Mondragón: el éxito del "cooperativismo humanista" como ejemplo mundial de gestión empresarial
(1) Apuesta por la formación, (2) inversión en investigación e innovación, (3) implicación de todos los trabajadores (y socios) en el negocio, (4) reinversión de los beneficios para el crecimiento de las empresas y en el bien común, (5) motivación, (6) igualdad y democracia, (7) apoyo financiero...
Son algunos de los valores que han marcado la diferencia en el modelo cooperativista-humanista de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), rebautizada hoy en día como Mondragón Cooperativa a secas.
Compuesta por 264 empresas que facturan conjuntamente más de 11.000 millones de euros, dando empleo a 80.000 trabajadores y haciendo llegar sus productos a países de los 5 continentes (según datos del 2024), Mondragón es sin duda la mayor cooperativa del mundo, además de situarse como el grupo empresarial más importante de la Comunidad Autónoma Vasca y el décimo de toda España.
Un enorme proyecto de asociacionismo industrial que experimentó un gran crecimiento en los años 60, 70 y 80, siendo caso de análisis en escuelas de negocios, y cuya singular filosofía y organización vienen atrayendo las miradas de expertos en estrategia empresarial de todo el mundo, muchos de los cuales han querido visitar sus instalaciones en Mondragón para inspirarse en su ejemplo.
Y es que Mondragón Cooperativa es un caso excepcional, paradigma de éxito empresarial logrado gracias al modelo cooperativo en el que los trabajadores de las empresas son a su vez sus socios-propietarios (la llamada "democracia obrera").
Un modelo que, apoyándose decididamente en (1) la formación (como vía para lograr la cualificación de los trabajadores y la transmisión del "know-how"), trata de integrar al personal en (2) la gestión, (3) los resultados y (4) la propiedad de sus empresas, logrando así una mayor implicación, colaboración y competitividad.
Su origen se encuentra en la localidad vasca de Mondragón (España) a mediados de los años 50, cuando su promotor José María Arizmendiarreta, un joven sacerdote con mucha energía y una gran visión, funda una escuela de formación profesional en la que jóvenes trabajadores eran instruidos y apoyados para emprender bajo un singular modelo cooperativo lleno de valores como:
- (1) la colaboración (mediante la prestación de ayuda en la necesidad entre unas cooperativas y otras),
- (2) la igualdad (de oportunidades y de salario entre todos sus empleados),
- (3) la mejora continua (a través de la inversión en la formación de los trabajadores y en la investigación)
- (4) o el sentido de la responsabilidad (pues al ser socios y trabajadores al mismo tiempo, no les queda otra que integrar la sabia visión del empresario acerca del cuidado del negocio y la correcta gestión de los gastos).
De hecho, su escuela (que con el tiempo acabaría siendo una universidad) se convertiría en un semillero de grandes empresas cooperativas fundadas, en muchos casos, por sus alumnos, las cuales acabarían conformando la gran cooperativa que es hoy Mondragón.
Así, en la España de la posguerra, este sacerdote (una de las más destacada figuras a nivel empresarial) obraría el milagro de desarrollar el talento y despertar el espíritu emprendedor en miles de jóvenes a base de presentarles un motivador modelo empresarial basado en el asociacionismo.
También se irían sumando al proyecto toda clase de empresas vascas que, convirtiendo su modelo al planteado por Mondragón, llegarían a ser importantes multinacionales.
Un excepcional caso de éxito empresarial que analizamos a continuación.
La estructura organizativa de Mondragón:
Las empresas que componen la Cooperativa Mondragón (que en 2024 arrojaron una cifra de negocio conjunta de 11.213 millones de euros) se agrupan en 4 grandes áreas:
1) Industria:
-Ventas de 5.020 millones en ventas en 2024 (45% del total)
-Nº trabajadores: 26.714
El área industrial es germen del grupo y el segundo sector (tras la distribución comercial) que más facturación y empleo genera.
Agrupa a empresas de:
- industrias auxiliares de la automoción o del sector aeroespacial (como Maier Ferroplast, Cikautxo, Fagor Automotive o Batz; el fabricante de carrocerías Irizar, por ejemplo, formaría también parte de la cooperativa hasta el año 2008),
- fabricantes de maquinaria industrial y herramientas (como Danobatgroup o la fábrica de bicicletas Orbea),
- ingeniería, construcción, maquinaria y bienes de equipo (como LKS, Ulma u la compañía de ascensores Orona),
- fabricantes de electrodomésticos (como fueron en su día Fagor o Edesa),
- otras compañías de componentes industriales,
- e industria energética.
