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jueves, 28 de septiembre de 2023

EMPRESAS - LA HISTORIA DE ABANCA: DE LA QUIEBRA DE LAS CAJAS GALLEGAS A LA EXPANSIÓN CON ESCOTET

 



1. ABANCA: cómo convertir una caja de ahorros quebrada en el 7º mayor banco de España

Cuando Banesco (propietario de ABANCA) se hizo mediante subasta con el negocio bancario de las extintas cajas de ahorro gallegas (NCG Banco), nadie esperaba que en apenas 5 años -y con un escenario completamente adverso- fuese capaz de sanearlo, capitalizarlo e impulsarlo de tal manera que llegase a ser el 7º mayor banco de España.


De hecho, ABANCA se ha convertido en el banco más grande de España de los no cotizados en bolsa, vía de financiación que, por cierto, la entidad quiso plantear hace tiempo pero que de momento está paralizada debido a la gran inestabilidad de los mercados.


Un crecimiento en tiempo récord (tanto en volumen de negocio, como en ratios de solvencia y rentabilidad) que se ha realizado en 3 fases:


Fase 1: Toma de control y estabilización de la entidad (2014), incluyendo: 
  • medidas de saneamiento, optimización y recorte, 
  • el diseño de un plan estratégico, 
  • medidas para el incremento de la rentabilidad y diversificación del negocio bancario,
  • relanzamiento comercial (incluyendo la creación de la nueva marca),
  • y la creación de un nuevo equipo (implantando una nueva cultura y valores).  
Fase 2: Transformación y nuevo crecimiento (2015-2017)
  • modernizando al banco (con apuesta por la tecnología),
  • aplicando una clara orientación al cliente (para fidelizar y captar nuevos clientes),  
  • y aplicando un plan de expansión basado en un modelo "mixto" (de oficina tradicional + banca online y cajeros autoservicio).
Fase 3: Sostenibilidad (2018-2020),
  • continuando con la diversificación del negocio: con gran peso de los seguros y otros servicios adicionales,
  • digitalizando el negocio (banca online), 
  • apostando por la sostenibilidad, 
  • y creciendo a través de la adquisición de otros bancos (crecimiento "inorgánico").

Tras estas 3 etapas, que contemplaba su plan estratégico, la transformación del banco ha sido espectacular.




La adquisición en subasta de un banco menguado y con problemas, y su transformación en una sólida entidad financiera

Banesco adquirió  NCG Banco (que posteriormente rebautizaría como "ABANCA") en el año 2013, entidad que acababa de atravesar una profundísima crisis financiera (y en la que el Estado tuvo que inyectar más de 9.000 millones de euros para evitar su quiebra).


De hecho, tan solo un año antes -en pleno proceso de saneamiento- NCG Banco había arrojado unas pérdidas milmillonarias por valor de -7.938 millones de euros. 

De ellas, -6.021 millones correspondían al deterioro contable de activos de mala calidad que poseía en su balance procedentes de la época de boom inmobiliario y las hipotecas "subprime".
 


Tras el plan de reestructuración y saneamiento (y la compensación de las enormes pérdidas acumuladas), Banesco adquirió un menguado NCG Banco -cuyo nombre comercial era "Novagalicia"- en la subasta realizada por el FROB (Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria) en el año 2013, por un importe de 1.003 millones de euros. 



Y en un escenario muy adverso (con la prima de riesgo de España disparada, tipos de interés negativos, inestabilidad económica y política, imposición de nueva normativa más restrictiva desde Europa en el sector financiero, etc.) en apenas 5 años, el nuevo equipo liderado por Juan Carlos Escotet y Francisco Botas ha sido capaz de transformar a un banco rescatado en una de las mayores y más saneadas entidades financieras de España.




