lunes, 30 de mayo de 2011

CONTABILIDAD: El Concurso de Acreedores

Se trata de uno de los términos de moda en los últimos meses: desde que empezó la crisis, no hemos parado de escuchar que tal empresa ha solicitado el concurso de acreedores al juzgado de tal ciudad...


El concurso de acreedores es un procedimiento legal que se origina cuando una persona física o jurídica se encuentra en una situación de insolvencia. Antiguamente a esta situación se le denominaba "quiebra", y normalmente suponia el fin de una empresa. Con la nueva ley concursal, lo que se pretende es precisamente poner el énfasis en intentar dar continuidad a la actividad de la sociedad, si su situación lo hace posible.

Las fases desde la perspectiva económica-financiera que normalmente siguen las empresas que terminan en concurso de acreedores son las siguientes:

1º) Situación de partida, el origen del problema:

1.1) Las ventas disminuyen considerablemente, mientras que los gastos se mantienen constantes o crecen. Los gastos se hacen superiores a los ingresos generados por la sociedad a lo largo de varios ejercicios. La acumulación de pérdidas se va "comiendo" a los Fondos Propios de la sociedad.

1.2) Los cobros se demoran o incluso se producen impagos de clientes (morosidad). La empresa debe hacer frente a sus obligaciones de pago pero sin poder realizar los cobros previstos a tiempo. El presupuesto de tesorería se va al traste.

1.3) La empresa está excesivamente endeudada y la amortización de los préstamos y el pago de los intereses comienzan a asfixiarla a nivel de tesorería, sobre todo en periodos de incremento de los tipos de interés.

2º) El Fondo de Maniobra se reduce y se hace cada vez más escaso: disminuyen los saldos de dinero disponible en las cuentas corrientes y la empresa empieza a ir más asfixiada para afrontar todos sus pagos puntualmente.

3º) El Fondo de Maniobra se vuelve nulo o negativo: comienza una situación de tensión financiera en la que la empresa no es capaz de afrontar todos los pagos a su vencimiento. La empresa demora los pagos a proveedores, acreedores, impuestos, nóminas, etc. y comienza a acumular deudas con ellos.

4º) La empresa no consigue más financiación para su circulante: debido normalmente a que su nivel de endeudamiento ya es muy elevado y el cash flow generado por la actividad de la empresa no garantiza la devolución de una nueva cuota de amortización de otro préstamo; tampoco es posible o se descarta por algún motivo la realización de una ampliación de capital. Mientras las deudas acumuladas son cada mayores, y posiblemente algunos proveedores corten el suministro hasta que se le liquiden las deudas pendientes.

5º) La empresa entra en una situación de suspensión de pagos: no puede afrontar sus compromisos de pago con terceros. La situación de suspensión de pagos significa que el importe de las deudas a pagar en el plazo de 1 año (PC) supera al importe de las partidas que se transformarán en dinero en el plazo de 1 año (AC). Dicho de otra forma, una parte del ANC (inmovilizado de la empresa) está siendo financiado por PC (deudas a corto plazo). La situación de suspensión de pagos es previa a la de quiebra.
6º) Los administradores de la sociedad deciden solicitar en el juzgado el concurso de acreedores ("concurso voluntario") o bien éste es solicitado por algún acreedor de la sociedad ("concurso necesario"). El juzgado puede desestimar esta solicitud si lo considera. 


7º) El juez acepta el concurso; éste puede ser "de liquidación" (si no queda otra opción que liquidar la sociedad para pagar sus deudas con terceros) o "de continuidad" (si se estima que es posible arreglar su situación e intentar dar continuidad a la actividad empresa); en este caso el juez nombra a uno o varios administradores concursales que serán los encargados de dirigir y administrar la empresa.

8.1º) Concurso de liquidación: con el Activo (bienes) de la sociedad se paga buena parte del Pasivo (deudas).

8.2º) Concurso de continuidad: el administrador concursal dirigirá la sociedad para que ésta salga de la situación de concurso de acreedores, intentar "reflotarla", darle continuidad a su actividad y que ésta vuelva a ofrecer rentabilidad. Para ello ha de tomar una serie de medidas vitales como el recorte de gastos, renegociación de las deudas con proveedores, renegociación de préstamos bancarios y financiación del circulante, plan de capitalización, etc. Durante esta etapa los trabajadores suelen acudir al trabajo sin nómina real.


La situación de "quiebra técnica" se da cuando las deudas contraídas con terceros son superiores al valor contable de los activos de la empresa à los Fondos Propios (Patrimonio Neto) son negativos debido a los Resultados negativos (pérdidas) que se han ido acumulando ejercicio tras ejercicio y se los han ido “comiendo”. O lo que es lo mismo, el Pasivo (nuestras obligaciones de pago, deudas) es superior al Activo (los bienes que posee la empresa para hacer frente a las deudas con sus acreedores).

En el balance el Patrimonio Neto es negativo, pero en situación de quiebra a nivel contable figura con signo positivo en el lado del Activo para que se cumpla la igualdad Activo = Pasivo + Patrimonio Neto.

martes, 24 de mayo de 2011

GESTIÓN: Soluciones en época de crisis

En épocas de crisis:
1) Bajan las ventas
2) Peligran los cobros
3) Suben los gastos (incremento precio materias primas, incremento impuestos, etc.)
4) Hay una mayor restricción de la financiación


Posibles soluciones:
1) Vender más a nuevos clientes: es el momento de hacer un esfuerzo comercial a mayores para no dejar que la facturación se desplome debido a la contracción del consumo. La cartera de clientes actual no da más de sí, y probablemente bajen las ventas que nos reporta cada uno de nuestros clientes habituales. Por tanto, para poder mantener el nivel de ventas necesario para cubrir nuestros gastos, necesitaremos hacer nuevos clientes, ampliar la cartera, para que cada uno de ellos nos vaya reportando las ventas que estamos dejando de hacer debido a la caída del consumo. Cuando pase la época de crisis y las ventas generadas por cada cliente remonten, será una buena oportunidad para crecer, pues tendremos ya nuevos clientes hechos.