2) Distribución comercial:
-Ventas de 6.193 millones en 2024 (55% del total)
-Nº trabajadores: 39.116
3) Área Financiera:
-Recursos gestionados de 31.453 millones en 2024, con un beneficio neto de 274,6 millones (Caja Laboral)
-Nº trabajadores: 30.101
Conformada por la cooperativa de crédito Caja Laboral (Laboral Kutxa), encargada de dar financiación a cooperativas, empresas y particulares.
Caja Laboral juega un papel fundamental para financiar la actividad, las necesidades y el crecimiento de las empresas que componen la Cooperativa Mondragón.
También se encuentra en este área la entidad mutualista y compañía de seguros para los cooperativistas Lagun Aro.
4) Área de Conocimiento:
-Recursos destinados a investigación: 201 millones en 2024
-Nº trabajadores: 2.012
Encargada de las actividades de formación (y encabezada por la Universidad de Mondragón), engloba también a los centros tecnológicos dedicados a la investigación e innovación (como Ikerlan, Ideko o Lortek), así como otros polos de I+D+i vinculados a la industria.
En este sentido, una de las particularidades de la filosofía de la Cooperativa Mondragón (como explicaremos más adelante) está en la obligación de sus empresas de reinvertir todos los años un porcentaje de su beneficio en investigación, sosteniendo así el funcionamiento de sus dinámicos centros de I+D+i.
El singular modelo de negocio de Mondragón:
¿Por qué un modelo "cooperativo-humanista" puede ofrecer mejores resultados que el tradicional de empresa capitalista?
"Generar riqueza y transformar la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creación de empleo, sustentada en la solidaridad y los métodos democráticos"
"Integrar a las personas en la gestión, los resultados y la propiedad de las empresas"
"Combinar competitividad empresarial con valores sociales"
"Si a la empresa le va bien, a sus empleados también".
Se trata de una frase muy manida en el ámbito empresarial que trata de explicar cómo en cualquier negocio "capital" y "trabajo" van en el mismo barco y, lejos de enfrentarse, deben colaborar para lograr el crecimiento de ambas partes (la política "win-win").
No obstante, en las "empresas al uso" no siempre resulta fácil lograr esta implicación por parte de los trabajadores: bien porque el empresario no es capaz de motivarles y hacerles partícipes del proyecto (valorando adecuadamente su trabajo y sus logros) o bien porque algunos trabajadores no desean participar de esta filosofía.
A través de su proyecto cooperativo, Arizmendiarreta fue capaz de acabar (o al menos minimizar) con esta perjudicial dicotomía, implicando al trabajador hasta el punto de convertirlo en empresario.
Así, apoyado en las enseñanzas de la doctrina católica, el sacerdote estaba convencido de que conseguir el éxito empresarial no solo debía ser compatible con el crecimiento y el respeto del ser humano en su puesto de trabajo, sino que aplicando esta visión en las empresas se catapultaría su crecimiento y competitividad (tal y como acabó demostrando).
- ¿Cómo diversificar un negocio hacia nuevas actividades tecnológicas más sofisticadas, de mayor valor añadido y más rentables?
- ¿Cómo es posible convertir un humilde taller de reparación de bicicletas en un competitivo proveedor de la industria automovilística, la constructora o el sector aeroespacial?
- ¿Cómo es posible convertirse en uno de los líderes mundiales de la fabricación de herramientas, maquinaria o ascensores?
- ¿Cómo aprender toda esa tecnología y "know how"?
- ¿Cómo evitar errores en la gestión empresarial?
- ¿Cómo desarrollar una mayor sensibilidad de los trabajadores con respecto al control del gasto y a la consecución de objetivos?
- (1) A Reservas obligatorias e irrepartibles (como mínimo un 20% del beneficio obtenido), las cuales no pueden repartirse nunca entre los socios (ni siquiera cuando se van), permitiendo el fortalecimiento y crecimiento de la empresa a largo plazo y garantizando su continuidad en el futuro (aún cuanto haya otros socios-cooperativistas al frente de la empresa).
- (2) Al "Fondo de Educación, Formación y Promoción" (alrededor de un 10%), destinando recursos para mejorar la cualificación, la investigación e innovación, así como la puesta en marcha de proyectos sociales y del desarrollo cooperativo.