Crecimiento, rentabilidad y solvencia

Resulta muy interesante analizar el cambio producido en los números y en el devenir de la entidad, pasando: 
  • De un volumen de negocio de 52.544 millones (cuando aún era NCG Banco en el año 2013) a los más de 120.000 millones (tras la última adquisición de EuroBic por parte de ABANCA en el año 2023).
  • De un beneficio de apenas 17,9 millones en 2013, a más de 200 millones declarados en 2022 (superando incluso los 400 millones en varios ejercicios). 
  • De un volumen de activos de 52.687 millones en la época de NCG Banco (en 2013), a los más de 83.000 millones que ha logrado acumular tras las nueve fusiones de entidades financieras efectuadas entre 2014 y 2023: 
    • Banco Etcheverría (2014),
    • Popular Servicios Financieros (2017), 
    • Deustche Bank Portugal (2018), 
    • Caixa Geral España (2019),
    • Crédit Agricole Seguros (2019), 
    • Bankoa (2020), 
    • Novo Banco España (2021), 
    • Targo Bank España (2023), 
    • y EuroBic (2023).


La rentabilidad lograda por el negocio ha sido tal, que Banesco ha podido afrontar los pagos finales comprometidos por la compra de NCG Banco al FROB recurriendo directamente a los beneficios (dividendos) generados por la propia actividad de ABANCA.

De hecho, ABANCA ha pasado de contar con una cartera de 100.000 clientes que poseía recién adquirido NCG Banco, a los más de 150.000 que aglutinó en 2022 (tras la compra de TargoBank), a los que hay que agregar los aportados por EuroBic en 2023.


A mayores, el banco logró reducir una ratio de morosidad del 13,8% (tras la compra de NCG Banco) en el 3,4%, incrementando también sus ratios de solvencia y liquidez, así como sus márgenes y la rentabilidad general del negocio. 



Un plan de expansión "optimizado": incremento del negocio pero no de los gastos

Un impresionante crecimiento del negocio y de su rentabilidad, logrado de una forma optimizada, sin incrementar proporcionalmente su red de oficinas físicas 
(y por tanto, su estructura de costes fijos). 



De hecho, la entidad ha pasado de contar con 789 sucursales -cuando era Novagalicia- a las 750 oficinas que posee en la actualidad (sin contar la adquisición del banco EuroBic en Portugal en 2023, y que incluye +143 puntos de venta adicionales en aquel país).


Cajeros autoservicio y banca online para las actividades cotidianas

Y es que ABANCA ha apostado por crecer pero de una forma eficiente: 

a) Automatizando sus operaciones mediante la implantación de cajeros inteligentes "autoservicio" en los que los clientes puedan realizar sus operaciones cotidianas, las cuales "no aportan valor" para el negocio bancario. 


De hecho, la entidad cuenta con 1.170 cajeros por toda España y Portugal (año 2022), muchos más que oficinas físicas.


b) A mayores, ABANCA ha apostado claramente por la digitalización y el impulso del canal online, con la idea de ofrecer un servicio "mixto": oficina presencial + banca por internet, ganado un gran peso este segundo canal.

De ahí su decidida apuesta por la tecnología, como un factor clave en su estrategia de competitividad y crecimiento.



Así, y a través de una ambiciosa estrategia de crecimiento "inorgánico" -mediante la adquisición de otros bancos pequeños y medianos- ABANCA ha ido diversificando su cartera de servicios y expandiéndose en los últimos años en el mercado bancario de España y Portugal, hasta convertirse en una de las más grandes entidades dentro del segmento de "bancos medianos".




2. El sector bancario en España: concentración y fin de las cajas de ahorro

De 55 entidades financieras en 2010 a 10 bancos en 2017

Hasta los años 2010´s, España contaba con un sistema financiero con multitud de operadores: una decena de bancos (entre grandes, medianos y pequeños) junto a 45 cajas de ahorro.



Sin embargo, a raíz de la gran crisis financiera mundial de las "subprime" del año 2008 (junto a la crisis inmobiliaria española), emercado bancario experimentaría un proceso de concentración.

Fuente: El Orden Mundial.

