Buscar este blog

¡Te mantenemos informado de las nuevas publicaciones!

Entrada destacada

ARTÍCULOS RECOMENDADOS: pincha aquí para acceder.

Bienvenid@ Una selección mejores artículos del blog MUNDODELAEMPRESA Empresas: BIMBO COMPRA DONUTS-PA...

lunes, 30 de mayo de 2011

CONTABILIDAD: El Concurso de Acreedores

Se trata de uno de los términos de moda en los últimos meses: desde que empezó la crisis, no hemos parado de escuchar que tal empresa ha solicitado el concurso de acreedores al juzgado de tal ciudad...


El concurso de acreedores es un procedimiento legal que se origina cuando una persona física o jurídica se encuentra en una situación de insolvencia. Antiguamente a esta situación se le denominaba "quiebra", y normalmente suponia el fin de una empresa. Con la nueva ley concursal, lo que se pretende es precisamente poner el énfasis en intentar dar continuidad a la actividad de la sociedad, si su situación lo hace posible.

Las fases desde la perspectiva económica-financiera que normalmente siguen las empresas que terminan en concurso de acreedores son las siguientes:

1º) Situación de partida, el origen del problema:

1.1) Las ventas disminuyen considerablemente, mientras que los gastos se mantienen constantes o crecen. Los gastos se hacen superiores a los ingresos generados por la sociedad a lo largo de varios ejercicios. La acumulación de pérdidas se va "comiendo" a los Fondos Propios de la sociedad.

1.2) Los cobros se demoran o incluso se producen impagos de clientes (morosidad). La empresa debe hacer frente a sus obligaciones de pago pero sin poder realizar los cobros previstos a tiempo. El presupuesto de tesorería se va al traste.

1.3) La empresa está excesivamente endeudada y la amortización de los préstamos y el pago de los intereses comienzan a asfixiarla a nivel de tesorería, sobre todo en periodos de incremento de los tipos de interés.

2º) El Fondo de Maniobra se reduce y se hace cada vez más escaso: disminuyen los saldos de dinero disponible en las cuentas corrientes y la empresa empieza a ir más asfixiada para afrontar todos sus pagos puntualmente.

3º) El Fondo de Maniobra se vuelve nulo o negativo: comienza una situación de tensión financiera en la que la empresa no es capaz de afrontar todos los pagos a su vencimiento. La empresa demora los pagos a proveedores, acreedores, impuestos, nóminas, etc. y comienza a acumular deudas con ellos.

4º) La empresa no consigue más financiación para su circulante: debido normalmente a que su nivel de endeudamiento ya es muy elevado y el cash flow generado por la actividad de la empresa no garantiza la devolución de una nueva cuota de amortización de otro préstamo; tampoco es posible o se descarta por algún motivo la realización de una ampliación de capital. Mientras las deudas acumuladas son cada mayores, y posiblemente algunos proveedores corten el suministro hasta que se le liquiden las deudas pendientes.

5º) La empresa entra en una situación de suspensión de pagos: no puede afrontar sus compromisos de pago con terceros. La situación de suspensión de pagos significa que el importe de las deudas a pagar en el plazo de 1 año (PC) supera al importe de las partidas que se transformarán en dinero en el plazo de 1 año (AC). Dicho de otra forma, una parte del ANC (inmovilizado de la empresa) está siendo financiado por PC (deudas a corto plazo). La situación de suspensión de pagos es previa a la de quiebra.
6º) Los administradores de la sociedad deciden solicitar en el juzgado el concurso de acreedores ("concurso voluntario") o bien éste es solicitado por algún acreedor de la sociedad ("concurso necesario"). El juzgado puede desestimar esta solicitud si lo considera. 


7º) El juez acepta el concurso; éste puede ser "de liquidación" (si no queda otra opción que liquidar la sociedad para pagar sus deudas con terceros) o "de continuidad" (si se estima que es posible arreglar su situación e intentar dar continuidad a la actividad empresa); en este caso el juez nombra a uno o varios administradores concursales que serán los encargados de dirigir y administrar la empresa.

8.1º) Concurso de liquidación: con el Activo (bienes) de la sociedad se paga buena parte del Pasivo (deudas).

8.2º) Concurso de continuidad: el administrador concursal dirigirá la sociedad para que ésta salga de la situación de concurso de acreedores, intentar "reflotarla", darle continuidad a su actividad y que ésta vuelva a ofrecer rentabilidad. Para ello ha de tomar una serie de medidas vitales como el recorte de gastos, renegociación de las deudas con proveedores, renegociación de préstamos bancarios y financiación del circulante, plan de capitalización, etc. Durante esta etapa los trabajadores suelen acudir al trabajo sin nómina real.


La situación de "quiebra técnica" se da cuando las deudas contraídas con terceros son superiores al valor contable de los activos de la empresa à los Fondos Propios (Patrimonio Neto) son negativos debido a los Resultados negativos (pérdidas) que se han ido acumulando ejercicio tras ejercicio y se los han ido “comiendo”. O lo que es lo mismo, el Pasivo (nuestras obligaciones de pago, deudas) es superior al Activo (los bienes que posee la empresa para hacer frente a las deudas con sus acreedores).

En el balance el Patrimonio Neto es negativo, pero en situación de quiebra a nivel contable figura con signo positivo en el lado del Activo para que se cumpla la igualdad Activo = Pasivo + Patrimonio Neto.

martes, 24 de mayo de 2011

GESTIÓN: Soluciones en época de crisis

En épocas de crisis:
1) Bajan las ventas
2) Peligran los cobros
3) Suben los gastos (incremento precio materias primas, incremento impuestos, etc.)
4) Hay una mayor restricción de la financiación


Posibles soluciones:
1) Vender más a nuevos clientes: es el momento de hacer un esfuerzo comercial a mayores para no dejar que la facturación se desplome debido a la contracción del consumo. La cartera de clientes actual no da más de sí, y probablemente bajen las ventas que nos reporta cada uno de nuestros clientes habituales. Por tanto, para poder mantener el nivel de ventas necesario para cubrir nuestros gastos, necesitaremos hacer nuevos clientes, ampliar la cartera, para que cada uno de ellos nos vaya reportando las ventas que estamos dejando de hacer debido a la caída del consumo. Cuando pase la época de crisis y las ventas generadas por cada cliente remonten, será una buena oportunidad para crecer, pues tendremos ya nuevos clientes hechos.

