- En España, a través de sus archiconocidas enseñas typical Spanish (de hecho, Carbonell es la marca de aceite más conocida a nivel mundial).
- Pero también en mercados como Italia o Estados Unidos, donde opera bajo marcas de origen italiano.
- Reino Unido,
- Estados Unidos,
- Alemania,
- Canadá,
- Países Bajos,
- Bélgica,
- México,
- India,
- Colombia,
- Malasia
- y Australia.
La historia de Deoleo: el "fallido" proyecto del grupo SOS de crear una gran multinacional alimentaria española
La actual Deoleo es resultado del proceso de saneamiento y escisión del negocio aceitero del antiguo Grupo SOS, compañía que aspiraba a convertirse en una gran multinacional alimentaria -a la altura de Nestlé o Danone-, y que llegó a ser la segunda mayor empresa alimentaria de España en los años 90 y 2000.
Su origen se remonta a la fusión del Grupo Industrial Arana (propiedad de la familia Salazar) con la compañía arrocera SOS (cuyo titular era la familia Sos) a principios de los años 90.
Partiendo del negocio del arroz, y a base de adquisiciones de empresas, la compañía fue creciendo de manera fulgurante (pasando de facturar 200 millones a finales de los años 90, a más de 1.000 millones apenas dos décadas después), diversificando su actividad hacia el sector aceitero, hasta convertirse en el líder mundial de este producto.
Su apasionante historia es la de un ambicioso sueño: el de sus promotores, los hermanos Salazar, quienes llegaron a crear en "tiempo récord" un enorme emporio nacional del sector alimentario que comercializaba arroz, confitería, pastelería, galletas, frutos secos, aceite, encurtidos, salsas y condimentos por medio mundo.
Además de arrancar una gran multinacional alimentaria de capital nacional, los Salazar pretendían poner en valor el aceite de oliva español en todo el mundo, creando grandes marcas internacionales (como Carbonell), y tratando de desbancar a las omnipresentes marcas italianas, que eran las que hasta ese momento se venían llevando toda la fama (especialmente en el mercado americano).
De hecho, hasta la irrupción de Deoleo, era muy habitual que el aceite de oliva producido en España fuese "malvendido" a las compañías aceiteras italianas como mera materia prima (sin valor añadido); y que estas -inteligentemente- lo reetiquetasen y revendiesen a los mercados internacionales como si fuera de origen italiano, obteniendo mucha mayor rentabilidad aprovechando a la buena imagen y fama mundial de su aceite.
Sin embargo, tras una asombrosa y acelerada etapa de crecimiento y expansión internacional, el imperio se acabaría viniendo abajo parcialmente como consecuencia de:
(1) la crisis económica mundial vivida en la primera década de los años 2000;
(2) un rapidísimo pero arriesgado crecimiento financiado con mucha deuda, que acabaría provocando problemas financieros;
(3) y de algunos errores en la gestión, que incluso acabarían en una querella contra sus sus administradores que les apartaría definitivamente de la dirección de la compañía.
1ª Etapa (años 50)
La creación de Maderas Arana y la comercialización de arroz
El origen de Deoleo se encuentra en el proyecto empresarial puesto en marcha por los hermanos Jesús y Raúl Salazar a mediados de los años 50.
Sus padres (él de origen vasco y ella gallega) habían sido emigrantes en México, país donde habían sido capaces de amasar una gran fortuna a través de negocios relacionados con el sector arrocero.
Tras su retorno a España, donde nacerían todos sus hijos (un total de 14), su intención era la de crear un gran grupo alimentario.
Tras el arroz, pronto comenzaría la diversificación hacia nuevas actividades dentro del sector alimentario, creando un verdadero imperio que sería capitaneado por Jesús y Raúl.
2ª Etapa (años 70)
La diversificación hacia el sector del dulce: la creación del Grupo Industrial Arana
En los años 70, la compañía se introduce de lleno en el mundo del dulce mediante la adquisición de las empresas Interván (dedicada a la fabricación de caramelos y dulces bajo la marca "Pictolín") y Bernabé Biosca, S.A. (del sector de la confitería), dando lugar al Grupo Industrial Arana.
La unión de los negocios del arroz con el dulce supondría el primer paso hacia la creación del gran grupo alimentario español -capaz de competir con multinacionales como Nestlé, Unilever o Danone- que los hermanos Salazar se habían propuesta levantar.