- (3) Y como retorno cooperativo para los socios; es decir, una parte del beneficio sí se asigna para su reparto entre los socios-trabajadores, pero nunca se paga como un dividendo en efectivo, sino que se abona en la "cuenta de capital individual" de cada socio (y abierta en Caja Laboral), siendo únicamente percibida a la jubilación o bien al abandonar la cooperativa.
1) La puesta en marcha de la Escuela Politécnica (1943)
Tras la Guerra Civil Española (1936-1939), durante los años de posguerra, la localidad de Mondragón (Guipúzcoa) vivía una fuerte crisis económica y social.
Y en este escenario, un joven sacerdote, José María Arizmendarrieta, llega a la parroquia del pueblo en 1941.
Dos años después de aterrizar en Mondragón, y como forma de hacer frente a la crisis, Arizmendarrieta decide poner en marcha una escuela profesional de aprendices que, posteriormente, se convertiría en un centro politécnico de enseñanza.
El religioso promovería así la construcción de su escuela con el objetivo de cualificar a los jóvenes para que se pudieran insertar en las empresas del entorno, respondiendo a su demanda de mano de obra cualificada.
De esta forma, la Escuela Politécnica de Mondragón comienza a impartir especialidades técnicas como mecánica, electricidad, electrónica, fundición, delineación o automatismos, formando cada año a cientos de alumnos.
El centro formativo iría adquiriendo gran prestigio, hasta el punto de acabar siendo oficialmente reconocido (años después) como Escuela de Ingeniería Técnica Industrial.
A través de su escuela, el sacerdote también animaría a muchos jóvenes a crear su propia empresa mediante la aplicación de su innovador modelo de cooperativa: es decir, asociándose y poniendo en marcha negocios en los que todos ellos fueran socios y trabajadores al mismo tiempo.
De esta forma, el centro formativo del sacerdote serviría de semillero para concebir miles de trabajadores, técnicos cualificados, así como futuros emprendedores, siempre bajo una filosofía basada en (1) el trabajo cooperativo, (2) la educación y (3) la solidaridad.
2) El nacimiento de Talleres Ulgor, la primera cooperativa industrial (1956)
En 1955, tras 12 años de funcionamiento de su escuela, Arizmendiarrieta selecciona a 5 jóvenes universitarios (que por entonces estudiaban ingeniería en la Universidad de Zaragoza y al mismo tiempo trabajaban en la compañía Unión Cerrajera) para montar la primera cooperativa industrial.
Como resultado de esta asociación, un año después (en 1956), fundan la empresa Talleres Ulgor (acrónimo con las iniciales de los apellidos de los cinco promotores: Usatorre, Larrañaga, Gorroñogoitia, Ormaetxea y Ortubay).
Ulgor se dedicaba a la fabricación de estufas de petróleo (queroseno), un producto muy demandado en la España de la época, si bien la empresa iría creciendo y ampliando su portafolio de productos hacia la producción de nuevos electrodomésticos como cocinas, lavadoras y ollas a presión.
Con el tiempo, Talleres Ulgor se acabaría transformando en la famosa compañía Fagor Electrodomésticos.
Fagor (que aplicaría desde sus inicios los principios cooperativistas de Arizmendiarrieta) es considerada el embrión de la Corporación Cooperativa Mondragón.
3) El crecimiento de la cooperativa (años 60)
Así, a principios de los años 60, y aprovechando el despertar de la economía española, decenas de nuevas cooperativas surgen de la iniciativa de Arizmendiarrieta.
Se arrancan así nuevos talleres industriales (organizados en forma de cooperativa), junto a otro tipo de empresas relacionadas con la fabricación de bienes de equipo, herramientas, maquinaria, ingeniería y construcción, sectores cuyos conocimientos técnicos habían sido previamente transmitidos en la Escuela Politécnica.
Con el paso del tiempo, y a la vista de las ventajas que la Cooperativa Mondragón era capaz de ofrecer a las empresas asociadas (especialmente a raíz de la creación de Caja Laboral), Arizmendiarrieta lograría también que otras industrias y cooperativas externas se unieran al proyecto bajo la premisa de que "la unión hace la fuerza".
a) ULMA
Fue el caso de Ulma, una de las cooperativas más grandes e importantes que formarían parte de Mondragón.
