Desde el pasado 2019, la cadena española de supermercados DIA es propiedad al 100% del fondo de inversión LetterOne, ligado al empresario ruso Mikhail Fridman.
Justo en ese momento, DIA estaba atravesando los peores momentos de su historia, con una profunda crisis que la llevó por momentos a una situación de "quiebra técnica", poniendo en duda su continuidad.
Es decir, con una prima del 56% con respecto al precio de cierre de la cotización de DIA (de 0,429 euros/acción).
El antiguo equipo directivo de DIA, apoyado por un grupo de accionistas, inicialmente rechazaba la propuesta de Fridman y planteaba un plan alternativo (basado en una inyección de 600 millones en la empresa para su recapitalización).
Sin embargo, la propuesta de LetterOne acabaría saliendo adelante, y la OPA sería aceptada por los accionistas minoritarios, haciendo que Fridman desembolsase un total de 269,58 millones por hacerse con el 70,9% restante del capital.
LetterOne se convertía así en el único accionista de DIA Supermercados, con el 100% del capital.
2) Una primera inyección de 500 millones para recapitalizar DIA
Junto a la OPA, Fridman planteaba el desarrollo de un "plan de rescate" para DIA en el que se contemplaba la inyección de 500 millones de euros, así como un "plan de relanzamiento comercial" de la cadena bajo el sugerente nombre "Volver a hacer de DIA un líder".
No obstante, la ejecución de esta ampliación de capital estaba condicionada a:
1) La aprobación de la OPA por parte de los accionistas.
2) Así como a alcanzar un acuerdo con la banca acreedora para la refinanciación de la deuda.
3) El acuerdo con el Santander para refinanciar la deuda de DIA
De hecho, el presidente de LetterOne, Stephan DuCharme, alcanzaría un acuerdo in extremis con el Santander -el principal banco acreedor de DIA- para la refinanciación de 912 millones de deuda entre 2019 y 2023, dando así un respiro a la cadena española.
Una vez cerrado el acuerdo con la banca acreedora, Fridman adelantaría 180 millones -de los 500 comprometidos en la primera ampliación de capital- en forma de "capitalización de deuda", para cubrir el agujero patrimonial de -166 millones (patrimonio neto negativo) que por entonces presentaba DIA como consecuencia de las pérdidas acumuladas.
Con esta recapitalización los fondos propios volvían a ser positivos, insuflando vida a la empresa y disipando así las dudas sobre su continuidad.
De hecho, de no haberse producido una urgente inyección de capital, DIA hubiera tenido que declarar el "concurso de acreedores", acabando con toda seguridad en un proceso de liquidación.
Los motivos de la crisis de DIA (año 2018)
La distribución comercial es fundamentalmente un negocio de rotación que opera con márgenes muy reducidos.
De hecho, la rentabilidad sobre ventas (beneficio neto) que viene obteniendo DIA a lo largo de su historia venía rondando el 1,5%.
DIA obtuvo su máxima rentabilidad histórica en el ejercicio 2014, cuando logró un beneficio neto de 329 millones sobre una cifra de negocio de 8.011 millones: un 4,1% de rentabilidad neta sobre ventas.
Por tanto, se trata de negocios en los que es muy importante mantener el control sobre la evolución de las ventas, los márgenes y la estructura de costes, pues cualquier desviación puede afectar seriamente al resultado final, haciendo que la empresa entre en pérdidas.
Y precisamente la caída de ventas ha sido uno de los problemas que han originado la profunda crisis de DIA en la segunda década de los años 2000.
Así, los motivos que dieron origen a la crisis los podemos encontrar en:
1) Contracción de las Ventas ante la pérdida de competitividad de su modelo de tiendas
Debido al "asedio" de la creciente competencia (Mercadona, Lidl, Aldi, etc.) DIA venía perdiendo cada año cuota de mercado y ventas.
El modelo de negocio (y el concepto comercial de las "tiendas descuento DIA") había ido perdiendo tirón entre los consumidores, y acusaba una falta de competitividad en el mercado, hecho que se estaba traduciendo en una pérdida de clientes.
Las nuevas cadenas competidoras (que además de precios bajos ofrecían una elevada calidad, todo ello a través tiendas nuevas, más confortables, modernas y con mayores facilidades y servicios para el cliente) estaban haciendo daño a DIA, hecho que se venía traduciendo en una caída de ventas por tienda.
Y esta contracción de los ingresos se acabó reflejando en la generación de pérdidas.
2) Inversiones fallidas a nivel nacional: la arriesgada compra de "El Árbol"
Durante su época expansionista, DIA había ido adquiriendo varias cadenas competidoras: fue el caso de "Plus Supermercados" en 2007 o "Supermercados El Árbol" en 2013.
Esta última adquisición (por la cual se incorporaron a DIA 455 supermercados de "El Árbol") había sido formalizada al simbólico precio de 1 euro.