3ª Etapa (años 90)
La unión de Arroz SOS con Grupo Industrial Arana: la creación del Grupo SOS-Arana
El año 1992 marca uno de los grandes hitos en la expansión de la compañía, al producirse el acuerdo para la compra, por parte del Grupo Industrial Arana, de una de las principales compañías arroceras de España: Hijos de J. Sos Borrás, S.A., titular de la popular marca "SOS".
La operación se materializaría en 1994 por un importe de 4.000 millones de pesetas de la época (24 millones de euros).
A mayores, como contraprestación, la familia Sos también exigiría ostentar un 10% del capital de la nueva compañía.
Así, la compra de SOS por parte del Grupo Industrial Arana se materializaría mediante una fusión por absorción, dando como resultado el nacimiento del grupo SOS Arana Alimentación.
Los hermanos Salazar poseerían un 28% del capital de la nueva compañía, conviviendo así en su consejo de administración con los miembros de la familia Sos.
Ambas familias serían los responsables de llevar las riendas de la empresa, si bien la dirección recaería sobre Jesús y Raúl Salazar.
A mayores, el inversor suizo Daniel Klein se incorporaría al capital del nuevo Grupo SOS-Arana, ostentando un 5,3% del accionariado.
Klein es considerado uno de los artífices "en la sombra" de la gran expansión que experimentaría la compañía, y haría de enlace además para lograr la entrada de otros inversores en el proyecto, como fue el caso del empresario saudí Mansour Ojjeh (accionista también de la escudería McLaren-Mercedes) y que acabaría haciéndose con otro 5% del capital.
La fusión de ambas empresas supone el punto de partida para la creación del gran emporio alimentario a partir de los años 90 y del que procede Deoleo.
> Arroz Sos: los pioneros del arroz
Como acabamos de ver, el germen del grupo SOS-Arana (posteriormente Deoleo) es la unión del Grupo Industrial Arana con la compañía arrocera Sos.
El fundador de esta última, José Sos Borrás, era un cultivador de arroz de Algemesí (Valencia) que venía desarrollando su actividad desde el año 1902.
Sos había empezado su negocio mediante la venta de granos de arroz directamente en su molino a través de cucuruchos de papel.
A los 10 años, se le ocurrió envasar el producto por kilos, presentándolo en saquitos de tela en los que estamparía su apellido "SOS" (otorgando por primera vez una marca reconocible a un "commodity" como era por entonces el arroz) junto a la imagen de las típicas falleras valencianas sosteniendo una paella.
Tanto el nuevo formato de presentación, como la imagen de marketing que Sos otorgó al producto, supusieron algo rompedor en el mercado de la época, factores que catapultaron el crecimiento y la popularidad de la compañía, que muy pronto empezaría a exportar sus famosos sacos de arroz a medio mundo.
Sin embargo, es con la tercera generación al frente de Sos, cuando disputas familiares acaban precipitando la venta de la compañía al Grupo Industrial Arana.
> Crecimiento e internacionalización del Grupo SOS-Arana (años 90)
Tras la fusión del Grupo Industrial Arana con Sos, el crecimiento del nuevo grupo fue fulgurante, hasta convertirse en una de las principales multinacionales alimentarias de España.
Y es que, si a principios de los años 90 la empresa apenas facturaba 20 millones, diez años después lograría ventas por más de 600 millones, y dos décadas después alcanzaría una cifra de negocio superior a los 1.200 millones.
Todo ello gracias a una carrera imparable de inversiones y adquisiciones de empresas alimentarias realizadas por medio mundo.
Durante los años 90, y tras la adquisición de SOS, se aceleraría además la expansión internacional del grupo, exportando sus productos a decenas de países de Europa y América, logrando una gran diversificación geográfica.
Así, el nuevo grupo adquiere empresas alimentarias estratégicas en varios países, como fue el caso de Bernabé Biosca Tunisie, S.A. -cuya actividad se centraba en el cultivo de dátiles en Túnez, que serían comercializados bajo la marca "El Monaguillo"- o la compañía mexicana Arrocera del Trópico, S.A.
Así, potenciando su liderazgo en el arroz, y a su vez introduciendo la cabeza en nuevos subsectores alimentarios, el grupo empresarial continúa con su crecimiento.
El Grupo SOS-Arana se convierte a finales de los 90 en una gran compañía, cuya actividad se encuentra cada vez más diversificada dentro del sector alimentario (fabricando y comercializando todo tipo de productos de confitería, arroces y dátiles).