Fundada en 1957 por 6 jóvenes mecánicos bajo el nombre de Talleres Ignacio Maiztegi, su actividad inicial consistía en ofrecer servicios de mantenimiento y trabajos auxiliares para la pujante industria chocolatera de Oñati.
- (1) Fondos colectivos,
- (a) bien a Reservas de la empresa (existiendo un % mínimo obligatorio para reinvertir fijado por Mondragón),
- (b) o bien a Reservas comunes para toda la Cooperativa Mondragón para formación, solidaridad o investigación/innovación.
- (2) Cuentas individuales de los socios (no cobrables hasta su salida de la cooperativa o la jubilación).
5) La puesta en marcha de un banco y una mutua propias: Caja Laboral y Lagun Aro (1959)
Volviendo a la historia de Mondragón, como forma de acelerar el desarrollo cooperativo, Arizmendiarrieta plantea en 1959 la idea de crear una entidad financiera capaz de captar el ahorro popular y emplear esos recursos para financiar las necesidades de las empresas que formaban parte de la Cooperativa Mondragón.
Así, ese año se produce un hito fundamental que catapultaría el crecimiento del proyecto: la fundación de la entidad financiera Caja Laboral (Laboral Kutxa).
Y es que el papel de este banco resultaría clave para posibilitar el gran crecimiento experimentado por el grupo industrial a partir de los años 60 y 70, el cual habría sido imposible si las cooperativas hubieran contado únicamente con sus propios (y limitados) recursos internos.
A través de su "división empresarial", Caja Laboral iría concediendo financiación para la puesta en marcha de nuevas cooperativas (convirtiéndose en un gran soporte para la promoción del emprendimiento), así como para la ejecución de nuevos proyectos que mejorasen su competitividad y facilitasen su crecimiento y diversificación (por ejemplo, la instalación de nuevas líneas de producción, la incorporación a nuevas a actividades y sectores, la expansión geográfica, la apertura de nuevas plantas productivas, la automatización de procesos, etc.).
A mayores, formalizado mediante la firma de un contrato de asociación, Caja Laboral serviría también como nexo de unión entre todas las empresas que formaban parte de la Cooperativa Mondragón.
Por otro lado, también en 1959 se lleva a cabo la fundación de la "entidad de previsión social" (EPS) Lagun Aro, cuya misión consistiría en ofrecer cobertura y prestaciones a los cooperativistas ante la negativa del Gobierno a permitir su afiliación al Régimen General de la Seguridad Social, aludiendo a su condición de "propietarios" de sus empresas.
De esta manera, la Cooperativa Mondragón haría de la necesidad una virtud, poniendo en marcha una mutua propia que diera cobertura laboral a sus socios a través de la gestión directa de sus cotizaciones.
A principios de los años 60, el grupo vasco estaba confirmado por unas 15 cooperativas que gestionaban una treintena de empresas integradas en tres áreas de actividad bien definidas:
(1) formativa (a través de la Escuela Politécnica),
(2) industrial (mediante las decenas de empresas cooperativas industriales que se estaban asociando y poniendo en marcha)
(3) y el área financiera (conformada por Caja Laboral y Lagun Aro).
6) Los valores singulares de la cooperativa
El hecho de que los cooperativistas tuvieran que "buscarse la vida" (por ejemplo, con la puesta en marcha de Lagun Aro para gestionar ellos mismos sus cotizaciones y prestaciones), lejos de ser un obstáculo serviría para potenciar los valores fundacionales inculcados por Arizmendiarrieta, como el sentido de la responsabilidad y la resiliencia.
Así, la cooperativa Mondragón iría desarrollando un modelo propio basado en:
- 1) La propiedad colectiva de las empresas (en las que los trabajadores son también socios).
- 2) La dirección democrática de las mismas (por la que cada persona vale un voto).
- 3) La solidaridad intercooperativa y la colaboración entre empresas (en este sentido, el hecho de contar con el apoyo financiero de Caja Laboral resultaría clave).
- 4) La limitación de las diferencias salariales (justicia).
- 5) Y la obligatoria reinversión de beneficios en potenciar el crecimiento de las empresas cooperativas, en formación y en investigación.
De hecho, este característico modelo haría que las empresas que formaban parte de la Cooperativa Mondragón pudieran crecer y expandirse por nuevos sectores y países, así como resistir mejor ante las crisis económicas.
