolsa, junto a la superación de una profunda crisis, y a su relanzamiento comercial ya en manos de LetterOne.
Etapa 1ª (1979 - 1999): origen de DIA y expansión por España
a) El nacimiento de la cadena que introdujo el modelo alemán del "hard discount" en España (1979)
El origen de DIA se remonta al año 1979, cuando el empresario Carlos Osorio (vinculado por tradición familiar al mundo de la distribución y el comercio minorista) abre una singular tienda de alimentación en la calle Valderrodrigo de Madrid.
Se trataba de un supermercado de proximidad que aspiraba a dar servicio a toda la urbanización madrileña de Saconia y alrededores, y cuya singularidad radicaba principalmente en sus competitivos precios, los cuales eran entre un 10% y un 50% más baratos que el resto de supermercados de la competencia.
De esta forma, el primer supermercado DIA presentaba un novedoso formato en España: el concepto de "hard discount" ("descuento duro") según el llamado "modelo alemán".
b) El modelo alemán del "hard discount"
Se trata de un tipo de supermercado que plantea una estrategia comercial basada en:
(1) Precios agresivos durante todo el año.
(2) Un surtido limitado de productos, con una presencia hegemónica de la "marca blanca" y con escasa variedad de marcas y opciones alternativas.
(3) Junto a grandes ofertas "gancho", capaces de atraer a una gran afluencia de compradores.
Este modelo de negocio se centra en renunciar a margen (ofreciendo precios muy competitivos) a cambio de obtener mucha mayor rotación (consiguiendo entre 5 y 10 veces más de unidades vendidas que un supermercado "normal").
Se trata de un concepto comercial que compite fundamentalmente por precio, no por variedad, servicio o incluso calidad.
Sin embargo, DIA apostaría por ofrecer a sus clientes una buena relación calidad-precio desde sus orígenes, un equilibrio que resultó ciertamente exitoso.
Para operar con un bajo margen bruto pero obteniendo rentabilidad, el modelo de tienda "hard discount" se organiza:
(1) Con una estructura de costes especialmente liviana (formato "low-cost"): menos gasto de personal, iluminación, amortizaciones, marketing, etc.
(2) Y contando con una infraestructura y logística completamente optimizadas, con una sala de ventas que hace a la vez de almacén, y donde el "lay out" está pensado para maximizar la rotación de productos en cada jornada al menor coste.
Así, en este formato de tienda:
1) Apenas hay estanterías (lineales), sino que los productos se exponen directamente en cajas expositoras o sobre palets (normalmente palet-boxes), permitiendo reducir al mínimo el manipulado de los productos y los costes de reposición.
2) Se consigue así una reducción de la mano de obra en tienda: menos empleados y menos costes salariales que la competencia.
3) Los establecimientos son más "almacenes" que "tiendas": con palets expuestos en la sala de ventas, apenas se invierte en decoración, iluminación o marketing.
4) A mayores, apenas hay stock guardado de los productos, sino que la propia sala de ventas hace de almacén -evitando también los costes de mantener inventarios-).
5) El surtido en los lineales es muy limitado: pocas referencias a precios muy competitivos, y con una presencia mayoritaria de la "marca blanca".
6) Evitando facilidades y/o servicios que supongan gastos "extra" para la cadena: por ejemplo, DIA lleva cobrando por las bolsas de plástico desde sus inicios (a diferencia del resto de cadenas).
No obstante, este modelo de tienda "low cost" implantado durante los primeros años de existencia de DIA, experimentará una notable transformación y sofisticación principalmente a partir de los años 2000.
c) El éxito de las primeras tiendas DIA (años 80)
El primer "supermercado descuento" DIA se hizo pronto muy popular por sus competitivos precios, captando a centenares de compradores de otros barrios de Madrid que decidían acercarse hasta el barrio de Saconia para para hacer su compra semanal.
Y es que decenas de maleteros de coches terminaban repletos de productos DIA en cada jornada, logrando un considerable ahorro en cada compra.
Tal fue el éxito de esta primera tienda que DIA se convertiría pronto en una referencia en Madrid, tomando pronto la decisión de abrir nuevos establecimientos que replicasen este modelo en otros barrios de la capital.
Comienza así la apertura de nuevos "autoservicios descuento DIA" por Madrid hasta alcanzar una decena a mediados de los años 80, y generando una cifra de negocio superior a los 20 millones de euros.
DIA recurriría además a la publicación de grandes ofertas y promociones para atraer nueva clientela, logrando que sus tiendas se convirtieran en auténticas locomotoras generadoras de caja: de hecho, la rotación de sus tiendas superaría con creces a la media del sector.
En el desarrollo del concepto comercial propuesto por DIA, así como en su puesta en marcha en España, participaría como accionista de referencia el grupo francés Promodés (propietario por entonces de la cadena de hipermercados Continente).
De hecho, una de las primeras versiones del logo de DIA contaba con el isotipo identificativo del grupo Promodés, y que posteriormente evolucionaría al tradicional símbolo del descuento "%".
d) El primer modelo de tiendas DIA: un almacén con "montañas" de producto a precios competitivos
En esta primera etapa las tiendas DIA se regían al 100% por el modelo alemán del "low-cost": orientadas a maximizar la rotación de productos al menor coste posible.
Es por ello que los establecimientos eran ciertamente austeros, donde los lineales estaban mayoritariamente formados por cajas apiladas y palets de producto "plantados en medio" de la sala de ventas (eliminando así la necesidad de reposición y mano de obra), como si de un almacén se tratase.
De hecho, muchos guardan en la memoria una sensación de cierto "caos" o "desorden" en aquellas primeras tiendas DIA, en las cuales existían "montañas de productos" y las cajeras "lanzaban" los productos a toda velocidad en la línea de caja.