2) Reducir gastos: es el momento de sacar las tijeras y recortar allá donde se pueda gastos poco o nada productivos, servicios superfluos, reducir la frecuencua de la prestación de algunos servicios, etc. Material de limpieza, material de oficina, ahorros en la factura de la electricidad, el teléfono, desplazamientos y gasolina, dietas, mantenimiento, prevención y reparaciones, etc. Hay que dedicar más tiempo y esfuerzo a estudiar y desmenuzar todos los gastos fijos en que incurre la empresa, pues está demostrado que con algunos cambios de hábitos (o de suministradores) es posible ahorrar hasta en un 30% en algunos casos.

3) Fabricar y vender más para abaratar la MOD imputable a cada unidad: ante el incremento de los precios de las materias primas, una forma de intentar abaratar los productos puede ser la de reducir el coste de Mano de Obra Directa (MOD) imputable a cada unidad fabricada. Para ello la clave está en fabricar más productos en el mismo tiempo, es decir, fabricar más cantidad de productos por hora, de tal forma que seamos más productivos y el coste salarial de los operarios se reparta entre más unidades fabricadas. Para ello hay que acordar con los trabajadores el nuevo objetivo diario de producción propuesto para abatar cada unidad de producto. Puede ser también el momento de incrementar la eficiencia de los procesos de fabricación: plantearse reducir mermas, automatizar procesos, simplificar y facilitar labores para incrementar la productividad, etc. De todos modos de nada sirve fabricar más cantidad de producto para stockar, sino que debe ser un incremento de fabricación acompasado con un aumento de las ventas (se necesita un mayor esfuerzo comercial en época de crisis).

4) Buscar proveedores y/o materiales alternativos más económicos: ante el incremento de los costes de las materias primas, quizás sea el momento de buscar nuevos proveedores por ejemplo en la importación. Es posible que otros países cercanos haya proveedores más económicos. O también se puede intentar (en algunos casos) buscar materiales alternativos más baratos con los que fabricar nuestro producto sin reducir su nivel de calidad. Con la liberalización del mercado eléctrico, también es posible buscar mejores ofertas en este aspecto, mejorar las primas de seguros, las cuotas de seguridad, etc.

5) Revisar más a menudo y más a fondo los números: es el momento de controlar al dedillo los gastos, márgenes e ingresos reales (Cuadro de Mando) y compararlos con nuestras previsiones. Hay que cazar las desviaciones y su origen mucho más rápido que en épocas normales para poder solucionarlas sobre la marcha.

6) Exportar: cuando el mercado nacional está de capa caída (con un consumo contraído), una buena solución suele ser la de salir a vender al exterior.

7) Innovar: en épocas de crisis es el mejor momento para desarrollar nuevos productos que estimulen la demanda. Las novedades (medianamente exitosas) suelen producir incrementos moderados de las ventas, pues estimulan la demanda.

8) Alargar los plazos de pago a proveedores y acortar los plazos de cobros a clientes: es el momento perfecto para renegociar la financiación de proveedores y clientes.

9) Negociar el fraccionamiento y/o aplazamiento de pagos: por ejemplo en el caso del IVA, de la Seguridad Social, de la factura eléctrica o de pagos a proveedores. En muchos casos es posible renegociar el pago de una obligación para no hacerlo de golpe e ir excesivamente asfixiados a nivel financiero.

10) Revisar la rentabilidad de todos los productos y/o líneas de negocio de la empresa, y eliminarlas o reconvertirlas si son deficitarias: en muchas ocasiones las empresas tienen productos o unidades de negocio deficitarias, es decir, no solo no generan beneficio sino que mantenerlos supone incurrir en una serie de gastos a mayores (tienen un margen de contribución negativo). En épocas de bonanza es posible que interese su sostenimiento por motivos estratégicos o como apuesta de furuto, pero en momentos de crisis hay que plantearse su contribución real a la marcha económica de la sociedad. Aquí es interesante comentar el caso de una empresa auxiliar del sector de la construcción, que había ido creciendo exponelcialmente a lo largo de varios años a base de introducirse en nuevos mercados, pasando de facturar 10 millones de euros hasta los cerca de 150 millones de cifra de negocio conseguida en 2008; no obstante, a la vista de las cuentas anuales, la empresa reflexionaba y analizaba que cuando facturaba 10 millones obtenía un beneficio de 0,5 millones, mientras que cuando pasó a facturar 150 el resultado neto fue de pérdidas por valor de 3 millones de euros. Contrató a una consultora que analizó sus líneas de negocio, y se percató que había varias con las que la empresa estaba perdiendo dinero. La empresa tomó la decisión entonces de cerrar algunas y reconvertir varias de esas unidades de negocio deficitarias, lo que supuso una reducción de su facturación total (pasó a facturar 90 millones en lugar de 150) pero ofreciendo importantes beneficios por encima de la media del mercado al ejericio siguiente. A veces las empresas pueden estar sobredimensionadas y en épocas de crisis hay que eliminar los gastos superfluos: en este caso se renunció a facturación a cambio de rentabilidad.

11) Revisar también la evolución y rentabilidad de los clientes que componen nuestra cartera: hay que ver qué clientes han incrementado sus compras, cuáles las han reducido y analizar si hay clientes que realmente no nos son rentables por el gran trabajo que nos dan a cambio de un bajo consumo, por el coste de oportunidad de atenderlos en lugar de servir a clientes más rentables, etc. En estos casos, la solución es reconvertirlos en rentables (subiéndoles el precio de los productos o servicios que les ofrecemos para que nos compense su fabricación y venta) o directamente desacernos de ellos como clientes.