2) Reducir gastos: es el momento de sacar las tijeras y recortar allá donde se pueda gastos poco o nada productivos, servicios superfluos, reducir la frecuencua de la prestación de algunos servicios, etc. Material de limpieza, material de oficina, ahorros en la factura de la electricidad, el teléfono, desplazamientos y gasolina, dietas, mantenimiento, prevención y reparaciones, etc. Hay que dedicar más tiempo y esfuerzo a estudiar y desmenuzar todos los gastos fijos en que incurre la empresa, pues está demostrado que con algunos cambios de hábitos (o de suministradores) es posible ahorrar hasta en un 30% en algunos casos.

3) Fabricar y vender más para abaratar la MOD imputable a cada unidad: ante el incremento de los precios de las materias primas, una forma de intentar abaratar los productos puede ser la de reducir el coste de Mano de Obra Directa (MOD) imputable a cada unidad fabricada. Para ello la clave está en fabricar más productos en el mismo tiempo, es decir, fabricar más cantidad de productos por hora, de tal forma que seamos más productivos y el coste salarial de los operarios se reparta entre más unidades fabricadas. Para ello hay que acordar con los trabajadores el nuevo objetivo diario de producción propuesto para abatar cada unidad de producto. Puede ser también el momento de incrementar la eficiencia de los procesos de fabricación: plantearse reducir mermas, automatizar procesos, simplificar y facilitar labores para incrementar la productividad, etc. De todos modos de nada sirve fabricar más cantidad de producto para stockar, sino que debe ser un incremento de fabricación acompasado con un aumento de las ventas (se necesita un mayor esfuerzo comercial en época de crisis).

4) Buscar proveedores y/o materiales alternativos más económicos: ante el incremento de los costes de las materias primas, quizás sea el momento de buscar nuevos proveedores por ejemplo en la importación. Es posible que otros países cercanos haya proveedores más económicos. O también se puede intentar (en algunos casos) buscar materiales alternativos más baratos con los que fabricar nuestro producto sin reducir su nivel de calidad. Con la liberalización del mercado eléctrico, también es posible buscar mejores ofertas en este aspecto, mejorar las primas de seguros, las cuotas de seguridad, etc.

5) Revisar más a menudo y más a fondo los números: es el momento de controlar al dedillo los gastos, márgenes e ingresos reales (Cuadro de Mando) y compararlos con nuestras previsiones. Hay que cazar las desviaciones y su origen mucho más rápido que en épocas normales para poder solucionarlas sobre la marcha.

6) Exportar: cuando el mercado nacional está de capa caída (con un consumo contraído), una buena solución suele ser la de salir a vender al exterior.

7) Innovar: en épocas de crisis es el mejor momento para desarrollar nuevos productos que estimulen la demanda. Las novedades (medianamente exitosas) suelen producir incrementos moderados de las ventas, pues estimulan la demanda.

8) Alargar los plazos de pago a proveedores y acortar los plazos de cobros a clientes: es el momento perfecto para renegociar la financiación de proveedores y clientes.

9) Negociar el fraccionamiento y/o aplazamiento de pagos: por ejemplo en el caso del IVA, de la Seguridad Social, de la factura eléctrica o de pagos a proveedores. En muchos casos es posible renegociar el pago de una obligación para no hacerlo de golpe e ir excesivamente asfixiados a nivel financiero.

10) Revisar la rentabilidad de todos los productos y/o líneas de negocio de la empresa, y eliminarlas o reconvertirlas si son deficitarias: en muchas ocasiones las empresas tienen productos o unidades de negocio deficitarias, es decir, no solo no generan beneficio sino que mantenerlos supone incurrir en una serie de gastos a mayores (tienen un margen de contribución negativo). En épocas de bonanza es posible que interese su sostenimiento por motivos estratégicos o como apuesta de furuto, pero en momentos de crisis hay que plantearse su contribución real a la marcha económica de la sociedad. Aquí es interesante comentar el caso de una empresa auxiliar del sector de la construcción, que había ido creciendo exponelcialmente a lo largo de varios años a base de introducirse en nuevos mercados, pasando de facturar 10 millones de euros hasta los cerca de 150 millones de cifra de negocio conseguida en 2008; no obstante, a la vista de las cuentas anuales, la empresa reflexionaba y analizaba que cuando facturaba 10 millones obtenía un beneficio de 0,5 millones, mientras que cuando pasó a facturar 150 el resultado neto fue de pérdidas por valor de 3 millones de euros. Contrató a una consultora que analizó sus líneas de negocio, y se percató que había varias con las que la empresa estaba perdiendo dinero. La empresa tomó la decisión entonces de cerrar algunas y reconvertir varias de esas unidades de negocio deficitarias, lo que supuso una reducción de su facturación total (pasó a facturar 90 millones en lugar de 150) pero ofreciendo importantes beneficios por encima de la media del mercado al ejericio siguiente. A veces las empresas pueden estar sobredimensionadas y en épocas de crisis hay que eliminar los gastos superfluos: en este caso se renunció a facturación a cambio de rentabilidad.

11) Revisar también la evolución y rentabilidad de los clientes que componen nuestra cartera: hay que ver qué clientes han incrementado sus compras, cuáles las han reducido y analizar si hay clientes que realmente no nos son rentables por el gran trabajo que nos dan a cambio de un bajo consumo, por el coste de oportunidad de atenderlos en lugar de servir a clientes más rentables, etc. En estos casos, la solución es reconvertirlos en rentables (subiéndoles el precio de los productos o servicios que les ofrecemos para que nos compense su fabricación y venta) o directamente desacernos de ellos como clientes.