Fue en 2010 cuando el Banco de España obligó a la fusión entre sí a las 45 cajas de ahorro existentes por aquella época -en aras de su supervivencia- propiciando su posterior transformación en bancos. 



De esta forma, todas las cajas fusionadas serían reconvertidas en bancos, y buena parte de los mismos terminarían siendo adquiridos por los grandes grupos financieros españoles, quedando el sector reducido a únicamente 10 bancos en apenas 7 años (entre 2010 y 2017).



De hecho, si en 2010 (con 55 entidades financieras funcionando) las cinco mayores apenas ostentaban una cuota de mercado del 44%, diez años después (en 2020, con solo 10 operadores) los cinco principales coparían cerca del 70% del mercado


Y este proceso de concentración no ha hecho más que intensificarse en los últimos años, pues en 2022 los cinco grandes bancos (Caixabank, Santander, BBVA, Sabadell y Bankinter) lograrían ostentar un 82% de los depósitos de clientes de España.

Fuente: Cinco Días.

Seis años antes (en 2016), la cuota de mercado que poseían esos cinco grandes de un 62%.

Fuente: Cinco Días.

No obstante, el nivel de concentración bancaria existente en España es similar al de otros países europeos, en los que incluso este aglutinamiento llega a ser aún mayor. 

Fuente: El Orden Mundial.

De hecho, el país europeo que presenta una mayor concentración es Grecia, en el que los 5 mayores bancos copan casi todo el mercado.



Alemania, Austria e Italia presentan menores niveles de concentración que España, mientras que Grecia, Holanda y Finlandia superan a nuestro país.





3. La posición de ABANCA en el mercado bancario español

El 7º mayor banco de España

ABANCA es el nombre del banco de referencia en Galicia (donde copaba un 39,5% de cuota de mercado en el año 2022) y es la 7ª mayor entidad financiera de España por volumen de activos.


De hecho, tras la ola de adquisiciones, los activos de ABANCA se han incrementado hasta superar los 83.300 millones de euros en 2023.


Por otro lado, a nivel nacional, la cuota de mercado de ABANCA se situaba en torno al 4% en 2020, cifra que se ha incrementado en los últimos ejercicios (por encima del 6%) gracias a la estrategia de "crecimiento inorgánico" del banco.


Así, las magnitudes de la entidad no han parado de crecer y mejorar de forma espectacular en los últimos años, ocupando el puesto 11º por nivel de solvencia en 2023.


Su sede central se encuentra en la ciudad de La Coruña, si bien cuenta también con una sede operativa en Vigo, siendo sus principales mercados España y Portugal. 


De hecho, en el mercado lusoABANCA ha pasado a ocupar la 8ª posición en el ranking de mayores bancos, tras la compra de EuroBic en 2023.



En todo el mundo ABANCA cuenta con presencia en 11 países a través de una red de 749 oficinas (año 2022) repartidas por: 
  • España (677), 
  • Portugal (72), 
  • Suiza (1), 
  • Miami (1), 
  • Brasil (1), 
  • México (1), 
  • Panamá (1), 
  • Venezuela (1), 
  • Alemania (1), 
  • Gran Bretaña (1) 
  • y Francia (1).
A esta red de sucursales hay que sumarle las 179 adquiridas en 2023 a EuroBic en Portugal, superando las 900 oficinas. 


La compañía cuenta con un equipo humano de más de 6.000 empleados que trabajan en sus servicios centrales (ubicados en La Coruña y Vigo), principalmente a través de su extensa red de oficinas.


Así, en 2022, con cerca de 750 sucursales
  • 677 oficinas estaban ubicadas en España
  • de las cuales 437 (en torno al 58% del total) se localizaban en Galicia. 

De hecho, en esta región el banco es el líder indiscutible del mercado, ostentando una cuota cercana al 40% según datos del año 2022. 


En los últimos años, ABANCA ha logrado también una destacable presencia en Portugal (gracias a la adquisición de NovoBanco, la filial portuguesa del Deutsche Bank y el banco portugués EuroBic), país en el que posee más de 200 sucursales.