Y es que "Supermercados El Árbol" era una empresa quebrada, la cual arrastraba un gran pasivo de 99 millones de euros.
Con su compra DIA se hizo cargo de su red de tiendas pero también de su gran deuda.
Por tanto, esta adquisición además de (1) incrementar la deuda de DIA, también contribuyó a (2) la generación de mayores pérdidas, pues la mayoría de tiendas "El Árbol" venían siendo deficitarias, viéndose incapaz de rentabilizarlas.
De hecho, buena parte de las tiendas "El Árbol" acabarían siendo clausuradas años después en un intento de cortar la sangría económica.
Si a esta arriesgada compra (que claramente contribuyó a empeorar la situación económica y financiera de la compañía) le unimos la pérdida de ventas que las tiendas DIA venían experimentando como consecuencia de la creciente presión de la competencia, el mercado nacional -generador de más del 60% de los ingresos totales de DIA- aportaba cada vez una menor rentabilidad, la cual era fundamental para garantizar la viabilidad de la empresa.
De hecho, esta "erosión" de ventas y beneficios se acabaría manifestando con fuerza en los años 2018 y 2019, cuando DIA declara las mayores pérdidas de su historia.
3) Inversiones fallidas a nivel internacional: las pérdidas de las filiales
Buena parte de la expansión internacional realiza por DIA no resultó viable.
En los últimos años la compañía española había efectuado inversiones millonarias en expandir su red de tiendas por países como Grecia, Francia, Turquía o China, si bien sus filiales internacionales arrojaban cuantiosas pérdidas ejercicio tras ejercicio.
Como consecuencia, los números rojos generados en el exterior contribuyeron a minar la rentabilidad global consolidada del grupo DIA, generando además algunas tensiones financieras.
El por ello que finalmente DIA se desharía de la mayoría de sus filiales internacionales, vendiendo buena parte de su negocio en el exterior, teniendo que asumir también pérdidas por ello.
4) Excesivo y creciente endeudamiento
Otro de los grandes problemas de DIA (y de la mayoría de empresas que acaban entrando en crisis) fue el crecimiento de su deuda.
El pasivo financiero (deudas con entidades de crédito) había ido creciendo con fuerza hasta alcanzar los 1.691 millones en el año 2018 -sobre un activo total de 3.272 millones-.
Esto representa un crecimiento del 37% con respecto al ejercicio 2017, y lo más preocupante: la mayoría del Pasivo era a Corto Plazo (el cual alcanzó un valor de 2.470 millones de euros).
El incremento de la deuda, unido a la gran acumulación de pérdidas, dejaron al balance de la compañía "tiritando" en el año 2018.
5) Otros problemas:
Por si los problemas financieros no fueran suficientes, en 2018 DIA tuvo que afrontar otro tipo de conflictos de toda índole:
1) Denuncias de franquiciados:
Decenas de franquiciados de DIA presentaron de manera colectiva un denuncia contra la compañía por "trato abusivo", acusándola de "llevar a la quiebra a muchas tiendas".
Dicha denuncia fue admitida en los juzgados, dando la razón a los franquiciados y obligando a DIA a pagarles varias indemnizaciones, abriendo además la puerta a posibles nuevas denuncias.
2) Conflictos con trabajadores:
Reivindicaciones y varias huelgas de empleados (reclamando mejoras en sus condiciones) contribuyeron a "caldear" aún más el ambiente en la cadena de supermercados.
3) Irregularidades contables y reformulación de Cuentas:
A mayores, el grupo DIA llevaría ante la Fiscalía al antiguo equipo directivo de la compañía por supuestas irregularidades contables detectadas en las cuentas del año 2017, y que obligarían a su reformulación.
El balance de DIA en quiebra (año 2018)
Las enormes pérdidas acumuladas en el ejercicio 2018 (por importe de -352 millones) se "comieron" por completo el Patrimonio Neto de DIA (que tenía un valor de 332 millones), dejando a la compañía en una situación de "quiebra técnica": con fondos propios negativos por importe de -166 millones, y donde el valor de los Pasivos (las deudas) era superior al de los Activos.
Fuente: El País.
El gran crecimiento de la deuda había contribuido precisamente a incrementar el valor del Pasivo total, incrementando la diferencia entre activo y pasivo (quiebra).
Como hemos visto, Fridman acudiría al rescate de DIA en 2019 haciéndose con el 100% del capital e inyectando 500 millones con los que compensar las pérdidas y volver positivo al Patrimonio Neto, volviendo a cuadrar activo y pasivo.
Sin embargo, los resultados del ejercicio siguiente serían aún peores: si en 2018 los números rojos fueron de -352 millones, en 2018 DIA declararía unas pérdidas récord por importe de -791 millones.
Ante esta nueva acumulación de pérdidas, Fridman se vería obligado a efectuar otra nueva inyección de dinero por valor de 650 millones con la que salvar nuevamente a la compañía de una quiebra segura.