7) La fundación de Eroski (1969)
En 1969, dentro de la Cooperativa Mondragón (y a través de Caja Laboral) se decide promover la fusión de 9 cooperativas de consumo locales con el objetivo de crear un gran distribuidor comercial en España (imitando el exitoso modelo cooperativista francés).
Fuente: turismovasco.com
El plan contemplaba además la asociación de esta nueva gran cooperativa de distribución (que acabaría logrando una destacada presencia el la Comunidad Autónoma Vasca y en Navarra) con otros distribuidores regionales de España.
Así, Caja Laboral sería el principal promotor del proyecto, prestando apoyo financiero para su materialización y crecimiento.
(Puedes consultar la historia de Eroski de forma mucho más pormenorizada en su correspondiente entrada de este mismo blog).
Aprovechando el augen del consumo en la España de los años 70 y 80, Eroski experimentaría una gran expansión:
- si en 1971 arrancaba con 2 establecimientos,
- en 1973 gestionaba un total de 30 tiendas,
- en 1975, éstas eran 60,
- en 1985, 285 supermercados
- en los años 90, su red quedaría compuesta por más de 1.000 puntos de venta,
- y a partir de los años 2000, esta superaría las 2.000 tiendas por media España y el sur de Francia.
La compañía también llevaría a cabo varios proyectos de diversificación, poniendo en marcha hipermercados, agencias de viajes, cadenas de perfumerías, tiendas deportivas o gasolineras dentro del grupo Eroski.
Gracias a esta estrategia de expansión (y tras la compra de la cadena catalana Caprabo), en 2008 la cooperativa alcanzaría sus máximos valores tras superar las 2.400 tiendas, logrando una cifra de negocio superior a los 9.000 millones de euros, dando empleo a cerca de 50.000 trabajadores y posicionándose como la tercera distribuidora comercial de España.
No obstante, a partir de los años 2010 (tras la "indigesta" absorción de Caprabo) la compañía atravesaría una gran crisis de deuda que le obligaría a aplicar duros planes de saneamiento.
Por este motivo, durante años Eroski acometería importantes desinversiones (con la venta de decenas de tiendas), reduciendo considerablemente su tamaño hasta las 1.500 tiendas (y los 6.000 millones de facturación) a mediados de los años 2020.
En el caso de Eroski, cerca del 70% de su plantilla es también accionista (diferenciando entre "socios consumidores" y "socios trabajadores"), los cuales cuentan con derecho a voto en la asamblea general.
El área de Distribución Comercial de la Cooperativa Mondragón (encabezada por Eroski) se acabaría convirtiendo en la que mayor facturación y cifra de empleo aportaría al grupo.
8) Crecimiento y reestructuración (años 70 y 80)
Durante los años 70, Mondragón consolidaría el modelo cooperativo que había desarrollado durante los años 50 y 60, logrando un importante crecimiento hasta alcanzar las 20 cooperativas y más de 54 empresas.
De esta forma, seguiría potenciando su diversificación industrial, poniendo en marcha nuevas cooperativas en sectores como bienes de equipo, electrodomésticos, componentes industriales o la construcción.
Caja Laboral seguiría jugando un papel clave al actuar como financiador de los nuevos proyectos empresariales y dinamizador de la actividad de las cooperativas.
La "crisis mundial del petróleo" (vivida a finales de los 70) pondría a prueba el modelo cooperativo de Mondragón, si bien se acabaría evidenciando su capacidad de resistencia gracias a los valores de solidaridad intercooperativa implantados por Arizmendiarrieta (junto a la flexibilidad laboral interna).
De hecho, durante los años 80 (en los que España atravesaría una compleja crisis económica, con reconversiones industriales y un aumento del desempleo), Mondragón acometería un proceso de reestructuración.
Para ello, la cooperativa vasca llevaría a cabo su reorganización y modernización, apostando por la innovación tecnológica y la mejora de su competitividad.
Medidas que resultarían un éxito, logrando incrementar el número de cooperativas asociadas a Mondragón hasta más de 50, superando el centenar de empresas y entidades.
A mayores, como forma de evitar una excesiva dependencia del mercado español, las empresas de Mondragón deciden dar sus primeros pasos en cuanto a la internacionalización de sus negocios, firmando los primeros acuerdos comerciales en el extranjero (comenzando así las exportaciones) y comenzando a implantar filiales en varios mercados.
9) Expansión internacional y creación del Grupo Mondragón (años 90)
Durante los años 90 se produce la verdadera internacionalización de Mondragón, tras aplicar un cambio en su estrategia y apostar por la adaptación de sus empresas a la globalización y al mercado único europeo.