Fuente: La Voz de Galicia.

A mayores, el banco gallego posee oficinas representativas en ciudades europeas como París, Ginebra, Londres o Fráncfort, y en capitales latinoamericanas como Ciudad de México, Caracas o Río de Janeiro.  









4. La historia de ABANCA

  • Desde la etapa de las cajas de ahorro y la crisis financiera
  • pasando por su conversión en banco, rescate y cambio de propiedad, 
  • hasta su saneamiento y gran expansión por España y Portugal.

La historia de ABANCA tiene varias etapas en las que el modelo de negocio bancario ha ido experimentando cambios sustanciales.


1ª etapa (años 90-2000)

Las dos cajas de ahorro de Galicia y la crisis financiera mundial 

1. Caixanova y Caixagalicia, cuando España tenía cajas de ahorro

El origen de ABANCA se encuentra en la unión de las desaparecidas cajas de ahorro de Galicia: Caixagalicia y Caixanova.


a) CAIXANOVA

Con sede en VigoCaixanova era la caja de ahorros de la zona sur de Galicia. 

Procedía de la fusión de las antiguas cajas de Vigo, Pontevedra y Orense.

En el año 2009, la entidad contaba con 563 oficinas y 3.292 empleados, logrando una cifra de negocio de 30.069 millones de euros y un beneficio neto de 73,5 millones.

Se trataba de una de las 20 mayores entidades financieras de España por volumen de activos, los cuales habían alcanzado un valor cercano a los 32.000 millones de euros, y entre sus múltiples inversiones era titular del 49% del Banco Gallego.


b) CAIXAGALICIA

Por su parte, Caixagalicia, con sede en La Coruña, era la caja del área norte de Galicia.

Era, a su vez, el resultado de la fusión de las cajas de ahorro de La Coruña, Lugo y Ferrol.

En 2009, Caixagalicia contaba con 828 oficinas y 5.308 empleados, alcanzando una cifra de negocio de 45.000 millones de euros, regitrando un beneficio neto de 74 millones. 

Con un volumen de activos de 45.094 millones de euros, Caixagalicia era una de las 10 mayores entidades financieras de España.


2. La crisis financiera mundial de las "subprime" y la crisis inmobiliaria de España (2009)

En el año 2009, a raíz de la profunda crisis financiera de las "subprime" a nivel mundial, y de la particular crisis inmobiliaria a nivel nacional, el Banco de España acabaría promoviendo la fusión de las cajas de ahorro españolas.


El objetivo: que estas entidades pudieran reforzar la situación financiera de sus balances mediante la agregación de sus patrimonios, pues muchas de ellas se encontraban en una situación de insolvencia que había sido puesta en evidencia a raíz de la crisis.


Y es que los balances de la mayoría de bancos y cajas españolas estaban repletos de inversiones deterioradas o a punto de hacerlo (principalmente en el sector del ladrillo), así como una gran cantidad de activos "tóxicos" y de mala calidad (procedentes de las hipotecas "subprime" e inversiones fallidas), todo ello con una tasa de morosidad peligrosamente creciente ante el deterioro de la economía mundial.


Comenzaba así la ola de fusiones que cambiaría por completo el panorama bancario de España, pasando de contar con 55 cajas de ahorro en 2009, a terminar con todas ellas agrupadas en una decena de bancos apenas cinco años después. 


3. La distinta situación financiera de las cajas gallegas (año 2009)

Caixagalicia era la entidad de mayor tamaño por volumen de activos (más de 45.000 millones de euros), si bien también la que presentaba una peor situación financiera.

Con grandes y arriesgadas inversiones en el sector inmobiliario en su balance, muchas de ellas ya deterioradas, y otras a punto de hacerlo, la entidad estuvo a punto de ser intervenida por el Banco de España en varias ocasiones.