Mucho ha cambiado -sin duda a mejor- este modelo con el paso de los años, si bien es interesante analizar que inicialmente DIA no ofrecía a sus clientes "atención", "servicio", "confort" en tienda, ni variedad; ni siquiera se centraba excesivamente la "calidad": su punto fuerte (y su estrategia competitiva) era exclusivamente el precio (ahorro), fundamentalmente ofrecido a través de la marca propia.
e) La creación de la "marca blanca" DIA (1984) y la consolidación de su oferta comercial
En 1984 se acuerda con varios proveedores la fabricación y suministro de algunos de sus productos envasados baja la marca propia "DIA".
Con el respaldo de Promodés (que también estaba desarrollando su marca propia para los hipermercados Continente) se logran buenos acuerdos de compra con los principales fabricantes para el desarrollo de referencias baja la marca "DIA".
La marca propia -mayoritaria en los lineales de sus tiendas- sería así otra de las grandes señas de identidad de la cadena.
El modelo de negocio definitivo y la propuesta de valor para el consumidor van tomando forma:
(1) Precios competitivos (gracias a soportar bajos costes estructurales).
(2) Y una hegemónica presencia de productos de marca propia, la cual alcanzaría más del 80% del surtido total.
De hecho, los productos de segundas y terceras marcas apenas tendrían presencia en sus tiendas: la oferta estaba básicamente compuesta por la referencia de la marca líder y la misma referencia de la marca DIA.
(3) El surtido de DIA estaba realmente simplificado y optimizado en sus lineales: únicamente se ofrecen productos cuyo nivel de rotación es muy elevado; el resto de referencias no tienen cabida.
La oferta comercial de DIA:
1) Precios agresivos y ofertas "gancho"
2) Presencia hegemónica de la "marca blanca"
3) Surtido limitado y optimizado
Mediante el desarrollo de la marca propia se trataba de singularizar y diferenciar la oferta de los supermercados DIA, ofreciendo productos de una calidad media, muy aceptable, a precios realmente competitivos.
De esta forma, la enseña DIA entraría en millones de hogares españoles, haciéndose cada vez más popular, y fidelizando a miles de familias.
En su primera etapa, los supermercados DIA se convirtieron en la respuesta ideal para cubrir las necesidades alimenticias de los consumidores con una menor renta: las clases medias y bajas, que vieron en DIA la solución perfecta para "llegar a fin de mes".
Por tanto, el formato comercial de DIA supo atender y responder a la demanda de los segmentos sociales de menor renta disponible, cumpliendo de alguna manera también con una importante labor social.
f) La expansión nacional de DIA y la apuesta por el modelo de franquicia, clave de su rápida expansión
Nuevas aperturas son efectuadas tanto en Madrid como en otras regiones de España, alcanzando más de 50 tiendas a mediados de los años 80, y logrando una cifra de ventas que supera los 80 millones de euros.
El consumidor español más sensible al precio estaba descubriendo y disfrutando de las grandes posibilidades de ahorro que le ofrecían la tiendas DIA, logrando su rápida fidelización.
Con una red de tiendas propias cuyo innovador modelo comercial funcionaba y estaba en auge, y con una marca consolidada en el mercado, DIA se plantea en 1989 acelerar su expansión por toda España recurriendo al modelo de franquicia.
Optar por tiendas franquiciadas para expandirse por nuevas localidades de todo el país permitiría a DIA lograr un rápido crecimiento con la mínima inversión.
Mediante el modelo de franquicia, la empresa evita tener que asumir la inversión inicial de reforma y acondicionamiento de los nuevos locales, la compra de mobiliario, la realización de los proyectos de ingeniería y la gestión de licencias, etc., ya que es cada franquiciado el responsable de su financiación.
Este hecho permite planear y ejecutar la apertura de decenas de tiendas a la vez (logrando una muy rápida expansión) sin la necesidad de invertir gran cantidad de dinero, o de tener que recurrir a financiación externa.
A lo largo de los años 80, DIA combinó la apertura de tiendas propias junto a franquiciadas en una proporción del 60%-40% respectivamente.
Por tanto, 4 de cada 10 nuevas tiendas DIA abiertas serían explotadas en régimen de franquicia.
De esta forma, DIA pasaría de contar con un centenar de establecimientos a finales de los 80, a gestionar más de 500 puntos de venta a mediados de los 90, alcanzando una cifra de negocio superior a los 600 millones de euros, y convirtiéndose en una de las principales cadenas de distribución minorista de España.
De hecho, DIA llegaría a ser la mayor empresa franquiciadora de España.
Junto a las nuevas aperturas también se irían inaugurando plataformas logísticas y almacenes reguladores por toda la geografía española: en Madrid (3), Valladolid, Burgos, Valencia, Santiago, Cádiz, etc.
A mediados de los 90, todas las capitales de provincia cuentan ya con uno o varios supermercados DIA, así como las principales localidades y pueblos del país.
DIA se convierte en una de las marcas más populares y reconocidas de España, y comienza a realizar también campañas publicitarias en televisión.
Además de la apuesta por el modelo de franquicia, la otra "pata" de la estrategia de crecimiento de DIA fue la adquisición de cadenas competidoras.
El gran flujo de caja generado por las tiendas permitiría financiar la estrategia expansionista de adquisición y construcción de nuevos inmovilizados (la compra de locales y su reforma, la construcción de almacenes centrales y plataformas logísticas, la adquisición de una nueva flota de reparto, la compra de mobiliario e infraestructura, etc.) sin necesidad de recurrir a deuda en esta etapa.
El éxito del modelo de negocio de DIA, así como la positiva evolución financiera de la empresa, permitirían plantear también la compra de otras cadenas competidoras como vía para ganar cuota de mercado y acelerar su crecimiento por toda España.
Así, cadenas como Dirsa, Mercadopopular y Ahorro Diario se incorporan a la red de supermercados DIA, permitiendo a la compañía alcanzar los 1.000 puntos de venta por toda España a finales de los 90, logrando unas ventas superiores a los 1.200 millones de euros.