12) Aprender de las situaciones límite, proponerse buscar soluciones y tomar decisiones: siempre existen alternativas para todo.

miércoles, 18 de mayo de 2011

ENTORNO: Ranking de las mayores empresas alimentarias de España

Esta es la lista de las mayores empresas de alimentación de nuestro país (bueno hay muchas extranjeras con filial en España). Esta clasificación tiene ya unos años, pues ha habido movimientos entre empresas, pero no deja de dar una referencia sobre su tamaño e importancia:
 
1) Coca-Cola
2) Ebro-Puleva
3) Nestlé
4) Danone
5) Campofrío
6) Heineken
7) Pescanova
8) Allied Domeq
9) Leche Pascual
10) Sos Cuétara
11) Mahou-San Miguel
12) Pepsico
13) CAPSA
14) Unilever
15) Agrolimen (Gallina Blanca)
16) Diageo
17) Damm
18) Panrico
19) Fuertes
20) Schweppes
21) Freixenet
22) Sara Lee
23) Nutreco

domingo, 15 de mayo de 2011

EMPRESAS: LOS PROBLEMAS FINANCIEROS DE NUEVA RUMASA Y SU ENTRADA EN "CONCURSO DE ACREEDORES" (año 2011)



1) Nueva Rumasa solicita el "concurso de acreedores"

El pasado mes de marzo (año 2011) trascendía en los medios de comunicación la noticia de que las principales empresas de Nueva Rumasa estaban o habían solicitado el concurso de acreedores


Dhul ya se había acogido a esta figura legal, mientras que Clesa, Carcesa (Apis-Fruco), Letona (Cacaolat), Quesería Menorquina, Rayo Vallecano, Hibramer, Trapa, Garvey y Hotasa se encontraban en una situación de preconcurso.




2) Problemas de pagos con proveedores y acreedores

Al parecer los problemas se empezaron a vislumbrar el año anterior, cuando las empresas del grupo comenzaron a alargar los plazos de pago a sus proveedores y acreedores, e incluso habían emitido pagarés que una vez metidos en el banco venían de vuelta. 

Ante esta situación muchos proveedores restringieron el suministro de materias primas a las empresas de la familia Ruiz-Mateos. 


Este fue el caso de Clesa, a la que varias explotaciones ganaderas suspendieron la venta de leche, lo que provocó que sus 5 fábricas permanecieran con la producción a medio gas o prácticamente parada, obligándolas a tirar de sus stocks para poder producir (el tiempo que les ha durado su inventario). 


Los impagos a proveedores y el consiguiente corte de suministro provocó que varias de las empresas de Nueva Rumasa se empezasen a encontrar al 70% de su nivel de producción normal, otras al 50% y otras en torno al 20% o casi paralizadas.



3) Problemas de pago con los trabajadores

En el caso de Clesa los más de 1.000 trabajadores del grupo lácteo también denunciaron que no habían cobrado la paga extra de diciembre ni la nómina de enero. 

Las 10 empresas agroalimentarias de Nueva Rumasa emplean a más de 3.000 trabajadores, y estos miran con preocupación sus puestos de trabajo. 


Sin embargo, en otras empresas del grupo acogidas al preconcurso como la hotelera Hotasa, los pagos de las nóminas se vienen realizando con total normalidad. 


No obstante son varias las empresas de Nueva Rumasa que están acogiéndose a EREs temporales para aligerar sus estructuras de costes ante la caída de las ventas, entre ellas Clesa.




4) El origen del problema: el endeudamiento excesivo en un contexto desfavorable

En 2011 las empresas agroalimentarias de Nueva Rumasa se han encontrado con problemas añadidos derivados de la crisis económica, lo que ha hecho que su situación sea aun más delicada:


1- Reducción de ventas por la contracción del consumo, lo que se traduce al final en una reducción del cash flow generado por las empresas con el que poder atender a sus compromisos con terceros, entre ellos las deudas con los bancos.

2- Gran incremento de los costes de las materias primas, lo que ha supuesto una importante reducción de los márgenes de explotación, pues los productos además se venden a precios más bajos debido a la crisis.

3- Incremento de otros gastos corrientes (electricidad, transporte -gasolina-, etc.).

4- Recorte y restricción de la financiación bancaria: según el consejero delegado de Nueva Rumasa, José María Ruiz-Mateos hijo, el Banco Santander y Banesto recortaron a la mitad la línea de financiación de 400 millones de euros que tenían con las empresas del grupo. 
Y no solo eso, sino que además les exigieron amortizar la mitad de dicho crédito. 


Esta situación fue la que les llevó a captar pasivo de inversores particulares a través de la emisión de pagarés.



5) La estructura de su Deuda

Por tanto, en un contexto tan desfavorable en el que se restringe la financiación, unido a un endeudamiento que supone un problema, tanto por su elevado nivel (deudas con bancos, Seguridad Social, empleados y proveedores) como por su estructura de financiación (gran dependencia de la deuda bancaria + emisión de pagarés para financiar circulante + poca fortaleza de los fondos propios), provoca que las empresas del grupo comiencen a tener serios problemas de liquidez: cuando más necesario se hace el acceso a la financiación de circulante (las ventas e ingresos son menores y los gastos mayores) es cuando más se ha visto restringido el acceso a financiación.

Fuente: diario ABC (año 2011).

D
esde Nueva Rumasa se afirma que el patrimonio de sus 117 empresas supone 5.900 millones de euros según su tasación, frente a la deuda bancaria de 713 millones que deben afrontar. 

Esta deuda se desglosa de la siguiente forma:

1- Préstamos hipotecarios: 333,48 millones de euros.
2- Crédito comercial: 246,28 millones de euros.

Esta cuantía se concentra principalmente en las empresas cabecera del grupo:

- Clesa: 103 millones
- Dhul: 92,81 millones
- Carcesa: 49,75 millones



6) La estructura societaria del grupo: del "holding" de Rumasa a las empresas independientes pero coordinadas de Nueva Rumasa

Nueva Rumasa a diferencia de la Rumasa original no es un holding (una empresa que posee la mayoría de acciones de otras empresas), sino que es un grupo de empresas (117 sociedades) que se gestionan coordinadamente pero sin dependencia financiera.


Fuente: diario El País (año 2011).

Nueva Rumasa, que no consolida sus cuentas como grupo al tener sus sociedades matrices en el extranjero, no tiene contabilizado todo el valor patrimonial en los libros de las sociedades. 

Por ejemplo, en 2009 el 86% del pasivo de Clesa era deuda, frente a un 14% de recursos propios. En el último balance de esta compañía aparece una partida denominada Otros Pasivos Financieros que suma a la deuda a largo plazo más de cien millones de euros.