De esta forma, la proyección internacional se convertiría en la nueva vía prioritaria para lograr un nuevo crecimiento de la cooperativa, creando filiales e instalando plantas productivas en países de Europa, América y Asia.
A nivel organizativo, en 1991 se constituye Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), clasificando las cooperativas en sus conocidas 4 áreas de actividad: Industria, Finanzas, Distribución y Conocimiento.
A mayores, como forma de acelerar la expansión y mejorar la competitividad de las cooperativas, se refuerza la apuesta del grupo por la innovación, la investigación y la formación, contando con universidades y centros tecnológicos como pilares del sistema.
De hecho, la Escuela Politécnica puesta en marcha por Arizmendiarrieta (origen de todo el proyecto) acabaría convertida en la Universidad Mondragón (Mondragon Unibertsitatea), semillero de talento con el que cubrir la demanda de mano de obra cualificada de sus empresas.
10) Etapa de crisis: la quiebra de Fagor y la crisis de deuda de Eroski (2008-2013)
a) La crisis financiera golpea a Electrodomésticos Fagor (2008-2013)
El estallido de la crisis financiera mundial en el año 2008 afectaría con dureza a la evolución de Electrodomésticos Fagor, la primera e histórica cooperativa con la que se había conformado Mondragón.
De hecho, Fagor ya venía atravesando ejercicios de estancamiento, registrando una caída de sus ventas y beneficios.
Y esta situación resultaría agravada a raíz de la contracción del consumo derivada de la recesión internacional junto a la crisis inmobiliaria de España (que provocaría una caída en la construcción de viviendas, y por tanto, en la compra de electrodomésticos para su equipación).
De hecho, en el año 2008, con unas ventas de 1.600 millones de euros y presencia de sus productos en más de 130 países, los beneficios obtenidos por Fagor resultarían casi nulos (de apenas 121.000 euros), frente a los 13,4 millones del ejercicio anterior (una caída del -99%).
Así,
(1) La caída del consumo familiar (tanto en España como en toda Europa) propiciaría una contracción de la facturación de Fagor.
A mayores, (2) el incremento de la competencia global y (3) la arriesgada expansión ejecutada antes de la crisis (mediante la adquisición de Brandt y otras inversiones internacionales) provocarían (4) un gran incremento de su deuda, aumentando su exposición al riesgo ante una caída de las ventas.
De hecho, en este momento el pasivo de Fagor alcanzaría un gigantesco e inasumible valor cercano a los 1.000 millones de euros.
En un intento por superar la crisis, la compañía adoptaría planes de ajuste de plantilla (prejubilaciones y recolocaciones) y recortes de salario, entre otras medidas de contención del gasto.
A mayores, la Corporación Mondragón pondría en marcha los mecanismos de solidaridad intercooperativa, creando fondos de apoyo (por importe de 70 millones) para intentar sostener la actividad de Fagor ante las pérdidas.
Sin embargo, a partir de 2009, Fagor continuaría acumulando pérdidas millonarias ejercicio tras ejercicio, siendo su situación insostenible (ni siquiera con la ayuda intercooperativa), y terminando en concurso de acreedores en el año 2013.
Fagor acabaría declarando finalmente su quiebra y la histórica empresa sería liquidada.
La desaparición de Fagor supuso un duro golpe (tanto económico como emocional) para la Cooperativa Mondragón.
En 2014, varios activos productivos y derechos de la marca fueron adjudicados en liquidación a la compañía catalana Cata (grupo CNA), si bien, esta empresa tampoco logaría resucitar a Fagor.
En 2019, la Cooperativa Mondragón (propietaria de la marca Fagor) firmaría un contrato de licencia con el fabricante polaco Amica Group para cederle su uso en electrodomésticos de línea blanca en diversos mercados (especialmente en España y Europa).
b) Eroski y la difícil compra de Caprabo para implantarse en Cataluña (2007-2016)
A finales de los años 2000, Eroski estaba ejecutando su plan de expansión por toda España, adquiriendo algunas cadenas regionales y firmando alianzas con otras.
En este sentido, en 2007 (cuando contaba con 1.872 establecimientos por medio país) se produce la mayor absorción de toda su historia: la compra del 100% de la cadena catalana Supermercados Caprabo por un importe global de 1.700 millones de euros (un valor de 18 veces su EBITDA que, según varios analistas de la época, estaría muy sobrevalorado).