Etapa 2ª (1993 - 1999): la expansión internacional de DIA
h) La salida al exterior: Portugal, Grecia, Argentina y Turquía (años 90)
DIA pone en marcha su plan de expansión internacional en el año 1993 a través de su implantación en Portugal.
Para ello se acuerda la adquisición de la cadena Companhía Nacional de Descontos, Lda., cuyas marcas comerciales "Minipreço" y "Mais Perto" (muy arraigadas a nivel comercial) se deciden mantener en aquel país.
Con esta compra se incorporan de golpe al grupo DIA unos 500 puntos de venta en Portugal.
El vendedor de esta cadena era Companhía Portuguesa de Hipermercados, una de las principales distribuidoras minoristas de aquel país, y propietaria de los supermercados "Pao de Açúcar" e hipermercados "Jumbo", posteriormente adquiridos por el grupo Auchan.
La cadena española aterriza también en Grecia en el año 1995, donde llegaría a tener 400 tiendas.
En 1997 "cruza el charco" y desembarca en Argentina, país en el que alcanzará los 800 establecimientos 10 años después.
Y en 1999 las tiendas DIA logran presencia en Turquía, país en el que llegaría a abrir 1.093 supermercados.
Esta expansión internacional se realizaría mediante la apertura de tiendas propias (60%) complementadas con franquicias (40%), replicando el mix que había sido implementado años antes en España.
DIA terminaría el año 1999 con unas ventas de 4.000 millones y 3.000 tiendas en 5 países.
Etapa 3ª (2000 - 2008): la integración en el grupo Carrefour y expansión internacional
i) La integración de DIA en el grupo Carrefour y su expansión por Francia (años 2000)
En 1999 se produce la fusión de Continente (Promodés) y PRYCA para dar lugar al nuevo grupo Carrefour.
Como consecuencia de esta operación, DIA (cuyo accionista mayoritario era Promodés) quedaría integrada dentro del nuevo conglomerado empresarial como la filial española que explota la línea de negocio de las "tiendas descuento".
El hecho de formar parte del grupo Carrefour facilitaría a DIA su expansión por Francia, mediante la compra de la cadena gala "Supermercados ED", compuesta por más de 800 tiendas repartidas por todo el país.
La expansión de DIA a nivel internacional continúa así imparable, contando ahora con el respaldo de una de las mayores multinacionales de la distribución del mundo.
j) La expansión por Brasil y China (2001-2010)
En 2001, DIA inaugura su primera tienda Brasil, país en el que llegará a contar con más de 800 puntos de venta en apenas 5 años.
Y en 2003 se ponen en marchas los primeros puntos de venta también en China, donde aperturaría 160 tiendas en Pekín y otras tantas en Shanghai, establecimientos que serían gestionados por la filial establecida en aquel país Shangai DIA Retail.
k) Los nuevos formatos comerciales: "DIA Maxi" y "DIA Market" (año 2006)
Tras años de gran expansión y diversificación, la política comercial de DIA experimenta una significativa evolución en el año 2006, mediante el desarrollo de dos nuevos formatos comerciales en base a la segmentación de los consumidores:
1) DIA MAXI: se trata de un modelo de tienda más grande, con nuevas secciones como "bazar" y "textil", y que se ubica normalmente en las periferias de las ciudades.
Un formato destinado al consumidor que emplea el coche para realizar una compra semanal, más grande y espaciada, contando por tanto con parking gratuito.
Los DIA Maxi nacen así para competir con las clásicas cadenas de hipermercados.
2) DIA MARKET: un formato de tienda de proximidad más pequeña, ubicada en el centro de las ciudades, y que trata de atender la demanda de consumidores que realizan compras más pequeñas y repetitivas (varias veces a lo largo de la semana).
En los "Dia Market" destaca la presencia de la sección de "frescos", atendiendo así a la demanda mayoritaria de los consumidores españoles, y haciendo frente a la oferta de las cadenas competidoras.
l) La etapa de esplendor de DIA: una multinacional con presencia en medio mundo (años 2010´s)
La primera década de los años 2000 supone el culmen expansionista de DIA.
En este momento la compañía española cuenta con más de 10.000 tiendas en 8 países de todo el mundo:
-6.000 en España,
-600 en Portugal,
-400 en Grecia,
-800 en Argentina,
-1.000 en Turquía,
-800 en Francia,
-800 en Brasil
-y 380 en China.
Generando así una cifra de negocios consolidada que supera los 10.000 millones de euros, y un beneficio neto superior a los 100 millones (en torno a un 1,5% de rentabilidad).
El mejor ejercicio histórico de DIA se produjo en 2014, cuando la compañía logró unas ventas superiores a los 8.000 millones, obteniendo 329 millones de beneficios (es decir, un 4,5% de rentabilidad neta).
Tiempo después, en el año 2016, DIA se implantaría también en Paraguay mediante la apertura de medio centenar de establecimientos que serían explotados por su filial en aquel país: Distribuidora Paraguaya de Alimentos, S.A. (DIPASA).
Con esta nueva expansión internacional, DIA lograría presencia hasta en 9 países de todo el mundo: España, Portugal, Francia, Grecia, Turquía, China, Brasil, Argentina y Paraguay.
La compañía española se erige así como una de las principales multinacionales de distribución del mundo, posicionándose dentro del ránking de las 30 mayores compañías de su sector de Europa, y también en el top-15 de las mayores empresas españolas.
m) Continúa el crecimiento en España: la compra de Plus Supermercados (año 2007)
La situación de liderazgo y expansión permitirían a la compañía seguir creciendo mediante la compra de nuevas cadenas competidoras, como fue el caso de la adquisición de red en España de la cadena alemana Plus Supermercados en el año 2007.
Con esta operación DIA adquiere 250 tiendas de Plus, las cuales arrojan una facturación total de 437 millones de euros (una media de 1,7 millones por tienda).
Por la compra de los supermercados Plus, DIA desembolsaría un total de 200 millones de euros.