12) Aprender de las situaciones límite, proponerse buscar soluciones y tomar decisiones: siempre existen alternativas para todo.

miércoles, 18 de mayo de 2011

ENTORNO: Ranking de las mayores empresas alimentarias de España

Esta es la lista de las mayores empresas de alimentación de nuestro país (bueno hay muchas extranjeras con filial en España). Esta clasificación tiene ya unos años, pues ha habido movimientos entre empresas, pero no deja de dar una referencia sobre su tamaño e importancia:
 
1) Coca-Cola
2) Ebro-Puleva
3) Nestlé
4) Danone
5) Campofrío
6) Heineken
7) Pescanova
8) Allied Domeq
9) Leche Pascual
10) Sos Cuétara
11) Mahou-San Miguel
12) Pepsico
13) CAPSA
14) Unilever
15) Agrolimen (Gallina Blanca)
16) Diageo
17) Damm
18) Panrico
19) Fuertes
20) Schweppes
21) Freixenet
22) Sara Lee
23) Nutreco

domingo, 15 de mayo de 2011

EMPRESAS: La difícil situación de Nueva Rumasa


El pasado mes de marzo, aparecía en los medios de comunicación la noticia de que las principales empresas de Nueva Rumasa estaban o habían solicitado el concurso de acreedores. Concretamente Dhul ya se había acogido a esta figura legal, mientras que Clesa, Carcesa (Apis-Fruco), Letona (Cacaolat), Quesería Menorquina, Rayo Vallecano, Hibramer, TrapaGarvey y Hotasa se encontraban en una situación de preconcurso.

Problemas de pagos con proveedores y acreedores:
Al parecer los problemas se empezaron a vislumbrar el año anterior, cuando las empresas del grupo comenzaron a alargar los plazos de pago a sus proveedores y acreedores, e incluso emitiendo pagarés que una vez en el banco venían de vuelta. Ante esta situación muchos proveedores restringieron el suministro de materias primas a las empresas de la familia Ruiz-Mateos, como es el caso de Clesa, a la que varias explotaciones ganaderas suspendieron el suministro de leche, lo que provocó que sus 5 fábricas permanecieran con la producción a medio gas o prácticamente parada, obligándolas a tirar de sus stocks para poder producir (el tiempo que durase su inventario). Ante esta situación, varias de las empresas de Nueva Rumasa se empezaron a encontrar al 70% de su nivel de producción normal, otras al 50% y otras en torno al 20% o casi paralizadas.

Problemas de pago con los trabajadores:
En el caso de Clesa, los más de 1.000 trabajadores del grupo lácteo también denunciaron que no habían cobrado la paga extra de diciembre ni la nómina de enero. Las 10 empresas agroalimentarias de Nueva Rumasa emplean a más de 3.000 trabajadores, y estos miran con preocupación sus puestos de trabajo. Sin embargo, en otras empresas del grupo acogidas al preconcurso como la hotelera Hotasa, los pagos de las nóminas se vienen realizando con total normalidad. No obstante son varias las empresas de Nueva Rumasa que están acogiéndose a EREs temporales para aligerar sus estructuras de costes ante la caída de las ventas, entre ellas Clesa.


El origen del problema: el endeudamiento excesivo en un contexto desfavorable.
En 2011 las empresas agroalimentarias de Nueva Rumasa se han econtrado con problemas añadidos derivados de la crisis económica, lo que ha hecho que su situación sea aun más peliaguda:

1- Reducción de ventas por la contracción del consumo, lo que se traduce al final en una reducción del cash flow generado por las empresas y con el que poder atender a sus compromisos con terceros, entre ellos las deudas con los bancos.

2- Gran incremento de los costes de las materias primas, lo que ha supuesto una importante reducción de los márgenes de explotación, pues los productos además se venden a precios más bajos debido a la crisis.

3- Incremento de otros gastos corrientes (electricidad, transporte -gasolina-, etc.).

4- Recorte y restricción de la financiación bancaria: según el consejero delegado de Nueva Rumasa, José María Ruiz-Mateos hijo, el Banco Santander y Banesto recortaron a la mitad la línea de financiación de 400 millones de euros que tenían con las empresas del grupo; y no solo eso, sino que además les exigieron amortizar la mitad de dicho crédito. Esta situación fue la que les llevó a captar pasivo de inversores particulares a través de la emisión de pagarés.

En este contexto tan desfavorable en el que se restringe la financiación, unido a un endeudamiento que supone un problema, tanto por su elevado nivel (deudas con bancos, Seguridad Social, empleados y proveedores) como por su estructura de financiación (gran dependencia de la deuda bancaria + emisión de pagarés para financiar circulante + poca fortaleza de los fondos propios) provoca que las empresas del grupo comiencen a tener serios problemas de liquidez: cuando más necesario se hace el acceso a la financiación de circulante (las ventas e ingresos son menores y los gastos mayores) es cuando más se restringe el acceso a deuda bancaria.

Desde Nueva Rumasa se afirma que el patrimonio de sus 117 empresas supone 5.900 millones de euros según su tasación, frente a la deuda bancaria de 713 millones que deben afrontar. Esta deuda se sesglosa de la siguiente forma:

1- Préstamos hipotecarios: 333,48 millones de euros.
2- Crédito comercial: 246,28 millones de euros.

Esta cuantía se concentra principalmente en las empresas cabecera del grupo:
- Clesa: 103 millones
- Dhul: 92,81 millones
- Carcesa: 49,75 millones


Nueva Rumasa a diferencia de la Rumasa original no es un holding (una empresa que posee la mayoría de acciones de otras empresas), sino que es un grupo de empresas (117 sociedades) que se gestionan coordinadamente pero sin dependencia financiera.


Nueva Rumasa, que no consolida sus cuentas como grupo al tener sus sociedades matrices en el extranjero, no tiene contabilizado todo el valor patrimonial en los libros de las sociedades. Por ejemplo, en 2009, el 86% del pasivo de Clesa era deuda, frente a un 14% de recursos propios. En el último balance de esta compañía aparece una partida denominada Otros Pasivos Financieros, que suma a la deuda a largo plazo más de cien millones de euros.