Inversiones muy arriesgadas procedentes de la "pinchada" burbuja inmobiliaria, activos tóxicos y una morosidad creciente estropeaban la imagen financiera de Caixagalicia

De hecho, se estimaba que cerca de un 70% de su balance estaba compuesto por estos activos de mala calidad, estando en una situación financiera ciertamente delicada.

De hecho, Caixagalicia era la entidad que más urgencia tenía en acordar algún tipo de fusión para mejorar su solvencia (en base a los nuevos estándares exigidos por el Banco de España y la Comisión Europea) y garantizar su supervivencia.

Por su parte, Caixanova, a pesar de ser más pequeña (con unos activos por valor de 32.000 millones) disfrutaba de una situación mucho más saneada, pues había asumido menores riesgos inmobiliarios, no teniendo tanta exposición al sector del ladrillo en su balance como Caixagalicia.


Caixanova había sido mucho más "conservadora" en ese sentido, apostando el grueso de su inversión por los sectores industriales clásicos. 

De hecho, se estimaba que el volumen de activos tóxicos en el caso de Caixanova no superaba más del 30% de su balance.



4. La influencia política propicia la fusión de ambas cajas entre sí (año 2010)

Varias posibilidades de integración de barajaron durante meses, si bien la presión de la Xunta de Galicia (en aquel momento presidida por Alberto Núñez Feijóo) resultaría definitoria, precipitando la fusión de las dos cajas gallegas entre sí.


Caixagalicia ya había encargado en 2009 a Price Waterhouse Cooper (PWC) un estudio sobre la fusión de ambas entidades, y cuyo resultado fue que era una operación considerada "viable", pero con la necesidad de inyectar 1.000 millones de euros de ayudas públicas.


También la Xunta de Galicia encargaría otro estudio, concluyendo que la fusión podría salir adelante, si bien sería necesario inyectar entre 1.000 y 1.100 millones (a devolver en 4 años).


Sin embargo, muchas eran las incertidumbres acerca de la idoneidad y viabilidad de esta unión -así como las conclusiones de ambos estudios-, pues el peso relativo de Caixanova (la entidad con una mejor situación financiera pero más pequeña) difícilmente sería capaz de contrarrestar el gran peso de los ingentes activos de mala calidad existentes en el balance de Caixagalicia (la entidad más grande) al ejecutar su unión.


(Recomendamos visitar la entrada de este blog destinada a la fusión de las cajas de ahorro gallegas).



2ª etapa (2010)

La fusión de las dos cajas y el nacimiento de Novacaixagalicia


5. La nueva gran caja gallega y sus ingentes necesidades de capital (2010)

Así, en el año 2010 se acuerda la fusión de ambas cajas, dando lugar al nacimiento de Novacaixagalicia, con un activo anunciado -a priori- por valor de 77.000 millones, un volumen de negocio de 75.000 millones y cerca de 1.400 sucursales. 


Finalmente, la fusión de ambas entidades se realizó al 50% (a pesar de que Caixagalicia era 1,4 veces superior a Caixanova) dado que esta última gozaba de una situación financiera mucho mejor. 


De hecho, es por este motivo por el que además se decidiría mantener al frente de la nueva entidad al equipo directivo de Caixanova, con José Luis Pego y Julio Fernández Gayoso como director general y presidente respectivamente.


Sin embargo, Novacaixagalicia necesitaría recurrir a varias inyecciones de capital público que, con el tiempo, acabarían alcanzando un importe total de 9.159 millones de euros, muy lejos de los 1.000 millones estimados en los estudios preliminares.


De hecho, la fusión de las dos cajas de ahorro gallegas resultaría la tercera más cara para el contribuyente español, solo por detrás del rescate de Bankia (19.019 millones) y el de las cajas catalanas (12.676 millones).


Todo este dinero público fue inyectado en forma de préstamo a través del FROB (Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria), organismo puesto en marcha por el Ministerio de Economía para ayudar a la recapitalización y saneamiento de las entidades bancarias con mayores problemas financieros.