Las tiendas de Plus se reconvertirían en supermercados DIA, integrándose en su extensa red comercial por España que ya superaba los 4.000 establecimientos a nivel nacional, y los 6.500 en todo el mundo.
Etapa 4ª (2009 - 2010): relanzamiento de la marca y desinversiones internacionales
n) El "restyling" del año 2009: DIA presenta un nuevo posicionamiento y estrategia comercial
DIA venía preparando desde hacía años una estrategia de reposicionamiento de su marca, pues el formato de descuento "puro y duro" ("hard discount") estaba sufriendo cierto desgaste debido fundamentalmente a dos factores:
1) El cambio en la demanda de los consumidores, los cuales valoraban cada vez la calidad -ofrecer solo un precio competitivo ya era suficiente-.
2) Y ante el asedio de las cadenas competidoras, principalmente las compañías alemanas Lidl y Aldi, y la española Mercadona, las cuales venían ganando cuota de mercado año tras año.
Es por ello que en 2009 se ejecuta un restyling en la imagen corporativa de DIA, el cual se traduce traduce en un completo cambio en la estética, la decoración, la distribución y la oferta de las tiendas, así como en todos los productos de su marca propia, los cuales experimentan una revisión total para incrementar su nivel de calidad.
El nuevo eslogan elegido transmite con claridad el nuevo posicionamiento de la cadena:
"DIA: Calidad y Precio están muy cerca".
-Con una nueva oferta de productos (donde ganan presencia los "frescos").
-Una nueva decoración más cálida y confortable, así como una nueva disposición de los productos más ordenada y ofreciendo facilidades para el cliente.
-Nueva señaléctica.
-Nuevas ofertas y precios.
-Y apostando por un incremento de la calidad de la marca propia DIA. Para ello se revisan los fabricantes encargados de su producción (procediendo al cambio de proveedor en muchos casos), se renuevan los packagings para hacer los productos más atractivos y competitivos en el lineal, y se pone en marcha un plan de seguimiento del nivel de satisfacción de los clientes con la nueva marca DIA.
El objetivo: posicionarse como un formato competitivo en precio, pero que además ofrece calidad garantizada, en un nuevo modelo de tienda más moderna, cómoda y atractiva.
ñ) El nuevo logo de DIA% (año 2009)
La antigua marca estaba algo desfasada, era percibida como "antigua", "pobre" o "cutre" por parte de muchos consumidores (incompatible con el nuevo posicionamiento de "calidad" que la compañía había decidido adoptar) y era necesario, por tanto, una actualización y modernización de la misma.
La presión de las cadenas competidoras obligaba además a una renovación para poder seguir mostrándose competitiva y defender así su cuota de mercado.
Los diseñadores del nuevo logo explican que los dos requisitos exigidos por los responsables de marketing de DIA fueron:
1) Por un lado, el mantenimiento del color rojo corporativo.
2) Y por otro, la conservación del característico signo distintivo (isotipo) del "%", el cual hacía hincapié en los bajos precios/descuentos que ofrece la cadena, y que además se encontraba muy asentado en la mente de los consumidores.
De hecho, el grado de reconocimiento espontáneo de este símbolo era realmente muy elevado según estudios de la época: un patrimonio inmaterial que DIA no quiso desaprovechar bajo ningún concepto.
Así, siguiendo estas indicaciones, Interbrand realiza una actualización del logotipo, rediseñando el signo del "%" con un trazo más contundente y claro que su predecesor.
A mayores se crea una nueva tipografía a medida para la parte legible "Dia", en la que la letra "i" representa al número "1", transmitiendo así su vocación de liderazgo.
La nueva marca presenta además rasgos angulares y un nuevo tono rojo más "eléctrico", transmitiendo la sensación de dinamismo, rejuveneciendo además la imagen en su conjunto, otro de los objetivos propuestos
Que la inicial "D" fuera en mayúsculas fue otra de las exigencias de los responsables de DIA, pues inicialmente Interbrand había diseñado la nueva marca empleando una "d" minúscula.
Esta nueva versión del logo de DIA estará en vigor entre 2009 y 2020, año en que el fondo LetterOne se hará con la compañía y aplicará una simplificación del mismo mediante la eliminación del característico símbolo del "%", que pasará a integrarse con la parte legible de la marca.
o) Los primeros fracasos internacionales y decisiones de desinversión (2010)
Una buena parte de la expansión internacional de DIA no resultaría todo lo exitosa que cabría esperar: varias de sus filiales internacionales (Grecia, Turquía, China y Latinoamérica) arrojarían pérdidas ejercicio tras ejercicio, siendo imposible lograr rentabilidad.
De hecho, las pérdidas generadas por las filiales internacionales estaban provocando algunos problemas financieros en la matriz, minando además la rentabilidad global del negocio.
Y por si fuera poco, el acoso de la competencia en España y Portugal iba "in crescendo", arrebatando cuota de mercado a DIA año tras año.
Ante esta situación con no muy buenas perspectivas, en 2010 (15 años después de haber entrado en Grecia) DIA opta por iniciar un proceso de desinversión internacional, vendiendo sus tiendas en el país heleno a su matriz Carrefour.
Por su parte Carrefour también comienza a plantearse un plan de saneamiento interno, así como una mejora de sus niveles de solvencia y liquidez.
La multinacional francesa necesitaba reforzar su situación financiera para poder acometer las inversiones previstas en la estrategia expansionista que se había marcado para los próximos años.
Y en este contexto es en el que a los directivos de Carrefour les comienza a rondar la idea de poner a la venta su filial española DIA, proyecto que se materializaría un año después.
Etapa 5ª (2011-2016): Carrefour vende DIA, con salida bolsa e inicio de una nueva etapa de expansión y diversificación
p) La nueva etapa de DIA tras su escisión de Carrefour y su salida a Bolsa (año 2011)
En el año 2011, la junta general de accionistas de Carrefour aprueba la escisión del 100% del capital de Distribuidora Internacional de Alimentación S.A. (DIA) para sacarlo a cotización en la Bolsa de Madrid.