Desde un punto de vista teórico, la situación económico-financiera del grupo tendría solución mediante la inyección de capital propio (ampliación de capital) para ganar solidez y obtener liquidez con la que poder afrontar los pagos. De hecho, una de las soluciones que plantea la empresa es la búsqueda de nuevos inversores extranjeros que inyecten capital en el grupo, o la venta de algunas empresas que permitan obtener recursos y liquidez a corto plazo para afrontar los pagos. También se haría necesia una reducción de la estructura de gastos de la empresa mientras la situación no remonte y el cash flow generado no sea mayor. Por ello empresas como Clesa ya han aprobado un ERE temporal que afectará a 307 trabajadores, y otras como Royne (que afectaría a 174 trabajadores) lo están negociando actualmente.

En la situación de preconcurso entrada en marzo de 2011, Nueva Rumasa cuenta con 4 meses (según la propia ley concursal) para renegociar sus deudas, llegar a un acuerdo con sus proveedores y acreedores, y conseguir liquidez, incluso con la venta de alguna empresa. Si no lo consigue y pasa a concurso de acreedores, entraría en juego la liquidación de las empresas bajo el mandato de un juez.

Nueva Rumasa fue levantada en los 80 con los restos de la expropiación de la Rumasa original. Sin embargo, los problemas actuales podrían encontrarse en el mismo origen del grupo, es decir en los cimientos sobre los que se asentó la construcción del conglomerado de empresas, la forma de su financiación:

1- Compra de empresas en situación de semi-quiebra para su "relanzamiento" y conversión en compañías solventes y rentables. Aunque el fin era loable (rescatar activos y marcas que otros daban por perdidas, y crecer generando empleo), es posible que la estrategia no haya sido la más adecuada: ganar tamaño con marcas intermedias en un momento agudo de crisis en el que solo resisten los líderes y las marcas blancas.

2- Préstamos de unas empresas a otras para "tapar agujeros":

3- Emisión de pagarés para captar financiación de pequeños socios prometiendo rentabilidades de hasta el 10%, muy por encima de la media del mercado. Dicha financiación además se emplea en cubrir necesidades de circulante.

4- Excesivo nivel de endeudamiento para financiar su crecimiento. Debilidad de los fondos propios (el % de representación del patrimonio neto de todas las empresas es bajo, teniendo por tanto un bajo nivel de solvencia).

5- Dependencia excesiva de la deuda bancaria para la financiación de circulante: en el momento en que los bancos "cortan el grifo" se encuentran en un callejón sin salida.

Problemas con inversores y acreedores:
Endeudarse además con la emisión de pagarés para obtener solo liquidez (y no para adquirir nuevos activos productivos o nuevas empresas) supone entrar en un círculo vicioso del que es muy difícil salir y que no hace más que agravar el problema: al ofrecer un tipo de interés muy elevado, esos intereses sólo se pueden pagar con las aportaciones que hagan otros nuevos socios, lo que se denomina "estafa piramidal" y que fue lo ocurrido con Forum Filatélico, Afinsa o Madoff.

La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) había advertido hasta en 7 ocasiones del riesgo que representaban estos pagarés, pues al ser superiores a 50.000 euros, no estaban sometidos a control. Finalmente fueron unos 5.000 inversores los que adquirieron estos pagarés con una inversión media de 100.000 euros, y que la alerta de quiebra de las sociedades de Nueva Rumasa ha hecho que comiencen a estudiar posibles acciones legales.

Finalmente la deuda a 3 bancos (Banco Santander, Royal Bank of ScotlandBanesto) y a la Seguridad Social en un contexto de crisis económica (con reducción de ventas, márgenes y flujos de caja, incrementos de los tipos de interés e imposibilidad al acceso de nueva financiación) hizo la situación insalvable.

Qué podría solucionar esta situación:
1- Llegar a un acuerdo con proveedores y acreedores para renegociar sus deudas y reestablecer el suministro de materias primas.

2- Que el crédito bancario fluya y que las empresas puedan refinanciar sus deudas y reclasificarlas a más largo plazo.

3- Que las empresas de Nueva Rumasa fortalezcan su patrimonio neto, es decir, encuentren un socio para ampliar capital y ganar en solvencia.

4- Que la situación económica mejore, las ventas vayan remontando y se alivie la estructura de costes mediante EREs temporales por ejemplo.

sábado, 14 de mayo de 2011

RECURSOS HUMANOS: La actitud en momentos difíciles...

En los momentos más complicados es cuando ve la verdadera capacidad de gestión de una persona. Cuando las cosas van bien es fácil colgarse medallas, pero en los momentos de crisis es cuando se ve la gente con verdadera capacidad resolutiva, mente fría y capaz de tomar decisiones rápidamente para superar la situación.

En un momento duro o delicado, la actitud de los miembros de un equipo debería ser la de:
1- Buscar soluciones
2- Actuar con diligencia/rapidez
3- Tomar decisiones, "mojarse"
4- Arrimar el hombro, estar dispuestos a realizar un trabajo extra siempre que sea necesario para superar la situación
5- Tirar todos hacia la misma dirección, coordinadamente, hacia el mismo objetivo


 
Lo que se debe evitar:
1- Excusarse y buscar culpables
2- Quedarse bloqueado/no actuar o mantenerse al margen
3- Irritarse con los demás
4- Criticar o hacerse la víctima

viernes, 13 de mayo de 2011

MARKETING: Diferenciar productos y aportarles valor añadido

¿Verdad que no es lo mismo comprarse unas zapatillas de deporte que unas Nike? ¿O comprar un yogur de marca blanca frente a un "yoghourt" Danone?

La diferenciación de un producto o servicio se basa principalmente en aportar una serie de valores añadidos -realmente valorados y apreciados por los clientes-, de tal forma que su predisposición a pagar resulte mayor, y por tanto estén dispuestos a asumir un sobreprecio por nuestra oferta, diferenciándola al mismo tiempo de la competencia.

Es decir, los principales beneficios que aporta la diferenciación son:

1) Obtener un mayor margen (al poder cobrar un sobreprecio).
2) Diferenciar/singularizar nuestra oferta de la competencia.
3) Posicionar nuestra oferta claramente en la mente del consumidor.
4) Ser más competitivo en el mercado: no competir sólo por precio.
5) Fidelización de clientes.

Cualquier producto o servicio puede ser diferenciado. Hasta los productos considerados "commodities" como las cajas de cartón, la leche o el azúcar pueden ofrecer algún tipo de valor añadido.