Y también a nivel geográfico, mediante la exportación de sus productos a medio centenar de países, e implantándose directamente en varios de ellos mediante la creación o adquisición de sociedades filiales.
4ª Etapa (años 2000)
La apuesta por el negocio del aceite: la compra de Koipe-Carbonell y Bertolli, y la creación del grupo SOS-Cuétara
En el año 2000, la compañía ejecuta la adquisición del fabricante de galletas Cuétara, líder en España y Portugal, dando lugar a la creación del nuevo Grupo SOS-Cuétara.
La adquisición contemplaba también la compra de la filial portuguesa de Cuétara: Bogal (Bolachas de Portugal).
Se trata de un nuevo e importante paso más hacia la diversificación del grupo, mediante su incursión en el sector de la galletería, favoreciendo también el crecimiento de la cifra negocio global.
Por aquella época, Cuétara facturaba en torno a 120 millones de euros.
Ese mismo año, se anuncia también la adquisición del grupo arrocero portugués SIPA, propietario de las marcas "Saludaes" y "Lorisa".
> La compra del grupo Koipe por 400 millones (2001)
Koipe había nacido en la década de los 50 en San Sebastián mediante la fusión de trece almacenistas de aceite de la provincia de Guipúzcoa, liderados todos ellos por el prolífico empresario vasco Juan Alcorta Maíz.
La empresa vasca había ido adquiriendo otras compañías competidoras, como fue el caso de la leonesa Elosua, dando lugar al Grupo Koipe, el cual acabaría convirtiéndose en la mayor aceitera de España y de Europa, llegando a cotizar en la Bolsa española.
En los años 80 y 90, la empresa pasaría a manos francesas (Cereol) y posteriormente italianas (Montedison), hasta que el Grupo SOS-Cuétara lanzase esta OPA (oferta pública de adquisición) que alcanzaría cerca del 80% de su capital, haciendo que la aceitera vasca regresase a manos españolas.
De esta forma, Koipe quedaría integrada dentro del conglomerado empresarial de los hermanos Salazar, los cuales acababan de realizar su primera gran incursión (que no la última) en el sector aceitero.
Por esta operación, SOS-Cuétara desembolsaría cerca de 400 millones de euros, de los cuales 343 se financiarían mediante un préstamo.
De hecho, al mismo tiempo que las ventas del nuevo grupo crecían de forma exponencial con cada adquisición, lo mismo iba ocurriendo con su deuda financiera, puesto que una buena parte de las compras empresariales se irían financiando mediante pasivos bancarios.
El Grupo Koipe (que ya era el resultado de la fusión entre Koipe y Elosua) era además propietario de la conocida fábrica Carbonell, una de la principales marcas internacionales de aceite, y líder en el mercado nacional.
Carbonell contaba con una factoría en Alcolea (Córdoba) y centenares de hectáreas de cultivo de olivos en Córdoba, Málaga, Sevilla y Granada.
Con la adquisición del Grupo Koipe, SOS-Cuétara incorporaba una nueva división de negocio (el aceite) a su cada vez más completo portafolio de productos: la multinacional alimentaria de los hermanos Salazar iba tomando cada vez más forma.
> El apoyo de las cajas de ahorro
Una de las claves para lograr la rápida expansión del grupo, fue contar con el apoyo de socios financieros.
De hecho, Bankia (antigua Caja Madrid) se convertiría en uno de los accionistas de referencia del grupo, al hacerse con un 10% de su capital.
Y también (ante la gran influencia del Grupo SOS-Cuétara en el sector aceitero de Andalucía) las cajas de ahorro andaluzas acabarían entrando en su capital.
En los siguientes ejercicios, la compañía continuaría creciendo de forma inorgánica (a través de la adquisición de multitud de competidores) mediante su apuesta -fundamentalmente- por los sectores aceitero y arrocero:
- En 2003 compra ACYCO (Aceitunas y Conservas, S.A.), añadiendo a su portafolio de productos todo tipo de aceitunas y encurtidos.
- En 2004, adquiere American Rice.
- En 2005, compra la marca de aceites Minerva.
- En 2006, adquiere arroz "Lassie" al grupo Sara Lee, y la marca italiana de salsas y condimentos "Friol".
Así, a un ritmo frenético de adquisiciones, en apenas 10 años los hermanos Salazar habían conseguido crear un enorme conglomerado en la industria alimentaria, con una destacada presencia a nivel nacional pero también internacional.