Para realizar esta escisión, Carrefour entregaría un dividendo excepcional "en especie" a sus accionistas, y que consistiría en la entrega de los títulos de DIA en la misma proporción de participación que estos ostentaban de Carrefour.
Mediante la salida a bolsa los accionistas de Carrefour podrían "colocar" (vender) sus títulos de DIA en el mercado para así obtener liquidez.
De esta forma, el nuevo accionariado de DIA quedaría en su mayoría compuesto por el "free float" (la parte del capital que cotiza en Bolsa), permaneciendo como únicos accionistas de referencia algunos fondos de inversión y los propios directivos de la compañía.
Con el estreno bursátil de la cadena española, se acuerda la formación de un nuevo consejo de administración presidido por Ana María Llopis (fundadora de Openbank, y consejera de Bristish American Tobbacco).
Ricardo Currás (hasta ahora director general de DIA) sería nombrado nuevo consejero delegado (CEO).
DIA inicia así una nueva etapa en solitario, desvinculada por completo del grupo Carrefour.
La estrategia del nuevo equipo directivo consiste en:
1) Consolidar el nuevo posicionamiento de DIA hacia una mayor calidad (para defender así su cuota de mercado y hacer frente a sus principales competidores).
2) Y continuar con la expansión y diversificación de la empresa mediante la apertura de nuevas tiendas (propias y franquiciadas), así como a través de la adquisición de cadenas competidoras.
q) La diversificación hacia el sector de la droguería: la compra de Schlecker-perfumerías Clarel (año 2012)
En el año 2012, DIA acelera su estrategia de diversificación de la actividad mediante la adquisición de la cadena alemana de droguería y perfumería Schlecker en España y Portugal, la cual se encontraba en una situación de bancarrota.
Con esta operación la cadena española se hace con 1.127 droguerías en España y 41 en Portugal, además de 4 almacenes (3 en España y 1 en el país vecino) abonando un total de 70,5 millones de euros.
La red de perfumerías Schlecker había facturado 318 millones de euros en 2011 (unos 272.000 euros por tienda).
DIA amplía de esta forma su oferta comercial con productos de belleza, hogar y salud, permaneciendo fiel a su filosofía de bajos precios.
Meter la cabeza en un negocio lucrativo (que permite obtener márgenes mucho mayores que el sector alimentario) suponía un interesante movimiento para la compañía, que vio la posibilidad de diversificar su actividad de distribución minorista hacia un sector más rentable, así como consolidar su liderazgo en el mercado ibérico aprovechando las sinergias entre ambas cadenas (supermercados y perfumerías).
La línea de negocio de perfumería/droguería sería rebautizado con el nombre comercial de "Clarel", y buena parte de sus productos serían introducidos también en la sección de droguería de los supermercados DIA, mejorando y completando así su oferta (aprovechamiento de sinergias) y haciendo frente a la reputada perfumería de Mercadona.
r) La compra de "Supermercados El Árbol" por 1 euro en el año 2014
El Árbol era una cadena de supermercados de proximidad con sede en Valladolid, y presencia regional en Asturias, Castilla y León, Galicia, Aragón y Extremadura.
Contaba en 2013 con un total de 455 establecimientos, los cuales reportaban unas ventas de 849 millones de euros (1,9 millones por tienda), y una plantilla conformada por más de 7.000 personas.
Su principal accionista (con un 40% del capital) era Madrigal Participaciones, una sociedad constituida por las cajas de ahorro de Castilla y León.
Anteriormente había pertenecido al grupo holandés Unigro, el cual había vendido la cadena años atrás.
El Árbol venía atravesando una profunda crisis financiera en los últimos años, hasta el punto de no ser capaz de garantizar con normalidad el pago de nóminas ni de las compras a proveedores.
La compañía se encontraba en una situación de quiebra.
En este contexto, DIA -mucho más grande y saneada- acuerda en 2014 la compra de El Árbol por la simbólica cantidad de 1 euro, a cambio de formalizar un préstamo participativo que permitiera inyectar liquidez inmediata en la cadena por importe de 50 millones de euros.
Esta inyección de capital facilitaría que la cadena vallisoletana pudiera seguir funcionando con relativa normalidad.
Con la compra de El Árbol, DIA asumiría también toda su deuda financiera, la cual ascendía a un total de 99 millones de euros.
En el momento de su adquisición, Supermercados El Árbol disponía además de créditos fiscales (derivados de la acumulación de pérdidas en los últimos ejercicios) por valor de 344,8 millones de euros, hecho que podría ser aprovechado por DIA para obtener un importante ahorro fiscal en el Impuesto de Sociedades.
Por tanto, la operación de compra aparentemente resultaba interesante para DIA, tanto por la posibilidad de expandir su negocio (haciéndose con 455 nuevos supermercados con los que incrementar su presencia y cuota de mercado), así como desde el punto de vista de obtener ahorros en el pago de impuestos.
DIA decide integrar la cadena manteniendo la enseña "El Árbol" como una marca independiente, pasando a formar parte de la familia de enseñas del grupo DIA.
Sin embargo, la imagen comercial de "El Árbol" es también sometida a un restyling para lograr su modernización y actualización.
La adquisición de "El Árbol": ¿una buena decisión para DIA?
Hasta ese momento, DIA era un enorme grupo empresarial (cuya cifra de negocio superaba los 8.000 millones de euros) solvente y rentable, y que contaba con una gran capacidad financiera, si bien también venía acusando algunos problemas: (1) su Deuda había ido creciendo con fuerza en los últimos años y (2) buena parte de sus inversiones en el extranjero estaban siendo deficitarias, arrojando pérdidas que al consolidar contribuían a minar la rentabilidad global del grupo y a originar algunas tensiones financieras.
La cadena vallisoletana era mucho más pequeña (con unas ventas de 849 millones) y se encontraba en una situación de quiebra técnica (arrastrando una deuda de 99 millones).