7) Posibles soluciones para evitar la quiebra de la compañía: inyectar capital, reducir deuda y recortar gastos

Desde un punto de vista teórico la situación económico-financiera del grupo tendría solución mediante la inyección de capital propio (ampliación de capital) para ganar solidez y obtener liquidez con la que poder afrontar los pagos. 

De hecho, una de las soluciones que plantea la empresa es la búsqueda de nuevos inversores extranjeros que inyecten capital en el grupo, o la venta de algunas empresas que permitan obtener recursos y liquidez a corto plazo para afrontar los pagos. 

También se haría necesaria una reducción de la estructura de gastos de la empresa mientras la situación no remonte y el cash flow generado no sea mayor. 

Por ello, empresas como Clesa ya han aprobado un ERE temporal que afectará a 307 trabajadores, y en el caso de otras como Royne (que afectaría a 174 trabajadores) lo están negociando actualmente.

En la situación de preconcurso entrada en marzo de 2011, Nueva Rumasa cuenta con 4 meses (según la propia ley concursal) para renegociar sus deudas, llegar a un acuerdo con sus proveedores y acreedores, y conseguir liquidez, incluso con la venta de alguna empresa. 

Si no lo consigue y pasa a concurso de acreedores entraría en juego la liquidación de las empresas bajo el mandato de un juez.



8) Nueva Rumasa: recomponiendo los restos del antiguo imperio Rumasa

Nueva Rumasa fue levantada en los 80 con los restos de la expropiación de la Rumasa original. 

Sin embargo, los problemas actuales podrían encontrarse en el mismo origen del grupo, es decir en los cimientos sobre los que se asentó la construcción del conglomerado de empresas, así como en su forma de su financiación:

1- Compra de empresas en situación de semi-quiebra para su "relanzamiento" y conversión en compañías solventes y rentables. 

Aunque el fin es loable (rescatar activos y marcas que otros daban por perdidas, y crecer generando empleo), es posible que la estrategia no haya sido la más adecuada: ganar tamaño con marcas intermedias en un momento agudo de crisis en el que solo resisten los líderes y las marcas blancas.

2- Préstamos de unas empresas a otras para "tapar agujeros":

3- Emisión de pagarés para captar financiación de pequeños socios prometiendo rentabilidades de hasta el 10%, muy por encima de la media del mercado. 

Dicha financiación además se emplea en cubrir necesidades de circulante.

4- Excesivo nivel de endeudamiento para financiar su crecimiento. Debilidad de los fondos propios (el % de representación del patrimonio neto de todas las empresas es bajo, teniendo por tanto un bajo nivel de solvencia).

5- Dependencia excesiva de la deuda bancaria para la financiación de circulante: en el momento en que los bancos "cortan el grifo" se encuentran en un callejón sin salida.



9) Problemas con inversores y acreedores

Endeudarse además con la emisión de pagarés para obtener solo liquidez (y no para adquirir nuevos activos productivos o nuevas empresas) supone entrar en un círculo vicioso del que es muy difícil salir, y que no hace más que agravar el problema: al ofrecer un tipo de interés muy elevado, esos intereses sólo se pueden pagar con las aportaciones que hagan otros nuevos socios, lo que se denomina "estafa piramidal" y que fue lo ocurrido con Forum Filatélico, Afinsa o Madoff.


La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) había advertido hasta en 7 ocasiones del riesgo que representaban estos pagarés, pues al ser superiores a 50.000 euros no estaban sometidos a control. 


Finalmente fueron unos 5.000 inversores los que adquirieron estos pagarés con una inversión media de 100.000 euros, y que la alerta de quiebra de las sociedades de Nueva Rumasa ha hecho que comiencen a estudiar posibles acciones legales.

La deuda a 3 bancos (Banco Santander, Royal Bank of ScotlandBanesto) y a la Seguridad Social en un contexto de crisis económica (con reducción de ventas, márgenes y flujos de caja, incrementos de los tipos de interé
s e imposibilidad al acceso de nueva financiación) hizo la situación insalvable.



10) Qué podría solucionar esta situación:

1- Llegar a un acuerdo con proveedores y acreedores para renegociar sus deudas y reestablecer el suministro de materias primas.

2- Que el crédito bancario fluya y que las empresas puedan refinanciar sus deudas y reclasificarlas a más largo plazo.

3- Que las empresas de Nueva Rumasa fortalezcan su patrimonio neto, es decir, encuentren un socio para ampliar capital y ganar en solvencia.

4- Que la situación económica mejore, las ventas vayan remontando y se alivie la estructura de costes mediante EREs temporales por ejemplo.


sábado, 14 de mayo de 2011

RECURSOS HUMANOS: La actitud en momentos difíciles...

En los momentos más complicados es cuando ve la verdadera capacidad de gestión de una persona. Cuando las cosas van bien es fácil colgarse medallas, pero en los momentos de crisis es cuando se ve la gente con verdadera capacidad resolutiva, mente fría y capaz de tomar decisiones rápidamente para superar la situación.

En un momento duro o delicado, la actitud de los miembros de un equipo debería ser la de:
1- Buscar soluciones
2- Actuar con diligencia/rapidez
3- Tomar decisiones, "mojarse"
4- Arrimar el hombro, estar dispuestos a realizar un trabajo extra siempre que sea necesario para superar la situación
5- Tirar todos hacia la misma dirección, coordinadamente, hacia el mismo objetivo


 
Lo que se debe evitar:
1- Excusarse y buscar culpables
2- Quedarse bloqueado/no actuar o mantenerse al margen
3- Irritarse con los demás
4- Criticar o hacerse la víctima

viernes, 13 de mayo de 2011

MARKETING: Diferenciar productos y aportarles valor añadido

¿Verdad que no es lo mismo comprarse unas zapatillas de deporte que unas Nike? ¿O comprar un yogur de marca blanca frente a un "yoghourt" Danone?

La diferenciación de un producto o servicio se basa principalmente en aportar una serie de valores añadidos -realmente valorados y apreciados por los clientes-, de tal forma que su predisposición a pagar resulte mayor, y por tanto estén dispuestos a asumir un sobreprecio por nuestra oferta, diferenciándola al mismo tiempo de la competencia.