En España el Grupo SOS-Cuétara se posicionaría como la segunda mayor empresa alimentaria del país (solo por detrás de Ebro Foods), siendo líder en importantes segmentos -clásicos en la dieta de los españoles- como son el arrocero, el galletero o el aceitero.
De hecho, el propio Rey Emérito, D. Juan Carlos I, felicitaría a sus promotores y visitaría las fábricas del nuevo y pujante líder alimentario español, ejemplo de éxito empresarial patrio.
> La compra de Bertolli por 630 millones (2008) y la expansión por América
Bertolli estaba por entonces en manos de la multinacional alimentaria Unilever, y el importe acordado para la transacción fue de 630 millones de euros.
> El gran crecimiento de la Deuda: el inicio de los problemas financieros
Antes de la adquisición de Bertolli, el Grupo SOS-Cuétara ya venía arrastrando problemas financieros derivados de su elevado endeudamiento, que al cierre de 2008 ascendía hasta los 1.380 millones de euros.
Es por ello, que la compra de Bertolli fue una operación ciertamente arriesgada desde el punto de vista financiero, y pondría a prueba la capacidad de la compañía para generar caja con la que atender a su millonaria deuda.
De hecho, buena parte de los problemas financieros y crisis que la empresa atravesará en la primera década de los años 2000 -y que a punto estarían de hacerla quebrar- procederían de la enorme deuda acumulada durante años anteriores, unido a un entorno económico que cada vez se volvería más adverso.
No obstante, a nivel estratégico y comercial, se trataba sin duda de una oportunidad que la compañía española no podía dejar escapar para posicionarse como el gran líder mundial del aceite, logrando el tan buscado sorpasso a las empresas italianas.
De hecho, con la compra de Bertolli, el grupo español (que por entonces estaba valorado en 1.500 millones de euros) acapararía el 20% de la cuota de mercado mundial de aceite de oliva, posicionando además a España como el principal país elaborador de este producto, al ostentar un 50% de la producción mundial.
La idea de los hermanos Salazar era la de crear un gigante español también en el sector aceitero, capaz de desbancar a las marcas italianas en mercados como el americano y potenciando además la presencia a nivel mundial de las marcas propias "made in Spain", como era el caso de Carbonell.
> La expansión por América (2008)
Con una estrategia multimarca y multimercado, SOS-Cuétara pretendía mantener la enseña Bertolli en importantes mercados como Norteamérica, donde las marcas italianas gozaban de una gran implantación y tradición.
A mayores, los Salazar plantean también la implantación en Latinoamérica mediante la firma de acuerdos con importadores y distribuidores, así como a través de la compra de redes comerciales.
Se crea así una nueva red distribuidora y comercial en países como Colombia, Ecuador, Perú o Venezuela.
De esta forma, los aceites del grupo español logran presencia en los supermercados de Latinoamérica, primando además a la emblemática marca Carbonell.
El comienzo de los 2000 representa los "años dorados" del Grupo SOS-Cuétara, que se acabaría posicionando como una gran multinacional alimentaria, con intereses en los sectores del arroz, la galletería, la pastelería o los dátiles, y siendo además el líder mundial del aceite, y el segundo mayor grupo alimentario de España.
Por esta época, la compañía alcanzaría una cifra de negocio superior a los 1.200 millones de euros.
Sin embargo, la situación comenzaría a truncarse a finales de la primera década de los años 2000: la incipiente crisis económica de las "subprimes" provocará una caída del consumo, haciendo que la compañía declarase cuantiosas pérdidas.
> Comienzan los primeros síntomas de asfixia financiera: la venta de Cuétara por 215 millones (2008)
La compra de Bertolli fue una millonaria operación, muy interesante a nivel estratégico, pero difícil de digerir desde un punto de vista financiero, debido a la gran deuda que SOS-Cuétara venía arrastrando.
Es por ello que, ante la necesidad de conseguir fondos con los que lograr caja e incrementar urgentemente sus niveles de liquidez y solvencia, en el mismo ejercicio en que compra Bertolli, el grupo español anuncia la venta a la competencia de una de sus "joyas": galletas Cuétara.
El Grupo SOS-Cuétara vuelve a cambiar así su denominación por el de Grupo SOS "a secas".
Como hemos visto, buena parte del impresionante crecimiento experimentado por el Grupo SOS fue financiado a través de deuda.