En el caso del azúcar por ejemplo, Azucarera Española ha lanzado al mercado un nuevo envase rígido y hermético que aporta una serie de valores añadidos al producto (mejor conservación, no roturas, apertura y cierre con tapón más cómodo y seguro, etc.) y lo diferencia de la competencia, es decir, lo hace mejor y/o más competitivo.

En el caso de la leche por ejemplo, a lo largo del tiempo hemos asistido al lanzamiento de nuevas variedades que ofrecían diferentes valores añadidos según el segmento del mercado al que se dirigen: enriquecida con calcio, enriquecida con vitaminas, sin lactosa, rica en aceites omega 3, con jalea real, leche premium de exquisito sabor, ecológica, etc.

Al final, lo más importante para lograr una buena diferenciación es conseguir dar con los atributos que realmente valoran los consumidores (aquí entran en juego las investigaciones de mercado) y que no tiene la oferta de nuestra competencia e incorporárselos a nuestro producto.

Algunos de esos valores añadidos podrían ser los siguientes:


martes, 10 de mayo de 2011

CONTABILIDAD DE COSTES: Full Costing y Direct Costing

En la contabilidad de costes existen fundamentalmente 2 tipos de costes:

1) Costes del producto (o coste de la mercancía vendida -CMV-): son aquellos costes que se reconocen como directamente imputables al producto fabricado. Son por tanto los costes variables (CV) de la empresa, y según el criterio elegido para efectuar la imputación de costes, pueden ser también algunos costes fijos (CF).

2) Costes del periodo: son aquellos costes que se identifican como fijos (CF) y que por tanto no son imputables a priori al producto fabricado. Por descarte, son el resto de costes que no han podido ser clasificados dentro de los "costes del producto".


En primer lugar hay que ver qué tipo de empresa estamos analizando:

1) Empresa comercial: es aquella que compra, almacena y revende mercancías, no las transforma. El coste de la mercancía vendida (CMV) en este caso se calculará según el criterio de valoración de existencias del almacén (FIFO ó PMP).

2) Empresa industrial: es aquella que compra materias primas, las transforma y les añade valor, fabricando productos terminados. El coste de la mercancía vendida (CMV) se calcula como la suma de todos los costes directamente imputables al producto. Hay 2 criterios:

a) Direct Costing (ó Coste Directo):
Considera que los CMV están compuestos solo por costes directos y variables. Es decir, el coste de la materia prima (MP), de la mano de obra directa (MOD) de los trabajadores que intervienen directamente en la elaboración del producto y de la parte de costes indirectos de fabricación (CIF) que se puede considerar variable. Es decir, CMV = CV = MP + MOD + CIF Variables. El resto de costes de estructura son los "costes del periodo".

b) Full Costing (o Coste Completo):
Considera que los "costes del producto" (o CMV) están compuestos por la totalidad de costes soportados en el periodo. Es decir, CMV =  CV + CF = MP + MOD + CIF (fijos y variables).
 En resumen:


lunes, 9 de mayo de 2011

MARKETING: El éxito de Bob Esponja

¿A qué se debe el rotundo éxito de una serie de dibujos animados como Bob Esponja?



Fue en 1999 cuando esta serie de dibujos animados hizo su primera aparición en el canal Nickelodeon. Desde ese momento su éxito fue espectacular, concentrando en muy poco tiempo a millones de pequeños telespectadores ante sus pantallas para seguir las aventuras de la esponja amarilla. 

Su creador, el biólogo marino Stephen Hillenburg, no contaba para nada con el boom de la serie; de hecho, en una entrevista se sinceraba afirmando que cuando se embarcó en el proyecto él pensaba que la serie no pasaría de la primera temporada.

Sin embargo, y contra todo pronóstico, la serie ha triunfado en el mundo entero, siendo traducida a 25 idiomas y siendo lider de audiencia en más de 170 países.

En España, fue el canal infantil de TVE -Clan- el primero en programar la serie. Desde su llegada a la cadena, el programa de Bob Esponja se ha convertido en su serie más vista, alcanzando cuotas de pantalla cercanas al 8% y rondando en sus mejores registros el millón de telespectadores. De hecho, Bob Esponja se ha convertido en la serie más vista de todas las cadenas temáticas. 


¿Cuáles podrían ser las claves del éxito de la serie?

1. Sencillez pero profundidad: son historias simples, fáciles de entender para un público muy joven. No obstante, los argumentos de los capítulos son secillos, pero tienen un trasfondo, un hilo conductor que hace que las historias "enganchen" al público. Son historias simples pero elaboradas a la vez. 

2. Originalidad: tanto en el estilo de la serie, diferente al de la mayoría, con aventuras extravagantes, tramas que ocurren en el fondo del mar, personajes divertidos y en buena medida descerebrados que realizan movimientos imposibles (se estiran, se encogen, explotan, se deforman, etc. al estilo de los "toons"),... como en los diálogos, con expresiones divertidas e ingeniosas.

3. Diversión: se trata de una "locura controlada" que atrae a los niños; la serie transmite optimismo, dinamismo, alegria y despreocupación, y esto gusta a los espectadores más jovenes y consigue fidelizarlos.

4. Apto para todos los públicos: la serie es seguida tanto por niños, como por adolescentes. El espectro de telespectadores que siguen la serie es muy amplio. Esta es otra de las claves del éxito: conseguir un producto que pueda ser consumido por un mercado potencial lo más amplio posible: niños y jóvenes en este caso. El hecho que los argumentos de los capítulos tengan cierta ironía y humor hace a la serie apta también para un público más adulto. 

5. Irreverencia moderada y humor: la serie tiene un punto "canalla", con diálogos sarcásticos e ingeniosos que hacen reir a los niños y atraen a los adolescentes.

6. Tranquilidad para los padres: se trata de una serie que los padres saben que pueden dejar ver a sus hijos, pues toda la locura e irreverencia tienen un límite bien establecido, y nunca se traspasa esa barrera. Ante todo es una serie para todos los públicos. Este tipo de series son muy valoradas hoy en día por los padres, que temen a veces dejar a sus hijos delante del televisor. 