Es decir, los principales beneficios que aporta la diferenciación son:

1) Obtener un mayor margen (al poder cobrar un sobreprecio).
2) Diferenciar/singularizar nuestra oferta de la competencia.
3) Posicionar nuestra oferta claramente en la mente del consumidor.
4) Ser más competitivo en el mercado: no competir sólo por precio.
5) Fidelización de clientes.

Cualquier producto o servicio puede ser diferenciado. Hasta los productos considerados "commodities" como las cajas de cartón, la leche o el azúcar pueden ofrecer algún tipo de valor añadido.

En el caso del azúcar por ejemplo, Azucarera Española ha lanzado al mercado un nuevo envase rígido y hermético que aporta una serie de valores añadidos al producto (mejor conservación, no roturas, apertura y cierre con tapón más cómodo y seguro, etc.) y lo diferencia de la competencia, es decir, lo hace mejor y/o más competitivo.

En el caso de la leche por ejemplo, a lo largo del tiempo hemos asistido al lanzamiento de nuevas variedades que ofrecían diferentes valores añadidos según el segmento del mercado al que se dirigen: enriquecida con calcio, enriquecida con vitaminas, sin lactosa, rica en aceites omega 3, con jalea real, leche premium de exquisito sabor, ecológica, etc.

Al final, lo más importante para lograr una buena diferenciación es conseguir dar con los atributos que realmente valoran los consumidores (aquí entran en juego las investigaciones de mercado) y que no tiene la oferta de nuestra competencia e incorporárselos a nuestro producto.

Algunos de esos valores añadidos podrían ser los siguientes:


martes, 10 de mayo de 2011

CONTABILIDAD DE COSTES: Full Costing y Direct Costing

En la contabilidad de costes existen fundamentalmente 2 tipos de costes:

1) Costes del producto (o coste de la mercancía vendida -CMV-): son aquellos costes que se reconocen como directamente imputables al producto fabricado. Son por tanto los costes variables (CV) de la empresa, y según el criterio elegido para efectuar la imputación de costes, pueden ser también algunos costes fijos (CF).

2) Costes del periodo: son aquellos costes que se identifican como fijos (CF) y que por tanto no son imputables a priori al producto fabricado. Por descarte, son el resto de costes que no han podido ser clasificados dentro de los "costes del producto".


En primer lugar hay que ver qué tipo de empresa estamos analizando:

1) Empresa comercial: es aquella que compra, almacena y revende mercancías, no las transforma. El coste de la mercancía vendida (CMV) en este caso se calculará según el criterio de valoración de existencias del almacén (FIFO ó PMP).

2) Empresa industrial: es aquella que compra materias primas, las transforma y les añade valor, fabricando productos terminados. El coste de la mercancía vendida (CMV) se calcula como la suma de todos los costes directamente imputables al producto. Hay 2 criterios:

a) Direct Costing (ó Coste Directo):
Considera que los CMV están compuestos solo por costes directos y variables. Es decir, el coste de la materia prima (MP), de la mano de obra directa (MOD) de los trabajadores que intervienen directamente en la elaboración del producto y de la parte de costes indirectos de fabricación (CIF) que se puede considerar variable. Es decir, CMV = CV = MP + MOD + CIF Variables. El resto de costes de estructura son los "costes del periodo".

b) Full Costing (o Coste Completo):
Considera que los "costes del producto" (o CMV) están compuestos por la totalidad de costes soportados en el periodo. Es decir, CMV =  CV + CF = MP + MOD + CIF (fijos y variables).
 En resumen:


lunes, 9 de mayo de 2011

MARKETING: El éxito de Bob Esponja

¿A qué se debe el rotundo éxito de una serie de dibujos animados como Bob Esponja?



Fue en 1999 cuando esta serie de dibujos animados hizo su primera aparición en el canal Nickelodeon. Desde ese momento su éxito fue espectacular, concentrando en muy poco tiempo a millones de pequeños telespectadores ante sus pantallas para seguir las aventuras de la esponja amarilla. 

Su creador, el biólogo marino Stephen Hillenburg, no contaba para nada con el boom de la serie; de hecho, en una entrevista se sinceraba afirmando que cuando se embarcó en el proyecto él pensaba que la serie no pasaría de la primera temporada.

Sin embargo, y contra todo pronóstico, la serie ha triunfado en el mundo entero, siendo traducida a 25 idiomas y siendo lider de audiencia en más de 170 países.

En España, fue el canal infantil de TVE -Clan- el primero en programar la serie. Desde su llegada a la cadena, el programa de Bob Esponja se ha convertido en su serie más vista, alcanzando cuotas de pantalla cercanas al 8% y rondando en sus mejores registros el millón de telespectadores. De hecho, Bob Esponja se ha convertido en la serie más vista de todas las cadenas temáticas. 


¿Cuáles podrían ser las claves del éxito de la serie?

1. Sencillez pero profundidad: son historias simples, fáciles de entender para un público muy joven. No obstante, los argumentos de los capítulos son secillos, pero tienen un trasfondo, un hilo conductor que hace que las historias "enganchen" al público. Son historias simples pero elaboradas a la vez. 

2. Originalidad: tanto en el estilo de la serie, diferente al de la mayoría, con aventuras extravagantes, tramas que ocurren en el fondo del mar, personajes divertidos y en buena medida descerebrados que realizan movimientos imposibles (se estiran, se encogen, explotan, se deforman, etc. al estilo de los "toons"),... como en los diálogos, con expresiones divertidas e ingeniosas.

3. Diversión: se trata de una "locura controlada" que atrae a los niños; la serie transmite optimismo, dinamismo, alegria y despreocupación, y esto gusta a los espectadores más jovenes y consigue fidelizarlos.

4. Apto para todos los públicos: la serie es seguida tanto por niños, como por adolescentes. El espectro de telespectadores que siguen la serie es muy amplio. Esta es otra de las claves del éxito: conseguir un producto que pueda ser consumido por un mercado potencial lo más amplio posible: niños y jóvenes en este caso. El hecho que los argumentos de los capítulos tengan cierta ironía y humor hace a la serie apta también para un público más adulto. 

5. Irreverencia moderada y humor: la serie tiene un punto "canalla", con diálogos sarcásticos e ingeniosos que hacen reir a los niños y atraen a los adolescentes.