Y posiblemente el pago de esa enorme deuda hubiera sido posible si la compañía hubiera contado con un escenario económico tremendamente favorable.
Sin embargo, las optimistas previsiones del grupo finalmente no se vieron cumplidas por varios motivos:
b) En España, también tuvo una gran influencia en la expansión de la "marca blanca" el triunfo del modelo de Mercadona: su interproveedor aceitero Sovena (capaz de ofrecer un aceite de calidad aceptable a un precio muy competitivo) fue arrebatando cuota de mercado a los grupos aceiteros clásicos como SOS.
De hecho, si en 2011 SOS ostentaba una cuota de mercado en torno al 20%, en 2016 este porcentaje se acabaría reduciendo hasta un 7,4% a nivel nacional.
A mayores, bandazos en la gestión y una errática política de compras de materias primas (que le llevaría a vender un aceite caro, con el que en ocasiones perdía dinero) provocarían un empeoramiento de los resultados de la compañía, la cual comenzó a declarar pérdidas y a verse realmente asfixiada por su enorme deuda.
Por si los problemas no eran pocos, los hermanos Salazar serían acusados de haberse autoconcedido un crédito de 220 millones con dinero de la compañía a través de la sociedad Cóndor Plus, entre otras presuntas irregularidades. De hecho, el consejo del Grupo Sos acabaría presentando una querella contra ellos, siendo además retiradas todas sus funciones al frente de la compañía.
> El Grupo SOS a punto de quebrar: la venta de "Arroz Sos", la alianza con Ebro Foods y el plan de reducción de deuda
En torno a 2010, y tras haberse desprendido de varios activos con los que hacer caja, el Grupo SOS seguía necesitando una urgente y gran inyección de fondos con la que poder sanear su balance.
Ante esta situación, la "tabla de salvación" sería el acuerdo alcanzado con Ebro Foods, su principal competidor, para la venta de su negocio arrocero (el corazón y el origen del grupo) por un importe de 195 millones de euros.
Mediante este acuerdo que se materializó en el año 2011, Ebro Foods entraría además en el capital de SOS, ostentando un 10% del mismo a través de una ampliación de capital, operación que permitiría inyectar en SOS otros 200 millones de euros.
Se trataba de una alianza estratégica entre ambas compañías, mediante la cual Ebro Foods entraría en el consejo de administración de SOS con dos representantes (Antonio Hernández - presidente de Ebro- y Demetrio Carceller -consejero de Ebro-).
Desde entonces, una de las prioridades a nivel financiero sería la reducción de la enorme deuda que arrastraba la compañía: de hecho, entre 2008 y 2012 esta se vería reducida en cerca de 1.000 millones (de 1.350 a 472 millones).
> Ebro Foods: el nuevo socio de SOS
Ebro Foods era la mayor multinacional alimentaria de España, y que por entonces venía desarrollando su actividad a través de varios subsectores como son el azucarero (mediante Azucarera Española), el lácteo (a través de Puleva) o el de la pasta (contando con importantes fábricas y marcas como Garofalo o Panzani).
Pero, sobre todo, la mayoría del negocio de Ebro se centraba en el sector arrocero (siendo propietario de la compañía Herba, titular de conocidas marcas como La Cigala, Brillante o La Fallera a nivel nacional; o Mahatma, Carolina, Success, Minute, Reis-Fit, Oryza o Bosto a nivel internacional).
Tras haber vendido Azucarera Española en 2009 y Puleva en 2010 (logrando así una importante inyección de fondos), Ebro estaba reorientando su actividad hacia el sector arrocero.
> El nacimiento de Deoleo (2011)
> La alianza con Hojiblanca (2012)
En el año 2012, Deoleo anuncia la adquisición de la marca "Hojiblanca" y una planta industrial ubicada en Antequera (Málaga) a la cooperativa Dcoop.
A cambio, Dcoop se haría con un 9,63% del capital de Deoleo, convirtiéndose en uno de sus accionistas de referencia.
6ª Etapa (año 2014-2022)
La reestructuración de Deoleo y la entrada del fondo CVC Capital Partners
Desde el año 2011, Deoleo venía realizando un proceso de saneamiento y reestructuración.
Y en este contexto, en 2014 el fondo británico CVC Capital Partners lanzaría una OPA sobre el 29,9% del capital de Deoleo, porcentaje que se incrementaría hasta un 56% años después.
Estos cambios en la propiedad supondrían también un cambio en la presidencia del grupo, mediante salida de Óscar Fanjul y la entrada en su lugar de José María Vilas.