7. Transmisión de valores: como son la alegría, la amistad, la tolerancia, la generosidad o el respeto al medio ambiente. El humor, el optimismo y una cierta inconsciencia son otras características presentes en la serie.

8. Oferta infantil llegada en el momento adecuado a las televisiones: desde hacía bastante tiempo una serie infantil/juvenil no se convertía en un programa destacado, ni mucho menos líder. Particularmente en España, en 1999 justo antes de la llegada de la TDT, la oferta infantil existente en las cadenas era prácticamente inexistente o no de gran calidad (con reposición de series antiguas, contenidos poco atractivos, mejorables horarios de emisión, etc.). Bob Esponja supuso la irrupción de una serie nueva y divertida, específica para el público más joven, y programada en horario de máxima audiencia infantil, en un momento en que los niños españoles no tenían mucho entre lo que elegir.

9. Apoyo del merchandising: la serie se ha ido convirtiendo en un icono (al igual que pasó con Los Simpson) y ganando mayor popularidad gracias también al lanzamiento de productos de consumo surgidos con la imagen de Bob Esponja: llaveros, camisetas, peluches, sábanas, muñecos, juegos, zapatillas, sandwicheras, cortinas, piruletas... El licensing ha ayudado a consagrar la serie, pues no solo permite multiplicar el número de impactos generados por Bob Esponja fuera de la pantalla de televisión (en escaparates, tiendas, centros comerciales, coches, etc.), sino que hace que sus seguidores puedan interactuar con la propia seria a través de la adquisición de su merchandising.



Según comenta el propio Hillenburg, "basamos nuestro humor en personajes y la forma en que actúan. A menudo no es cuestión de cuán listos son, sinó de cuán tontos son".  Parece por tanto que unos guiones originales, unidos a unos locos y despreocupados personajes que tienen unos diálogos divertidos han sido los ingredientes para el triunfo de esta serie animada.  
  

sábado, 7 de mayo de 2011

EMPRESAS: La lucha de Televigo


En la historia de cualquier empresa siempre encontramos momentos duros, situaciones difíciles y retos casi imposibles en los que a veces se pone al límite la capacidad de respuesta de los promotores y administradores del negocio. Ser empresario es ante todo un reto: la constante lucha por sacar adelante un proyecto sin derrumbarse, y esquivando los numerosos obstáculos que podrían hacer que en un momento todo se viniera abajo.

Televigo es el caso de una empresa de gran popularidad entre la ciudadanía viguesa y que en los últimos meses está atravesando una de esas situaciones límite que podrían hacer peligrar su continuidad. Lo interesante de este caso es que, lejos de amilanarse y adoptar una actitud derrotista, la empresa ha mostrado sus uñas y ha comenzado una contienda contra lo que considera una injusta y arbitraria decisión política.


"David contra Goliat"

La historia es digna de ser llevada al cine: desde hace un par de años, el alcalde de Vigo, D. Abel Caballero (PSOE) copresenta un programa de televisión -"Diálogos con el Alcalde"- casi todos los lunes en horario de prime-time, en el que trata de dar respuesta a las demandas ciudadanas. El programa cuenta con llamadas de gente en directo que hablan directamente con el alcalde y le comentan sus problemas, demandas, preocupaciones... y don Abel trata de responderles y buscarles una solución. Hay que reconocer que Caballero borda su papel: muestra interés en los problemas de los ciudadanos y su total disposición a ofrecer una respuesta y una solución real para cada caso. El programa bate récords de audiencia en la televisión local, hasta tal punto que la popularidad del alacalde de Vigo se comienza a disparar en todo el área de influencia.

Ante esta situación y pasado algún tiempo, el gobierno de la Xunta de Galicia (PP) ordena el cierre inminente de Televigo, alegando que la televisión carece de licencia. En Televigo trabajan medio centenar de profesionales desde hace más de 15 años, y la decisión es interpretada por todos como una respuesta política al programa que está catapultando la figura del alcalde socialista. De hecho, en Galicia (y en toda España) existen cientos de televisiones locales e incluso piratas sin ningún tipo de licencia para emitir, pero nunca han recibido una orden de cierre por parte de las autoridades.

Desde la orden de cese dictada por la Xunta de Galicia, los trabajadores de Televigo han pasado varias jornadas de absoluta incertidumbre. La verdad es que la administración se ha cebado sobre la televisión local viguesa, pues además de ordenar su cierre inmediato, cancelar toda la publicidad institucional en esa emisora y de vetar la candidatura de Televigo a participar en la tramitación de cualquier convocatoria de subvenciones públicas, la Xunta intentó obtener una orden judicial para entrar en las instalaciones y repetidores de la emisora y precintarlos. Suerte que en el último momento la juez paralizó todo.

Lo interesante de este caso, además de la denuncia contra el abuso de poder y la libertad de expresión, es sobre todo el planteamiento de la lucha de "David contra Goliat": una pequeña empresa privada que se defiende y denuncia un trato arbitrario y discriminatio de la todopoderosa administración. Y lo bueno es que Televigo, lejos de rendirse, callarse o suprimir el famoso programa del alcalde, se ha defendido con uñas y dientes, sacando a la calle a todos sus trabajadores para manifestarse y denunciar lo que ellos consideran una situación de abuso de poder y un ataque político sin precedentes contra la libertad de expresión por parte de la administración gallega. Y de momento al parecer van ganando, pues la juez ha paralizado la orden de cese dictada por la Xunta de Galicia. Escarbando más en el tema, éste resulta aún más interesante, pues otro jugador entra en la discordia: Localia Vigo (UTEGA), la competencia directa, ya que al parecer es quien presentó la denuncia contra Televigo por carecer de licencia para emitir.


Por si fuera poco, la particular batalla de la tele local de Vigo ha despertado un gran interés a nivel social, pues desde que ha surgido este jaleo del posible cierre administrativo del canal, Televigo no ha hecho más que incrementar su audiencia hasta máximos históricos, alcanzando un 6% de cuota de pantalla el pasado mes de abril, cuando lo previsible era que con la llegada de la TDT y la competencia de decenas de nuevos canales, la audiencia del canal descendiera sensiblemente. De hecho Televigo es la televisión local de mayor audiencia de toda Galicia, con un seguimiento de 180.000 espectadores al mes, un caso paradigmático.