6. Tranquilidad para los padres: se trata de una serie que los padres saben que pueden dejar ver a sus hijos, pues toda la locura e irreverencia tienen un límite bien establecido, y nunca se traspasa esa barrera. Ante todo es una serie para todos los públicos. Este tipo de series son muy valoradas hoy en día por los padres, que temen a veces dejar a sus hijos delante del televisor. 

7. Transmisión de valores: como son la alegría, la amistad, la tolerancia, la generosidad o el respeto al medio ambiente. El humor, el optimismo y una cierta inconsciencia son otras características presentes en la serie.

8. Oferta infantil llegada en el momento adecuado a las televisiones: desde hacía bastante tiempo una serie infantil/juvenil no se convertía en un programa destacado, ni mucho menos líder. Particularmente en España, en 1999 justo antes de la llegada de la TDT, la oferta infantil existente en las cadenas era prácticamente inexistente o no de gran calidad (con reposición de series antiguas, contenidos poco atractivos, mejorables horarios de emisión, etc.). Bob Esponja supuso la irrupción de una serie nueva y divertida, específica para el público más joven, y programada en horario de máxima audiencia infantil, en un momento en que los niños españoles no tenían mucho entre lo que elegir.

9. Apoyo del merchandising: la serie se ha ido convirtiendo en un icono (al igual que pasó con Los Simpson) y ganando mayor popularidad gracias también al lanzamiento de productos de consumo surgidos con la imagen de Bob Esponja: llaveros, camisetas, peluches, sábanas, muñecos, juegos, zapatillas, sandwicheras, cortinas, piruletas... El licensing ha ayudado a consagrar la serie, pues no solo permite multiplicar el número de impactos generados por Bob Esponja fuera de la pantalla de televisión (en escaparates, tiendas, centros comerciales, coches, etc.), sino que hace que sus seguidores puedan interactuar con la propia seria a través de la adquisición de su merchandising.



Según comenta el propio Hillenburg, "basamos nuestro humor en personajes y la forma en que actúan. A menudo no es cuestión de cuán listos son, sinó de cuán tontos son".  Parece por tanto que unos guiones originales, unidos a unos locos y despreocupados personajes que tienen unos diálogos divertidos han sido los ingredientes para el triunfo de esta serie animada.  
  

sábado, 7 de mayo de 2011

EMPRESAS: TELEVIGO, "MORIR DE ÉXITO" EN MEDIO DE LA GUERRA POLÍTICA



TeleVigo: la primera televisión local de la ciudad

Televigo fue el primer canal privado de televisión local que tuvo la ciudad de Vigo

Su promotor y accionista fue la histórica empresa Tranvías Eléctricos de Vigo, S.A., cuya actividad -tras desaparecer los tranvías por las calles de la ciudad- se centra fundamentalmente en la explotación de concesiones de parkings públicos.


Sin embargo, Tranvías vería interesante diversificar su actividad y promover el desarrollo de la tele local de Vigo en la época de surgimiento y mayor apogeo para las televisiones locales en toda España (la década de los 90). 


Para ello funda Telecidade, S.L., empresa encargada de explotar esta actividad la ciudad olívica, y que iniciaría sus emisiones en el año 1995. 

Durante sus primeros años de actividad "Telecidade" sería también la marca comercial que identificaría a la cadena local, hasta el "renaming" del año 1998. 



En ese momento su marca identificativa pasaría a ser "Televigo", si bien en 2002 ampliaría su denominación a "La 7 Televigo" en un inteligente intento por hacerse con este número de botón en el mando a distancia de los hogares vigueses. 


La marca "Televigo", cuyo eslogan simple y directo fue "la tele de Vigo", alcanzó una enorme popularidad entre la ciudadanía de toda la comarca a partir de su relanzamiento en el año 2002.


Con una renovación de contenidos, una programación más variada y de mayor calidad, basada fundamentalmente en la producción propia de contenidos de cercanía, con nuevos platós y presentadores, y lanzando una imagen corporativa más moderna y atractiva, la cadena comenzó a suscitar el interés de buena parte de la audiencia. 

De hecho, la empresa fue el trampolín para alguna cara conocida como la actriz María Castro, quien realizó sus primeros pinitos como azafata en esta cadena local.  


Para el relanzamiento de su nueva imagen a principios de los 2000, Televigo organizó una campaña de comunicación a través de diferentes soportes en Vigo, empleando el eslogan "¡Nos vemos en La 7 Televigo!": vallas publicitarias, anuncios en las salas de cine, publicidad exterior en los "Vitrasas" (los autobuses urbanos de la ciudad), renovación de su página web, etc. 

A mayores, Televigo puso a disposición de su audiencia un teléfono de información para telespectadores y comunidades de propietarios a través del cual se explicaban los pasos a seguir para poder captar la señal de la cadena.


Todo esta esta estrategia de relanzamiento del canal se tradujo en la obtención de una gran popularidad entre el público y en la cosecha de muy buenos datos de audiencia en toda el área metropolitana de Vigo -la cual aglutina a más de medio millón de habitantes-, especialmente durante sus programas informativos y divulgativos.


De hecho, Televigo se acabaría consolidando como la televisión local más vista de Galicia, un éxito que curiosamente se convertiría también en su mayor amenaza.

Sus estudios centrales estaban ubicados en el centro de la ciudad, en un bajo de la calle Torrecedeira, y su plantilla estaba formada por medio centenar de periodistas, locutores y técnicos del mundo audiovisual, licenciados tanto en universidades y escuelas de Galicia como del resto de España.


Televigo siempre quiso mantener su independencia y línea editorial propia, impregnando al canal de "carácter vigués", hecho por al cual la mayoría de su programación se realizaba en español, el idioma mayoritario de Vigo.  

Sin embargo, ya antes de experimentar el intento de asfixia por parte de la Xunta de Galicia, la cadena también recibiría ataques por parte de grupos galleguistas radicales, los cuales plasmarían amenazas y lanzarían pintura contra su fachada principal por no hacer su programación exclusivamente en gallego.