De hecho, el importe finalmente pagado por Eroski superaba en un 20% a las ofertas de compra presentadas por otros competidores que también pujaron por la cadena, como Carrefour, Dinosol (Permira) o El Árbol.
Caprabo estaba compuesta por 569 establecimientos, los cuales arrojaban una facturación superior a los 2.200 millones, dando empleo a 17.000 trabajadores, y en el último ejercicio (2006) había generado un beneficio de 7,5 millones.
Para Eroski se trataba de una operación estratégica a través de la cual (1) lograría por fin implantación en Cataluña y (2) se consolidaría como la tercera mayor cadena de supermercados de España, al superar las 2.400 tiendas.
Sin embargo, esta gigantesca operación de compra (una de las de mayor magnitud acontecidas nunca en el sector de los supermercados de toda Europa) resultaría imposible de "digerir" para Eroski.
Y es que la cooperativa vasca necesitaría recurrir a nuevas emisiones de deuda para financiar la absorción de Caprabo, disparando el pasivo de Eroski hasta los 3.750 millones de euros (con una ratio de apalancamiento sobre EBITDA de 9,1 veces, cuando a partir de 4 veces se considera un alto riesgo de impago por excesivo endeudamiento).
Además de (1) soportar un elevado endeudamiento, (2) una creciente presión de la competencia, (3) la caída del consumo como consecuencia de la crisis económica de 2008 y (4) que los resultados aportados por Caprabo resultarían peores a los esperados, la situación financiera de Eroski se deterioraría gravemente.
De hecho, en el mismo ejercicio en que se produjo la compra de Caprabo, Eroski declararía unas pérdidas por importe de -97 millones de euros, iniciando la peor etapa de su historia.
Toda esta situación generaría grandes tensiones en la compañía, que acabaría implementando un duro plan de saneamiento y reestructuración, con medidas como (1) la refinanciación de su deuda con la banca acreedora o (2) la venta de activos para generar liquidez y amortizar pasivo (sanear el balance), (3) además de un duro plan de recorte de gastos.
A raíz de este plan de saneamiento, con la enajenación de inmovilizados para generar caja, a finales de los años 2010 y principios de los 2020, Eroski reduciría sensiblemente su tamaño, pasando de 2.400 tiendas en 2008 a 1.500 establecimientos en torno a 2023.
No obstante, tras años de "apretarse el cinturón", Eroski lograría sanear su balance, reducir con creces su deuda (hasta niveles asumibles) y recuperar el equilibrio financiero, cambiando por completo su rumbo.
De hecho, a partir de 2023, la cadena volvería a abrir nuevas tiendas (apostando ahora por la externalización de costes mediante las franquicias) hasta alcanzar los 1.502 supermercados un año después.
En este sentido, 2024 marcaría un año récord en cuanto a resultados positivos: con unas ventas de 5.885 millones de euros, lograría un beneficio de 81,7 millones (un 1,4% de rentabilidad neta sobre ventas), logrando contener la Deuda Financiera hasta los 948 millones.
11) Mondragón en la actualidad (años 2020)
Tras superar años en los que algunas de sus cooperativas más importantes (como Eroski o Fagor) han atravesado periodos de crisis o incluso han acabado quebrando, y tras experimentar la salida de algunas grandes empresas (como Irizar y Ampo en 2008, o Ulma y el Grupo Orona en 2022), la Cooperativa Mondragón regresaría a la senda de la estabilidad.
Así, a partir de los años 2020, el número de cooperativas adscritas a Mondragón superaría las 80, contando más de 260 empresas operativas, y logrando una cifra de ventas conjunta superior a los 11.200 millones de euros.
Hashtags:
#modragon #mondragón #cooperativa #modragoncooperativa #paisvasco #euskadi #españa #spain #empresas #ulma #eroski #industria #vasca #mundodelaempresa #asociación #asociacionismo #arizmendiarreta #cura #sacerdote #industriavasca #industriaespañola #madeinspain #marcasespañolas #cooperativamondragon #cooperativismo #mondragon #lasarte #paísvasco #paisvasco #historia #empresarios #emprendedores #estrategia #organización #empresarial #ulma #orbea #fagor #talleres #industria #irizar #crisis #expansión #batz #maier #recursoshumanos
No hay comentarios:
Publicar un comentario