A mayores, el valor anunciado para el nuevo activo de la entidad resultante de la fusión (32.000 millones de Caixanova + 45.000 millones de Caixagalicia = 77.000 millones) acabaría distando mucho de la realidad, puesto que buena parte de los activos de mala calidad tendrían que ser desechados del nuevo balance fusionado.


6. El plan de reestructuración y saneamiento de Novacaixagalicia (2010-2013)

Con el nacimiento de la nueva caja, se acuerda también la implementación de un urgente plan de reestructuración con el objetivo de sanear un balance que presentaba una ingente cantidad de activos tóxicos y de mala calidad.

Se aprueban así importantes medidas de ajuste y recapitalización como: 

  • Optimización de la red de oficinas: se cerraron 230 en Galicia, junto a otras 250 por el resto de España.
  • Reducción del gasto de personal, mediante la prejubilación de buena parte de la plantilla y la rescisión de contratos (900 en Galicia y otros 800 en el resto de España) a través de sucesivos EREs aprobados.
  • Plan de recorte de gastos estructurales e incremento de la eficiencia y rentabilidad.
  • Venta de activos (entre ellos, la importante cartera de participaciones industriales que ambas cajas tenían en empresas de sectores clave en la economía gallega, y que reportarían a la entidad más de 1.000 millones. Este dinero sería empleado por Novacaixagalicia para su recapitalización).


  • Recurrir al dinero de FROB para conseguir capital (se hizo en varios hitos, acumulando en total 9.159 millones de dinero público).
  • Recurrir al "banco malo" (SAREB) para desprenderse de los activos de mala calidad y sanear su balance por importe de 5.000 millones de euros (el 10% de los activos totales adquiridos por la SAREB a todas las cajas de ahorro).

Al igual que en el resto de cajas y bancos españoles, el Gobierno Español y la Unión Europea pusieron a su disposición instrumentos para evitar la quiebra de las entidades financieras, y salvar así los ahorros e inversiones de familias y empresas.



3ª etapa (2011)

La "bancarización" de Novacaixagalicia y el fin de las cajas de ahorro: nace NCG Banco

7. Nace NCG Banco que acaba siendo intervenido por el FROB (2011-2012)

En 2011, la nueva gran caja se vio obligada a convertirse en banco ("bancarizarse") debido a las nuevas exigencias de "core capital" (recursos propios) impuestas por el Banco de España. 

Estas exigencias de mayor representatividad de los fondos propios, procedía del acuerdo alcanzado a nivel de la Unión Europea (Basilea III) para garantizar la sostenibilidad del sistema bancario europeo.

Así, mediante Basilea III, a nivel europeo las entidades financieras debían tener como mínimo un "core capital" del 7%

Sin embargo, el Gobierno Español elevó para nuestro país la exigencia de fondos propios, fijando un mínimo del 8% para los bancos y un 10% para las cajas de ahorro.

Es por ello que la mayoría de cajas de ahorro españolas optaron por "bancarizarse".

Nacía de esta forma NCG Banco, S.A., que explotaría el negocio financiero de la recién fusionada caja. 

Así, Novacaixagalicia participaría NCG Banco con un 6,84% del capital, un 2,59% estaría en manos de inversores privados, mientras que el restante 90,57% estaría en manos del FROB (de forma temporal, mientras la entidad encontraba socios que la recapitalizasen).

Sin embargo, en 2012 la entidad acaba siendo intervenida por el Banco de España a través del FROB, procediendo a realizar una fuerte ampliación de capital por importe de 5.425 millones adicionales para salvar a NCG Banco de la quiebra (del total de 9.159 millones que se acabarían invirtiendo en su rescate). 

Es en este momento cuando el FROB se hace con el 100% del capital de NCG Banco.

De hecho, el FROB realizó lo que se conoce como una "operación acordeón" (reducción de capital para compensar pérdidas, dejando el valor de las acciones a cero + posterior ampliación de capital, en este caso con el dinero procedente de Bruselas, para recapitalizar la empresa). 