TeleVigo y Localia Vigo: las dos competidoras 

Durante los años 2000 la ciudad de Vigo contaba con dos televisiones locales privadas e independientes que competían directamente por la misma audiencia y anunciantes: TelevigoLocalia Vigo.   


Localia Vigo TV era la otra cadena de televisión local puesta en marcha en la ciudad en el año 2002 por el grupo Radio Vigo, una histórica empresa de comunicación viguesa asociada desde hace décadas a la red de emisoras de la Cadena SER-Grupo PRISA

Localia Vigo formaba parte de la red nacional de cadenas locales Localia TV puesta en marcha por toda España a principios de los 2000 precisamente por el grupo PRISA


Es por ello que Localia Vigo contaba con el respaldo de un grupo de comunicación ya consolidado, disfrutando de más medios y presupuesto que su competidora

Ambas estuvieron coexistiendo durante la primera década de los años 2000 para dar cobertura al mercado vigués de la información y publicidad local en televisión.




TeleVigo: "morir de éxito" o la cara factura de verse en medio de la "batalla política"

Como la mayoría de televisiones locales, Televigo fue una cadena modesta, si bien llegó a destacar por el gran interés que despertaron sus informativos ("Noticias Televigo") tras su relanzamiento en 1998, así como algún otro programa emitido en "prime time" del que hablamos a continuación, y que reportaría a la cadena tanto éxito de audiencia como quebraderos de cabeza.


Esta programación llegó a cosechar grandes audiencias (superando incluso por momentos a los registros de las cadenas nacionales en la zona), haciéndose muy popular entre la ciudadanía viguesa.


Con toda seguridad éste fue el gran éxito y al mismo tiempo el motivo del fin de Televigo: su creciente audiencia comenzó a suponer una amenaza incontrolable para los políticos a los que se les pisaba algún callo en sus programas, en este caso la Xunta de Núñez Feijóo. 




La primera catapulta para la figura política y mediática de Abel Caballero

Televigo fue uno de los motores (por no decir el detonante) del gran éxito de la figura política y mediática de Abel Caballero, mucho antes de que triunfase definitivamente con las famosas Luces de Navidad de Vigo

Tener un programa semanal en "prime time" denominado "Diálogos con el Alcalde" en el que el regidor local se asomaba a las casas de todos los ciudadanos y conversaba con ellos, ofreciéndoles solución a sus demandas, supuso el inicio del éxito de la figura de Caballero.

 
Semana tras semana, mes tras mes, temporada tras temporada, las audiencias iban creciendo al tiempo que la intención de voto hacia Caballero. 

De hecho, el regidor del PSOE comenzó gobernando en minoría en el Ayuntamiento de Vigo (en coalición con el BNG) en las legislaturas de 2007 y 2011, si bien año tras año, programa tras programa, su apoyo electoral fue creciendo hasta lograr la mayoría absoluta en 2015, y obteniendo una mayoría de récord en 2019. 

Caballero iría revalidando y alcanzando un apoyo cercano al 70% del electorado, siendo en la actualidad el alcalde más votado entre las grandes ciudades españolas


Mostrarse cercano, amable y dispuesto a ayudar al ciudadano en sus necesidades. 

"Dar la cara" y exponerse a conversaciones directas con los vecinos de Vigo, sin filtros. 

Explicar los proyectos de mejora para la ciudad. 

"Regalar" bancos para aquellas calles cuyos vecinos los soliciten. 

Mostrarse dispuesto a mejorar la vida de sus vecinos y a "partirse la cara" por la ciudad... 

Algunos lo criticaron por ser excesivamente "populista", comparando con ironía su programa en la tele local de Vigo con el de "Aló presidente" de Chávez en Venezuela.

Sin embargo, la realidad es que el resultado no pudo ser mejor para los intereses del regidor.

Una inteligente estrategia de imagen de gobernante más "humano, cercano y emocional" (como contrapunto a la figura de Alberto Núñez Feijóo, archienemigo de Caballero, quien seguramente parezca más frío, distante o racional ante la opinión pública) que el paso del tiempo ha demostrado ser tremendamente rentable para el regidor vigués. 


De hecho, raro era el programa de "Diálogos con el Alcalde" en que la figura de Feijóo no recibiera alguna crítica de Caballero por desatender a la ciudad. 

Y es que el crecimiento del apoyo popular en el área de Vigo a la figura de Abel Caballero fue proporcional al incremento del rechazo que comenzó a suscitar la de Núñez Feijóo según mostraban los sondeos de la época.




"David contra Goliath": la Xunta de Galicia intenta cerrar TeleVigo

El problema de Televigo fue precisamente el de "disfrutar de demasiado éxito": la gran audiencia de "Diálogos con el Alcalde" pisó grandes callos en la Xunta de Feijóo. 

De haber sido más irrelevante y no haber tenido tanta repercusión, muy probablemente el caso hubiera pasado inadvertido para la administración gallega. 



Es de esta forma como la Xunta de Galicia, ni corta ni perezosa, tomó la decisión de "matar al mensajero" ordenando el cierre inminente de la cadena al alegar que ésta carecía de licencia para emitir (y que la propia administración gallega debía conceder).


Por aquella época, la gran mayoría de televisiones locales de todo el país comenzaban operando sin licencia o bien con ésta en proceso de tramitación.

Lamentablemente la tramitación de licencias especialmente en Galicia (pero también en el resto de España) resulta un proceso absolutamente farragoso, largo y sometido a gran incertidumbre, dada la complejidad e ineficacia de nuestro modelo administrativo. 


Tramitar una licencia para desarrollar una nueva actividad, en lugar de ser orientado y facilitado por las administraciones públicas (como forma de facilitar la creación de más industria, riqueza y empleo) resulta en la gran mayoría de casos un verdadero calvario enrevesado, lleno de burocracia, sobrecostes y procedimientos que muchas veces hacen someter a todo tipo de empresas a "limbos legales", dejándolas en una situación de enorme inseguridad jurídica durante meses, años o incluso para siempre.

Éste fue el caso de Televigo (cuya licencia se encontraba en tramitación) y la cual evidentemente sería denegada tras la "guerra política" abierta en sus estudios entre la Xunta de Galicia y el Ayuntamiento de Vigo en pleno "prime time".