Sin embargo, integrar a una cadena de más de 450 establecimientos en crisis (la mayoría de ellos deficitarios, es decir, generadores de pérdidas) asumiendo además una deuda de 99 millones, supuso la asunción de un gran riesgo para DIA.
Pero no solo los resultados fueron negativos desde el punto de vista económico, sino que el nivel de endeudamiento de la empresa seguía creciendo de forma imparable hasta alcanzar los 1.691 millones de euros de pasivo financiero en 2018 (un 37% más que el año anterior), sobre un activo total de 3.272 millones.
Si a esta arriesgada adquisición le sumamos la mala evolución de los proyectos internacionales (que también estaban ofreciendo resultados deficitarios), es posible detectar una buena parte del origen de la grave crisis que atravesaría DIA años después (principalmente a partir del 2018).
DIA contaba con ser capaz de rentabilizar las tiendas de El Árbol, hecho que finalmente no se produjo y que contribuyó a lastrar los resultados del grupo a nivel nacional.
s) Continúan las desinversiones internacionales: DIA abandona Turquía, Francia y China (2013 - 2017)
En 2013, y ante la mala evolución de sus filiales internacionales, DIA vende los más de 1.000 supermercados que gestionaba en Turquía por 136 millones de euros.
En 2014 se alcanza un acuerdo con Carrefour para la compra de sus más de 800 tiendas en Francia, una operación por la que el grupo francés pagaría 600 millones de euros.
Apenas cinco años después, directivos de Carrefour acabarían admitiendo que esta operación fue una verdadera "ruina" para su empresa, pues casi 300 de las 800 tiendas totales seguirían generando grandes pérdidas (por valor superior a los -150 millones de euros anuales).
Por este motivo la multinacional francesa acabaría vendiendo y cerrando gran parte de las tiendas deficitarias que había adquirido a DIA.
Por otro lado, la evolución del negocio en China tampoco era mejor.
De hecho, el país del sol naciente era uno de los mercados más deficitarios para DIA: en 2017 las pérdidas generadas rondaron los -27 millones de euros, acumulando un total de números rojos de más de -65 millones en los últimos 5 años.
Es por ello que desde 2016 la filial china de DIA estaba en venta, logrando un comprador en el año 2018: Nanjing Suning Supermarket (grupo Suning).
DIA consuma de esta manera también su salida del mercado chino, abandonando por completo el área de Oriente (China y Turquía).
La nueva estrategia: centrar los esfuerzos en Iberia y Latinoamérica
No obstante, no todo fueron desinversiones: en 2016 DIA entra en Paraguay y continúa su expansión por Latinoamérica, planteando nuevas aperturas.
Se produce así una reorientación de su estrategia hacia el mercado nacional tradicional (Iberia) y Latinoamérica, y descartando Europa (donde la competencia era feroz, el mercado muy maduro y la concentración muy elevada en manos de grandes grupos internacionales).
t) La nueva diversificación de las enseñas y la segmentación de la oferta comercial (2016)
Desde mediados de los años 2000, DIA viene implementando una estrategia de diversificación de su actividad de distribución minorista, también mediante la segmentación y creación de nuevos formatos comerciales más específicos y singulares, orientados a los distintos grupos de consumidores.
Si en 2006 veían la luz los formatos "Dia Maxi" y "Dia Market" (diferenciando así la oferta comercial para compras grandes semanales y compras más rutinarias y de proximidad), a lo largo de los siguientes ejercicios nuevas enseñas y formatos comerciales irían viendo la luz:
1) "DIA Fresh": un nuevo formato de supermercado de proximidad, con gran presencia de frescos y con punto caliente para pan, productos recién horneados y comida preparada para llevar.
2) "La Plaza de DIA": especializada en productos frescos (como si de un mercado se tratara), concebida para dar servicio a las compras diarias y hacer frente a la competencia creciente de cadenas como Mercadona.
3) "Dia & Go": un novedoso formato de "tiendas de conveniencia", pensado para compras pequeñas y normalmente a última hora.
Se trata de establecimientos que ofrecen un surtido más limitado pero que cuentan con un horario comercial mucho más amplio, incluyendo servicio de café en barra y punto caliente de pan.
Con esta nueva segmentación de sus formatos comerciales, la compañía presentaría además la nueva imagen corporativa que representaría al grupo DIA: una versión de la palabra "Dia" representada en letras mayúsculas y con el tradicional color rojo de la compañía.
Etapa 6ª (2017-2019): la profunda crisis de DIA
u) El balance de DIA en quiebra técnica: las Pérdidas se "comen" al Patrimonio Neto y la Deuda se vuelve inasumible (año 2018)
DIA venía notando un empeoramiento de su situación (tanto a nivel comercial como financiero) especialmente a partir del año 2016, hecho que se venía traduciendo la reducción del beneficio obtenido en cada ejercicio, así como en un incremento de su Deuda.
Fuertes competidores como Mercadona y Lidl estaban consiguiendo arrebatarle buena parte de su cuota de mercado en España desde hacía años.
De hecho, en 2018 la cadena se mantenía como el tercer operador del país (tras Mercadona y Carrefour), si bien había visto reducida su cuota un año más, pasando de un 8,4% hasta el 7,7%.
En el ejercicio 2018, y por primera vez en décadas, DIA declara pérdidas por valor de -352 millones de euros (que sobre unas ventas de 7.288 millones representaría un 4,8% de rentabilidad negativa).
Las pérdidas son de tal magnitud, que se "comerían" por completo el Patrimonio Neto de la empresa (que en 2017 tenía un valor de 332 millones), dejando a DIA con unos fondos propios negativos.
De hecho, DIA había tenido que solicitar el aplazamiento en el vencimiento de sus deudas a largo plazo.
Considerando el resto de deudas (no bancarias) de DIA, el valor total del Pasivo en el balance de 2018 alcanzaría los 3.439 millones, y que con un Patrimonio Neto negativo superaría al valor del Activo (3.272 millones), dejando por tanto a la compañía en una situación de "quiebra técnica".