De esta manera, Novacaixagalicia y los socios privados perderían por completo el valor de su inversión en NCG Banco: 181 millones y 70,4 millones respectivamente que se esfuman por completo. 

Naturalmente, todo el proceso de fusión de Caixanova y Caixagalicia, así como su posterior "bancarización" y desaparición, saldría a la palestra del debate político como arma arrojadiza entre los principales partidos, los cuales se acusarían mutuamente de haber sido los causantes del final de las cajas.

Folleto "anónimo" defendiendo a la decisión de la Xunta del PP con la contrarréplica a las críticas del PSOE ante la fusión de las cajas de ahorro gallegas.  


8. Cambio de dirección: búsqueda de socios y reestructuración (2012)

Tras la intervención y saneamiento de la entidad, se produce un cambio en el órgano de gobierno de NCG Banco. 


La Xunta de Galicia propone a un nuevo equipo directivo capitaneado por el directivo coruñés José María Castellano, procedente de INDITEX. 


La prioridad: encontrar socios que quisieran invertir en NCG Banco para su recapitalización, antes del calendario de vencimientos fijados por el FROB en los que el banco se había comprometido a devolver el capital público con el que había sido rescatado.


Para ello, se contacta con numerosos empresarios e inversores de toda España (la mayoría gallegos), logrando que varios de ellos invirtieran en el proyecto. 

A mayores, se aprueban nuevas y duras medidas para sanear y hacer que la entidad recuperase su equilibrio: nuevos EREs, bajadas de salario a los empleados, recorte de gastos, cierre de oficinas, etc.

De hecho, Novacaixagalicia comenzaría a menguar a pasos agigantados una vez transformada en NCG Banco a través de las duras medidas de recorte y desinversiones que se avecinaban.


9. Relanzamiento comercial: nacen las marcas "Novagalicia Banco" y "EVO" (2012)

La región gallega era el principal mercado de NCG Banco, en donde ostentaba una cuota de mercado superior al 40%.

Así, a nivel comercial se lanza la marca "Novagalicia Banco" como la nueva imagen de la entidad para todas sus oficinas ubicadas en Galicia, Asturias y Castilla y León. 

Y se renombra como "EVO Banco" a aquellas oficinas ubicadas en el resto de España.

A mayores, se aprueba una nueva política de productos, servicios y comisiones bancarias destinada a mejorar los márgenes y la rentabilidad del banco, una de las prioridades de su plan de saneamiento.


10. El escándalo de las "preferentes" y de las prejubilaciones millonarias (2012)

La etapa de Novagalicia Banco fue ciertamente tensa y convulsa. 


Por un lado, por la presión vivida por sus directivos y plantilla por intentar sanear y recapitalizar el balance en los plazos establecidos por el FROB. 

Y por otro, por la tensión generada entre los trabajadores (por las duras medidas de recortes) y entre los clientes (por los diversos escándalos surgidos, como fueron las "participaciones preferentes", la venta de deuda subordinada y el caso de las prejubilaciones millonarias de los antiguos directivos).


De hecho, todos estos acontecimientos acabarían deteriorando la imagen comercial de Novagalicia Banco.



11. La venta de EVO Banco (2013)

Dentro del plan de saneamiento y desinversiones de NCG Banco, se realiza la venta de la red de oficinas EVO Banco (80 sucursales repartidas por España y 615 empleados) al fondo de inversión estadounidense Apollo Global Management, por un importe de 60 millones de euros.



12. La venta de Banco Gallego al Sabadell por 1 euro (2013)

Y en ese mismo escenario, también se produce la venta del Banco Gallego (procedente de la cartera de inversiones de Caixanova) al Banco Sabadell por el simbólico precio de 1 euro, previa inyección de 245 millones de euros por parte del FROB.