De esta forma, el fondo de inversión se convertiría en el principal accionista de la compañía española.
> La grave crisis de Deoleo: la venta de activos y la "operación acordeón" para sanear su balance (2019)
Con grandes pérdidas acumuladas y un elevado endeudamiento, la compañía venía atravesando serias dificultades, tanto económicas como financieras.
Así, se acuerda la venta de la fábrica de Antequera (adquirida en 2012) nuevamente al grupo Dcoop por 7 millones de euros en el año 2017.
También se vendería el 100% del fabricante de aceitunas y encurtidos ACYCO en 2018 por 13 millones de euros.
a) PÉRDIDAS
Tras varios ejercicios acumulando pérdidas millonarias -que se habían ido "comiendo" su Patrimonio Neto-, Deoleo llegaría a estar en causa de disolución en 2018.
Esto obligaría a CVC a realizar inyecciones de fondos en forma de ampliaciones de capital.
En su plan de reestructuración y saneamiento, la compañía se plantearía como objetivo la mejora urgente la rentabilidad a través de un plan de optimización de costes; pero, sobre todo, mediante el incremento del EBITDA en los siguientes ejercicios.
b) ENDEUDAMIENTO
A mayores, la elevada Deuda Financiera -por importe superior a los 500 millones de euros- venía asfixiando financieramente a la compañía. Esta ocasionaba además un pago de 27 millones anuales solo en intereses.
De hecho, la ratio de apalancamiento sobre EBITDA de Deoleo en 2018 era de 36 veces (556 millones/15,4 millones) cuando el límite para considerar que una compañía tiene un elevado riesgo de impago de su deuda es de 4.
(1) Reducción de capital: mediante una reducción total del valor de sus acciones, que pasarían a valer cero euros, compensando así buena parte de las deudas de la compañía.
Esta operación dejaría a los inversores minoristas sin sus inversiones ni ahorros, si bien fue defendida por Silva como la única opción para salvar a Deoleo de la quiebra.
(2) Ampliación posterior de capital: mediante una aportación de 50 millones de euros.
Esta reestructuración se realizaría mediante el traspaso de todos los activos y pasivos de Deoleo a una nueva sociedad en la que los actuales accionistas tendrían el 51% del capital.
El restante 49% de las acciones quedaría en manos de los fondos acreedores propietarios de los pasivos de Deoleo, mediante una operación de capitalización de buena parte de sus deudas.
A través de esta operación, la Deuda financiera de Deoleo se reduciría de 556 a 242 millones en el año 2019, ampliando además el plazo de sus vencimientos.
A mayores, con la creación de la nueva sociedad Deoleo, se produciría una reorganización societaria y simplificación de la estructura empresarial de todo grupo.
> Las medidas dan resultado (2020-2023): Deoleo vuelve a beneficios
El comienzo de los años 2020, y tras las medidas de saneamiento tomadas (especialmente la "operación acordeón"), el rumbo de Deoleo cambia radicalmente.
De hecho, la cifra de negocio de Deoleo volvería a crecer con fuerza en el periodo 2020 a 2023, superando los 800 millones de euros.
El saneamiento de la compañía quedaba así concluido, sentando las bases para una nueva etapa de crecimiento y beneficios.
Año 2023: actualidad
La crisis inflacionista y la venta de Deoleo por parte de CVC
Superada la etapa de crisis, el principal accionista de Deoleo, CVC Capital Partners, anunciaría en 2019 su intención de desprenderse de su participación en la aceitera española (el 56,4% del capital).
Para ello, contrataría al banco de inversión Lazard, encargado de sondear a sus principales competidores, muy interesados en la compra: Acesur, Dcoop y Borges.
De hecho, el interés en la participación de Deoleo provocaría entre 2022 y 2023 que las acciones de la aceitera se disparasen en bolsa: a mediados de 2023, su capitalización alcanzaría los 145 millones de euros (0,289 €/acción x 501.730 acciones).
En 2023, Deoleo generó unas ventas de 827 millones, obteniendo un beneficio neto de 6,2 millones (un 0,7% de rentabilidad, frente al 8,7% del ejercicio anterior).
La caída de la rentabilidad se debe fundamentalmente al incremento de los costes de las materias primas como consecuencia de la crisis inflacionista, ajuste que la compañía ya está corrigiendo mediante el inevitable traslado de este sobrecoste al precio final de los productos.
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