Lo curioso de toda esta historia es la mezcla de movimientos estratégicos de empresas con tintes políticos, decisiones empresariales y temas legales. Con el tiempo veremos cómo termina todo esto, pero desde el punto de vista empresarial resulta una historia fascinante.


Además, éste no es el primer ataque que recibe Televigo a lo largo de su historia: hace un par de años grupos galleguistas radicales lanzaron pintura contra su fachada principal con amenazas por no hacer su programación exclusivamente en gallego.


Junio de 2011: Televigo entra en concurso de acreedores

A pesar de que la tele local sigue peleando contra viento y marea, en junio de 2011 los administradores de Telecidade S.A. (la empresa propietaria de la marca Televigo) han dado a conocer públicamente que la empresa se ha acogido al concurso de acreedores voluntario.

Al parecer no solo la crisis económica, que ha hecho descender a los anunciantes privados, sino también los obstáculos adicionales puestos por la Xunta (con la cancelación de su publicidad institucional en el canal y la prohibición del acceso a subvenciones a Televigo) han producido una sensible caída de los ingresos, llevando a la cadena a una situación de insolvencia. En principio, según anuncian desde el propio canal, las emisiones están garantizadas y Televigo continuará funcionando con total normalidad. Esperemos que sean capaces de remontar el vuelo, pues sería muy triste e injusto que por culpa de la propia administración desapareciera la tele local de Vigo.

RECURSOS HUMANOS: ¿Siempre talante o un grito a tiempo?

Las relaciones laborales son siempre complejas, especialmente cuando alguien tiene la responsabilidad sobre un grupo de personas teniendo que lograr que esos trabajadores cumplan los objetivos fijados, y respondiendo después por la marcha de todo el equipo.

Los procesos de selección son fundamentales para conseguir gente que tire para adelante del proyecto: conseguir gente lo más responsable posible, motivada y que cumpla el objetivo de su trabajo. 

Sin embargo muchas veces lo que está muy claro para unos no lo es tanto para otros: el "yo me voy a mi hora" o "si quieres que me quede más tiempo me lo pagas en horas extras" es un pensamiento desgraciadamente bastante extendido. Una empresa contrata a un trabajador para realizar un trabajo, asumir una responsabilidad y cumplir una función, no para echar 8 horas en un puesto sea cual sea el resultado de su trabajo; si el trabajador un día no lo cumple (pudiendo ser por causas externas al trabajador -la máquina funcionó mal, retrasos, etc.- o por causa del propio trabajador -se alarga el tiempo de descanso, no se es puntual, se lleva un ritmo más lento del normal, etc.) la actitud responsable consistiría en intentar recuperar ese trabajo perdido para que a la empresa le suponga el menor trastorno posible.

Quedarse 10, 15 minutos, media hora o incluso una hora más un día para intentar recuperar parte del trabajo perdido no es ningún drama, y sin embargo puede suponer en el proceso productivo de una empresa pasar de dar pérdidas a generar beneficio en esa jornada. Esta actitud diferencia a un trabajador de un buen trabajador.

Las empresas quieren gente capaz de asumir responsabilidades, descansar en esos trabajadores que sabes que nunca te van a fallar y que en caso de que sea necesario un esfuerzo extra van a ponerse del lado de la empresa para tirar adelante y salvar situaciones complicadas. Estos trabajadores son los que ninguna empresa quiere dejar escapar y los que hay que premiar y reconocer.
Y en todo esto surge el tema del trato de la empresa al trabajador: ¿es bueno y necesario llevarse siempre bien?

Yo creo que siempre es recomendable de entrada intentar llevarse lo mejor posible, acordar los objetivos e involucrar y motivar al trabajador; siempre es mucho más agradable para ambas partes y se pueden obtener muy buenos resultados.

Sin embargo, esta fórmula no es válida para todo el mundo. Desgraciadamente, y aunque no sea políticamente correcto decirlo, hay gente que necesita una llamada de atención o un grito a tiempo para ponerse a funcionar, y dar ese grito es parte de la responsabilidad o del trabajo del jefe del grupo.

He tenido la ocasión de ver empresas en las que se trataba todo el día a gritos a los trabajadores, se les amenazaba e incluso se les faltaba al respeto. No se trata de eso ni mucho menos. Sin embargo, la experiencia me va diciendo que a veces un grito a tiempo puede dar la vuelta a una situación que podría hacerse insostenible para la empresa: cuando algún trabajador no quiere cumplir el objetivo de su trabajo, no atiende a explicaciones ni razonamientos y además genera mal ambiente motivando a los demás a hacer lo mismo, quizás es el momento de ponerse serio e incluso un poco desagradable para hacerle reaccionar.

En definitiva, tratar siempre con respeto a todo el mundo, intentar hacer una convivencia agradable, pero si no queda más remedio, dar un grito a tiempo puede ahorrar muchos problemas.

lunes, 2 de mayo de 2011

RECURSOS HUMANOS: La clave para ser feliz jornada a jornada


1) Elige cómo quieres que sea tu día:

¿Verdad que hay días en los que parece que todo nos sale mal, nos ocurren mil problemas y sin embargo somos capaces de salir airosos, de reimos de nosotros mismos y de aprender de situaciones penosas? ¿Y otros días en los que estamos apáticos, estresados, enfadados y hasta amargados?

El estrés e incluso el cabreo a veces son buenos en su justa medida. Ambos son herramientas para cambiar una situación que no está siendo correcta de forma o de luchar contra una adversidad. Nos estresamos cuando algo no va por buen camino porque nos preocupa, y nos enfadamos y hasta a veces pegamos un grito porque queremos que se reaccione ante esa situación desvirtuada. Si el estrés o el enfado sirven para modificar una conducta errónea, entonces podrían estar hasta justificados. Sin embargo el tema a tratar ahora es otro:

Un día es lo que tu quieres que sea. Es decir, tú tienes el poder de elegir cómo quieres que sea tu día: si quieres disfrutar de él o si quieres sufrir. La historia de cada uno de los días de tu vida la eliges tú. Pensando en que lo vamos a pasar mal y que todo nos va a dar pereza, seguramente lo pasaremos mal y nos costará hacer todo un poco más, mientras que si nos mentalizamos de que hoy (aunque tenga que hacer las mismas tareas de siempre y tenga las mismas responsabilidades que cualquier otro día) puede ser un buen día, seguro que lo disfrutaremos más. En la vida no estamos para sufrir, sino para disfrutar. Por tanto la predisposición es fundamental para hacer que un día se convierta en un buen día. La vida es por tanto lo que cada uno elegimos que sea.