En total, el empresario inyectaría en DIA 1.100 millones entre 2018 y 2019.
Los planes de saneamiento y relanzamiento comercial de DIA
1) Plan de Saneamiento
1. Recapitalización de la empresa: inyección de 1.100 millones
Como acabamos de ver, la primera medida de saneamiento tomada por Fridman consistió en la realización de dos inyecciones de capital para compensar las enormes pérdidas declaradas en 2018 y 2019, y devolver al balance a una situación de "equilibrio patrimonial" (con un Patrimonio Neto positivo).
El total de 1.100 millones de euros sería inyectado en DIA a través de diversas "ampliaciones de capital" y "capitalizaciones de deuda" (es decir, reconvirtiendo préstamos -que DIA había contraído con el propio Fridman- en capital).
2. Clausura de tiendas y líneas de negocio deficitarias
Una de las prioridades del plan de saneamiento consistió en "cortar la hemorragia" de pérdidas mediante el cierre de aquellas tiendas deficitarias, así como la enajenación de otras líneas de negocio (como la red de perfumerías "Clarel") que, o bien generaban pérdidas, o bien eran ajenas a la nueva estrategia de DIA de centrarse exclusivamente en la gestión de supermercados de proximidad.
3. Plan de recorte y contención de gastos
DIA cifró en 700 el número de tiendas deficitarias que planeaba cerrar en España, anunciando para ello un ERE que contemplaría un total de 2.100 despidos
4. Nuevo crecimiento externalizando gastos: recurrir mayoritariamente al modelo de franquicia
La tienda franquiciada se convertiría en el nuevo modelo de gestión mayoritario para los establecimientos de DIA.
Si históricamente las tiendas franquiciadas representaban un 40% del total (frente a un 60% de tiendas propias), a partir de 2019 DIA se fijaría el objetivo de que estas se convirtieran en la mayoría.
Gracias a este modelo la compañía conseguiría externalizar gastos hacia los franquiciados, logrando una nueva expansión de la empresa pero con un importante ahorro de costes.
El objetivo: mantener una estructura de gastos lo más liviana posible.
5. Venta de activos para obtener liquidez y sanear el balance
a) Venta de 226 tiendas a Alcampo por 267 millones:
DIA acordó en 2022 el traspaso de 226 tiendas ubicadas en 8 comunidades (procedentes principalmente de los antiguos formatos "Dia Maxi" y "La Plaza de Dia") a la filial española de Auchan por un importe de 267 millones de euros.
El número total de establecimientos a traspasar eran inicialmente 234, si bien al final 8 de ellos se quedarían fuera del acuerdo.
La venta incluyó además el traspaso de 2 almacenes logísticos en Villanubla (Valladolid).
Las 226 tiendas reportaban a DIA una facturación cercana a los 500 millones de euros (es decir, una media de 2,2 millones por establecimiento), ventas que ahora pasarían a ser de Alcampo.
b) Venta de las 1.015 perfumerías "Clarel" por 60 millones:
El traspaso de la cadena incluía también 3 almacenes logísticos en España y Portugal.
Sin embargo, la venta de "Clarel" tendría un impacto contable negativo en la Cuenta de Resultados de DIA por importe de -22,5 millones (pues DIA había adquirido en 2012 esta cadena por 70,5 millones, declarando pérdidas por dicha operación, a mayores de otros deterioros contables).
c) Venta de la cadena "Mini-Preço" en Portugal:
En 2023 DIA pondría también a la venta a su filial en Portugal (compuesta por cerca de 500 tiendas), contratando para ello al banco de inversiones francés Société Générale.
2) Plan de relanzamiento comercial
Bajo el nombre "Volver a hacer de DIA un líder", Fridman fue implementando el plan de relanzamiento comercial para la cadena de forma paralela al plan de saneamiento, con medidas como:
1. Centrarse en exclusiva en explotar el formato de supermercados de cercanía (la principal fortaleza de la cadena, líder de España en capilaridad), deshaciéndose del resto de formatos comerciales (los hipermercados "Maxi Dia", las tiendas de frescos "La Plaza de Dia" y "Dia Fresh", las tiendas de conveniencia "Dia & Go", las perfumerías "Clarel", etc.).
Los resultados del plan de rescate
Las perspectivas son cada vez mejores para DIA: tras haber saneado su balance y haberse librado de la pesada carga de tiendas deficitarias, la cadena está consiguiendo incrementar las ventas medias por establecimiento, así como su rentabilidad.
Todo ello gracias al nuevo modelo de tienda planteado, así como a su nuevo posicionamiento (ofrecer más calidad) y estrategia comercial.
Esta situación se viene reflejando en su Cuenta de Resultados, pues las pérdidas se vienen reduciendo año a año (incluso en el atípico ejercicio 2021 en el que tuvo que afrontar la "crisis inflacionista"), estando cada vez más cerca de la tan ansiada vuelta a beneficios.
Hagstags del caso:
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