Ante un balance quebrado todas las alarmas se dispararon: con fondos propios negativos y un enorme Pasivo por devolver, DIA estaba atravesando la peor crisis financiera de su historia.
Y es que para poder seguir funcionando la compañía debía optar por una de las siguientes dos opciones:
(1) O bien declarar el "concurso de acreedores".
(2) O bien efectuar una ampliación de capital (e inyectar capital para sanear su balance y devolverlo a una situación de equilibrio patrimonial).
Además de su delicada situación financiera, DIA tuvo que afrontar otros problemas que comenzaron a "eclosionar":
1) El desplome bursátil de sus acciones a consecuencia de las malas expectativas que los inversores -a la vista de sus resultados y evolución- otorgaban a la compañía.
2) Múltiples conflictos con franquiciados, y que en muchos casos acabarían en demandas judiciales.
3) Problemas con la plantilla.
4) E incluso, la detección de presuntas "irregularidades contables" en las cuentas del año 2017 por parte del auditor, y que llevarían a DIA a la reformulación de las mismas, así como a la presentación de una denuncia ante la Fiscalía contra el antiguo equipo directivo.
Toda esta situación generarían momentos de mayor inestabilidad y tensión, llegando a poner en cuestión la gobernabilidad y continuidad de DIA.
Etapa 7ª (2019-actualidad): el fondo LetterOne adquiere DIA aplicando un plan de saneamiento y un cambio en su modelo comercial
v) La compra de DIA por parte del magnate ruso Fridman (año 2019)
El riesgo de quiebra amenazaba seriamente a DIA en 2019:
1) Con una enorme deuda,
2) grandes pérdidas derivadas de sus inversiones fallidas y de la caída de ventas en España (como consecuencia de la creciente presión de la competencia, ante la cual no estaba siendo capaz de hacerle frente),
3) con un balance quebrado,
4) perdiendo cuota de mercado,
5) y con multitud de conflictos abiertos (con franquiciados, personal, presuntas irregularidades contables...),
la continuidad de la compañía estaba más que nunca en entredicho.
En este contexto, el empresario ruso Mikhaíl Fridman anuncia en 2019 una OPA sobre el 100% de DIA a través de su fondo de inversiones LetterOne.
Las dos inyecciones de capital en 2019 y 2020 por importe de 1.100 millones y el plan de saneamiento
Fridman ya había adquirido el 27% del capital de la cadena en el año 2017 (siendo desde entonces su principal accionista), y en 2019 anuncia la compra del 100% del capital con una inyección de 500 millones de euros para recapitalizar la compañía mediante una ampliación de capital.
Esta aportación de fondos supuso la "tabla de salvación" para la empresa, permitiendo con ella compensar las grandes pérdidas acumuladas en 2018 (-352 millones) y recuperando la deseable situación de solvencia.
No obstante, y a pesar de la millonaria inyección de dinero, 2019 es finalmente el peor año de la historia de DIA en términos económicos: con una caída de las ventas del 6% (hasta los 6.868 millones de euros), la compañía declara unas pérdidas récord de -791 millones.
El Patrimonio Neto de la empresa vuelve a ser negativo ante la magnitud de las pérdidas declaradas en 2019.
Ante este escenario, Fridman anuncia en 2020 una segunda aportación de capital por valor de otros 600 millones (de hecho, el empresario rusa acabaría inyectando en DIA entre 2019 y 2020 un total 1.100 millones de euros).
Buena parte de estas aportaciones de fondos se realizaría mediante "capitalizaciones de la deuda" de DIA (de la que Fridman era también titular, pues en los últimos años había ido concediendo diversos préstamos a la cadena española). A través de estas "capitalizaciones" la Deuda se transformaría en fondos propios.
A mayores, el empresario ruso anuncia un fuerte plan de reestructuración y saneamiento para la cadena española, además de un ambicioso plan de relanzamiento comercial.
Para todo ello nombra a un nuevo equipo directivo.
w) Los planes de saneamiento y relanzamiento comercial
El plan de ajuste de Fridman pasaría por:
1) El cierre o venta de las tiendas deficitarias (la cadena se deshizo de 471 establecimientos en 2020, otros 200 en 2021 y 1.400 en 2022), pasando de contar con cerca de 7.000 tiendas en 2018 a 5.700 en 2022 (es decir, un 19% menos).
2) La reducción de gastos estructurales y el control de costes: de hecho, una de las medidas aprobadas fue el despido de 2.100 trabajadores tan solo en el año 2019 entre otras medidas para reducir costes.
3) La venta de activos (con los que obtener liquidez para mejorar la situación financiera, así como para financiar el plan de relanzamiento comercial y reforma de las tiendas): buena parte de su red de tiendas a la competencia, la cadena "Clarel", su filial en Portugal, etc.
4) Nuevo plan de crecimiento basado mayoritariamente en el modelo de franquicia (externalizando así buena parte de gastos estructurales e inversiones hacia los franquiciados).
5) Renegociación de los vencimientos de las Deudas con los acreedores (bancos) para "dar un respiro" a DIA. De hecho, el equipo de LetterOne alcanzaría acuerdos con el Santander (principal acreedor de la empresa) para lograr calendarios de amortización de préstamos más asequibles.
A nivel comercial, se ejecuta un nuevo plan para el relanzamiento de la enseña, con medidas como:
1) Restyling de la imagen de marca, con una campaña de comunicación.
2) Nuevo posicionamiento orientado hacia la calidad y el liderazgo en tiendas de proximidad.
El eslogan elegido:
"Nueva calidad DIA".
DIA decide centrar sus esfuerzos comerciales en explotar exclusivamente el formato de "tiendas de cercanía", renunciando a otros modelos (como los hipermercados "Maxi Dia" o las perfumerías "Clarel") cuyos establecimientos pondría a la venta.