2) Elige cómo quieres ser tú mismo:

Y nosotros somos lo que decidimos ser; es decir, las personas tenemos patrones en nuestra mente que nos indican cómo nos gustaría ser, y nos sentimos más felices si actuamos y nos acercamos a esos patrones o modelos, mientras que nos sentimos peores personas, más cenizos e infelices si sacamos lo peor de nosotros a lo largo del día, y sobre todo si se lo transmitimos a los demás.

Por tanto, además de poder elegir cómo va a ser nuestro día, también podemos elegir cómo somos nosotros mismos; la combinación está en nuestras manos.

Por tanto:
1) Elige cómo quieres que sean los días de tu vida: no sufras cada día, sino que disfruta de él.
2) Elige cómo quieres ser, a quién te quieres parecer e intentar ser coherente.

No obstante me gustaría aclarar que disfrutar del día no significa ir todo el día con una sonrisa de oreja a oreja y solo pensar en ser el más feliz o simpático de la oficina. Se trata de realizar tu trabajo y sobre todo asumir tus responsabilidades pero evitando que éstas acaben minándote la moral. Se puede ser feliz y responsable. Es más, pienso que el responsable y cumplidor es más feliz que el que solo piensa en su felicidad.

domingo, 1 de mayo de 2011

GESTIÓN: ¿Cómo puede ser mi empresa más competitiva?


a) El factor humano como diferencial de la competitividad:

El factor humano es al final el verdaderamente decisivo en la marcha de una empresa. A pesar de que en muchos casos los procesos productivos y las máquinas se construyan a medida, el equipo que tira de una empresa es lo que al final marca su competitividad frente al resto de empresas.

Una empresa que cuenta con un personal motivado, que tiene ganas de sacar el proyecto adelante y por tanto no le supone un drama (o sentirse "explotado") quedarse un día 10, 15 minutos o media hora más para cumplir el objetivo de su trabajo, es una empresa más competitiva que otra en la que los empleados "cierran el chiringuito" cuando llega la hora de salir. Por muy poca diferencia de esfuerzo cada día se puede llevar a una empresa de una situación de rentabilidad negativa a obtener beneficios y por tanto a garantizar su continuidad.

Aunque hoy en día esto no suene muy políticamente correcto, una empresa en la que los empleados son capaces de trabajar un extra -en las mismas condiciones salariales- para cumplir su objetivo particular y lograr así el objetivo global de producción y ventas de toda la compañía, es una empresa más competitiva que las demás, pues:

1) Sus productos son más competitivos que los de la competencia (el coste de mano de obra por producto es inferior, con lo que la empresa puede ofrecer sus productos más baratos o puede obtener un mayor margen por cada unidad vendida).

2) La empresa tiene una menor incertidumbre en sus procesos; es decir, si los empleados se comprometen a cumplir un determinado objetivo de producción, aunque un día haya problemas en el proceso de producción, la empresa tiene la "garantía" de que al final de la jornada el trabajo propuesto para ese día quedará realizado; es decir, tener empleados responsables hace que nuestra empresa sea más competitiva. Así se puede garantizar mejor a los clientes plazos de entrega, ser más flexibles,... en definitiva dar un mejor servicio y tener la capacidad de producción óptima (aprovechar mejor las economías de escala), es decir, una vez más se aumenta nuestra competitividad.


La relación de la empresa con los empleados y de los empleados con la empresa:

Por supuesto respecto a los empleados la empresa debe:

1) valorar y premiar al empleado capaz de implicarse y tirar para adelante del proyecto cuando sea necesario;

2) poner a disposición de los empleados los medios y recursos necesarios para que puedan cumplir su trabajo en las mejores condiciones posibles;

3) tratarlos bien, motivarlos e implicarlos.

Pero los empleados también deben ser capaces de hacer sobreesfuerzos cuando la situación lo requiera, pues han de comprender que si a la empresa le va bien, esto repercutirá sobre ellos.


b) La influencia de los procesos en la competitividad:

Además del factor humano, la disposición y forma de realizar los procesos también influye en la competitividad de una compañía. Un mismo objeto se puede fabricar de mil maneras distintas, al igual que un mismo servicio se puede presentar y prestar de mil formas diferentes. Existen multitud de ingenierías que desarrollan en todos los sectores procesos a medida, diseñan el lay-out óptimo, estudian ineficiencias, diseñan máquinas específicas, etc.

Sin embargo, muchas veces en el día a día de las empresas no nos damos cuenta que pequeños cambios pueden suponer grandes mejoras en los tiempos de fabricación, capacidad productiva, condiciones del trabajador, etc. (el conocido "Lean Manufacturing" de Toyota): una mejor iluminación en un puesto de trabajo, la colocación a mayor o menor altura de una mesa o una máquina, una nueva abertura más cómoda para dosificar una materia, una nueva manera de colocar los palets para aprovechar mejor el espacio, unas líneas de colores que dibujen en el suelo los flujos de entrada y salida, etc. son pequeños cambios que apenas requieren inversión y que pueden lograr que nuestro proceso productivo sea más eficiente y por tanto, más productivo y competitivo.

No obstante, de nuevo la iniciativa de estudiar, investigar, preguntar y copiar procesos depende una vez más del factor humano de la empresa.

c) El factor humano a nivel directivo:

La gente que dirige a otra gente debe reunir una serie de capacidades:
- Priorizar: saber qué tareas hay que hacer en cada momento y qué se puede/debe posponer.
- Cumplir objetivos y hacerlos cumplir a su equipo.
- Actitud proactiva.
- Con capacidad de automotivarse.