De hecho, la decisión de clausura fue interpretada por los profesionales de Televigo como una respuesta política a una cadena que estaba catapultando a la figura del alcalde socialista en toda el área viguesa. Es decir: censura informativa.

La Xunta iría a por todas contra Televigo, castigándola de forma rotunda con la idea de asfixiarla: ordenando su cierre administrativo directo, cancelando toda su publicidad institucional en el medio, vetando a la candidatura de este canal a cualquier convocatoria de subvención pública... 

Es más, la administración gallega gobernada por el Partido Popular de Feijóo intentaría obtener una orden judicial para entrar en sus instalaciones y repetidores y proceder a su precintado, si bien este procedimiento fue finalmente paralizado por la jueza responsable del caso.

Por su parte, todos los trabajadores de Televigo convocaron varias jornadas de protesta y manifestación ante los abusos de la Xunta y en defensa de la libertad de expresión.


Y si el enredo generado por la guerra política Caballero-Feijóo no fuese suficiente, en este caso se mezclan también intereses empresariales y hábiles maniobras de la competencia, pues parece ser que su rival directo (Localia Vigo) fue quien presentó la denuncia contra Televigo por carecer de licencia para emitir.

Curiosamente la particular batalla de la tele local de Vigo en la lucha por su supervivencia despertó un gran interés a nivel social: desde que surgió la polémica ante el posible cierre del canal, Televigo se disparó aún más en audiencia hasta alcanzar máximos históricos del 6% de cuota de pantalla en abril de 2011, cuando además lo previsible hubiera sido que la recién llegada TDT (con decenas de nuevos canales) hubiera hecho descender sus registros. 

De hecho, Televigo se convirtió en la televisión local de mayor audiencia de toda Galicia, con un seguimiento de 180.000 espectadores al mes, un caso paradigmático.




TeleVigo entra en concurso de acreedores (2011) y liquidación (2013)

Finalmente, y a pesar de la lucha de sus trabajadores por mantener la actividad de la empresa, en junio de 2011 los administradores de Telecidade, S.A. dieron a conocer que la empresa se había acogido al concurso de acreedores voluntario.

Al parecer no solo la crisis económica que estaba atravesando España (y que había hecho descender de forma drástica el total de ingresos procedente de anunciantes), sino también los vetos y ataques directos de la Xunta (todopoderosa administración pública) habían ido arrinconando al canal vigués hasta llevarlo a una situación de insolvencia
.  


En un primer momento, desde la propia cadena anunciaron que la continuidad de sus emisiones y su actividad estaban garantizadas, si bien meses después el nuevo consejo de administración -impuesto tras la entrada en concurso de acreedores- tomaría la decisión de su cierre definitivo dada la compleja situación financiera que estaba atravesando Televigo.

Es por ello que el juzgado número 3 de lo mercantil de Pontevedra, con sede en Vigo, abriría en 2013 la fase de liquidación de Telecidade, S.A. poniendo a la venta en subasta los activos de la empresa de comunicación.




El cierre de TeleVigo: un grave error político para el PP de Galicia

Sin embargo, la clausura de Televigo, lejos de suponer un éxito político para el Partido Popular de Galicia (que de esta forma conseguía retirar el altavoz a su mayor contrincante en la zona sur) contribuyó aún más a ennegrecer la imagen de Núñez Feijóo entre la población viguesa. 

La cruel asfixia a la que fue sometida Televigo -y todos sus trabajadores- fue un candente argumento de peso adicional puesto en bandeja para sus competidores políticos (principalmente Abel Caballero) con el que demostrar la supuesta "desidia" con la que Feijóo y el PP gallego trataban a la ciudad de Vigo y sus habitantes: la priorización del AVE hacia Santiago (en detrimento de Vigo), la desaparición de Caixanova (la caja de ahorros de la ciudad), la potenciación del aeropuerto de Santiago y la deslocalización de los vuelos de Peinador, la falta de inversiones en la ciudad... Se les unió un hecho tan emotivo y simbólico (lo más efectivo en política) como fue el cierre de la televisión local de todos los vigueses. 

Seguramente la realidad no era exactamente así, pero el relato ya había sido comprado por la ciudadanía.

Al margen de cuestiones de ideología política y valoración de la gestión, el Partido Popular no lo pudo hacer peor en Vigo de cara a los ciudadanos en lo que a imagen y comunicación política se refiere. 

De hecho, su intención de voto se desplomaría aún más en toda el área viguesa (la más populosa de Galicia) tras el cierre de Televigo, alcanzando mínimos históricos de los cuales aún no se ha recuperado en la actualidad.




La valiosa marca "TeleVigo" hoy en manos de la competencia

Tras su liquidación, uno los activos más valiosos de Televigo, su imagen de marca,  acabaría siendo adquirida por su competidora directa: Localia Vigo.



De esta forma Localia Vigo se haría con las dos populares marcas que eran propiedad de la extinguida Telecidade, S.A.: "Televigo" y "La 7 Televigo".

En 2014, tras las consecuencias de la grave crisis financiera que atravesaba España, PRISA anunciaría el cierre de la red de emisoras Localia Televisión


Sin embargo, el grupo Radio Vigo tomaría la decisión de continuar en solitario con la gestión de Localia Vigo.


Dada la enorme popularidad que la marca "Televigo" había logrado entre la ciudadanía,  Localia Vigo decidiría someterse a un proceso de cambio de nombre o "re-naming" en varias fases, hasta adoptar la denominación de su ex-competidora: en 2017 dejaría de llamarse "Localia Vigo" para ser rebautizada como "Localia Televigo"


Y dos años después adoptaría definitivamente el nombre de "Televigo" a secas, mucho más comercial, manteniendo el mismo eslogan de Localia: "la televisión de cerca".

El antiguo isotipo de Localia (representado por un cuadrado amarillo con la inicial "L") se giraría 45 grados para integrar también a la letra "V" procedente de TeleVigo en su nueva imagen. 


De esta forma, el actual logo recoge la esencia y las iniciales de las dos cadenas de las que procede (TeleVigo + Localia), habiendo desaparecido por completo la denominación de "La 7".