Nueva estrategia: centrarse exclusivamente en el formato de tienda de proximidad
3) Comercialmente se plantea un nuevo modelo de tienda capaz de hacer frente a la competencia de Mercadona y Lidl, y en el cual destaca la calidad de la marca propia, la sección de frescos y los los platos preparados entre otras novedades.
Así, la reforma de su red de tiendas permitiría que estas se volvieran más confortables, atractivas y competitivas a ojos de los clientes, estrenando unos nuevos tonos más elegantes (grises y blancos), con una nueva decoración más austera y moderna.
Este relanzamiento comercial da sus frutos en 2021 y 2022, y DIA consigue recuperar buena parte de la clientela perdida, atrayendo a nuevos compradores procedentes de otras cadenas.
x) La venta de activos:
(1) los hipermercados "Maxi Dia",
(2) las tiendas "Mini-Preço" en Portugal y
(3) la cadena de perfumerías "Clarel"
El plan de saneamiento pasaba por reducir el tamaño de la compañía (deshaciéndose de las tiendas generadoras de pérdidas) a cambio de ganar en rentabilidad.
Se buscaba así conseguir una compañía más pequeña, pero rentable y viable.
A mayores, la venta de activos supuso una importante fuente de liquidez con la que mejorar la situación financiera de la empresa, obteniendo caja con la que (1) amortizar deudas y (2) financiar el plan de relanzamiento comercial que estaba ejecutando (costear la reforma de las tiendas para su adaptación al nuevo modelo y la campaña de relanzamiento comercial).
Así:
1) La venta de Clarel al grupo Trinity por 42,2 millones (2023)
En 2022, DIA alcanzaría un preacuerdo con el fondo C2 Private Capital para la venta de la cadena de perfumerías "Clarel" por un importe de 60 millones de euros.
Dicha operación, a priori, tendría un impacto contable negativo en su cuenta de resultados consolidada por importe de -22,5 millones de euros (pues recordemos que la compañía había adquirido la cadena de droguerías por 70,5 millones de euros en el año 2012, hecho que le obligaría a contabilizar "pérdidas procedentes de la enajenación de activos" junto a otros "deterioros" contables).
Sin embargo, debido a incumplimientos contractuales, el acuerdo de venta terminaría por malograrse en el último momento, teniendo que demorar la venta de Clarel y ponerse a buscar a un nuevo comprador.
Finalmente, en 2023 DIA alcanzaría un acuerdo con el grupo colombiano Trinity para el traspaso de la cadena de perfumerías, esta vez por un importe de 42,2 millones, casi 18 millones menos que el malogrado acuerdo con C2 Private Capital.
Como resultado de la operación, la compañía estimaría un impacto contable negativo de -9,4 millones de euros en su cuenta de resultados consolidada del ejercicio 2023.
El traspaso incluiría las 1.015 tiendas que Clarel opera en España y Portugal, junto con sus 3 centros logísticos, contando con una plantilla de 3.500 personas.
2) La venta de las tiendas "Maxi Dia" y "La Plaza de Dia" a Alcampo por 267 millones (2023)
En 2022, DIA alcanza también un acuerdo con Alcampo para la venta a esta cadena de 235 tiendas (la mayoría procedentes de los formatos "Maxi Dia" y "La Plaza de Dia") por un importe de 267 millones de euros.
Todos los centros adquiridos por la multinacional francesa reabrirían meses después bajo la nueva enseña "Supermercados Alcampo".
3) La venta de la cadena "Mini-Preço" en Portugal al grupo Auchan por 155 millones (2023)
Y también en 2023, DIA pondría a la venta su negocio en Portugal, contratando para ello al banco de inversiones francés Société Générale, encargado de encontrar comprador para los 489 establecimientos de la marca "Mini-Preço" que la compañía española venía explotando a través de su filial en el país vecino.
Meses más tarde, surgiría un comprador: el grupo Auchan, con el que acordaría el traspaso de todas sus tiendas portuguesas por un importe de 155 millones de euros.
El grupo francés Auchan se convertiría así en el principal beneficiario de las desinversiones realizadas por DIA, tanto en España (tras la venta de las 235 tiendas a Alcampo) como en Portugal (con el traspaso de las 489 tiendas).
DIA: una cadena más pequeña, pero viable
Si en su época de mayor expansión, DIA llegó a contar con más de 8.000 puntos de venta hasta en 9 países (y una facturación superior a los 10.000 millones):
- En 2022 -tras tres años de implantación del plan de saneamiento y venta de activos- la compañía terminaría gestionando 5.700 tiendas en 4 países -España, Portugal, Argentina y Brasil-, 4.000 de ellas en España (logrando una cifra de negocio de 7.286 millones de euros).
- Y en 2023, tras las últimas desinversiones, el grupo DIA queda reducido a 3.945 establecimientos.
y) Los resultados del plan de saneamiento: cada vez más cerca de la esperada vuelta a beneficios (año 2023)
Tras haber atravesado la peor crisis de su historia, y mediante la implementación de un ambicioso plan de saneamiento y relanzamiento comercial, DIA está cada vez más cerca de volver a números verdes.
En el año 2023 (ejercicio marcado por la crisis inflacionista) la compañía facturó 7.286 millones (un 9,6% más que en 2022), generando unas pérdidas de -124 millones de euros, lo que representa un 52% menos que en el ejercicio anterior.
Por tanto, la reducción de pérdidas (en un año especialmente complicado como fue 2022) es una buena señal, y parece indicar que las medidas de saneamiento y relanzamiento comercial implantadas por la compañía están teniendo su efecto: esperemos que los beneficios se reflejen pronto en la Cuenta de Resultados de la que sin duda es una de las empresas pioneras de la gran distribución en España y en medio mundo.
Recomendamos visitar la entrada: "El Plan de Rescate de Fridman para DIA Supermercados "(2019-2023).
Otras entradas del blog sobre DIA:
Hastags del caso:
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muy interesante, la unión de capitales no hizo efecto al comprar otras tiendas y los mercados son grandes devoradores que no perdonan esos errores. ecxelente.
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