13. Las medidas de saneamiento y recapitalización exigidas por Bruselas para NCG Banco

Como condición para recibir las ayudas del FROB, NCG Banco se había visto obligado a implementar medidas de calado con el objetivo de lograr su saneamiento y viabilidad:
  • Reducir el tamaño de la entidad entre un 30% y un 40%.
  • Vender su cartera de participaciones industriales.
  • Vender el Banco Gallego.
  • Vender EVO Banco.
  • Reducir entre un 40%-50% el número de sucursales y empleados
  • Traspasar inmuebles y préstamos del sector inmobiliario de mala calidad a la SAREB por valor de 4.663 millones de euros.
  • Otras medidas de saneamiento y optimización.
Mediante el cumplimiento de estas medidas exigidas por Bruselas, NCG Banco pasaría de ser una entidad posicionada en toda España, a reducir considerablemente su tamaño hasta lograr presencia casi de forma exclusiva en Galicia.



El objetivo: lograr una entidad mucho más pequeña, pero saneada.

Así, en apenas 2 años la antigua Novacaixagalicia había pasado de contabilizar un activo agregado de 77.000 millones de euros y contar con cerca de 1.400 sucursales, a convertirse en un banco "rescatado" con dinero público, con un activo por valor de 56.000 millones y un total 789 oficinas



14. El equipo de Castellano no es capaz de encontrar socios capitalistas a tiempo (2013)
 
A pesar de los esfuerzos y contactos de Castellano por juntar millones de euros que recapitalizasen NCG Banco, los plazos marcados por el FROB se acabarían cumpliendo sin que la entidad fuese capaz de devolver a tiempo los préstamos contraídos. 

Es por ello que, en 2013 la entidad terminaría siendo subastada, poniendo fin a la etapa de Novagalicia Banco. 


4ª etapa (2013-2014)

Banesco compra NCG Banco en la subasta del FROB y crea ABANCA 

15. Banesco se implanta en España mediante la compra del Banco Etcheverría (año 2013)

La primera incursión directa del banco venezolano Banesco en España fue realizada mediante la compra del 45% de Banco Etcheverría en el año 2013. 

Esta adquisición se produjo precisamente a raíz del proceso de desinversión y venta de activos ejecutado por NCG Banco dentro de su plan de saneamiento. 

(De hecho, la participación en Banco Etcheverría procedía de la cartera de inversiones de la extinguida Caixagalicia).

Banco Etcheverría, con sede en Betanzos, era un histórico banco (el más antiguo de España, fundado en el año 1776) pero también uno de los más pequeños: con 34 sucursales -la mayoría en Galicia- y una cartera de 10.000 clientes.

En 2014, Banesco compraría a la familia Etcheverría gran parte su participación en la entidad, pasando a ostentar más del 84% del capital (permaneciendo el resto en manos de la familia fundadora).

Con la adquisición del Banco Etcheverría por parte de Banesco, la entidad betanceira experimentaría una notable expansión por España, superando las 60 sucursales.

Banco Etcheverría pasaría a convertirse así en la filial española del banco venezolano.


16. NCG Banco sale a subasta (año 2013)

A finales de 2013, se produce la subasta de NCG Banco (Novagalicia) por parte del FROB:

De esta forma, la red de Novagalicia Banco (compuesta por 789 oficinas) se pone a la venta, a cuya puja acuden los grandes bancos nacionales como el Santander, BBVA o Caixabank, además de varios fondos de inversión.

También se presentaría la candidatura de Banesco para hacerse con NCG Banco a través de su filial española Banco Etcheverría. 

Caixabank era una de las entidades mejor posicionadas para hacerse con el banco, pues además tenía un gran interés en incrementar su cuota de mercado en Galicia (que por entonces rondaba el 6%, cuando la de Novagalicia superaba el 40%). 


17. Banesco gana la puja y adquiere NCG Banco por 1.003 millones (año 2013)

En la subasta, el FROB acabaría adjudicando NCG Banco al Banco Etcheverría (la filial española de Banesco) por un importe de 1.003 millones de euros, acordando su pago en 4 tramos:

  • El 40% (403 millones) al formalizarse la operación de compra-venta (en 2014).
  • El restante 60% en sucesivos plazos en 2016, 2017 y 2018.

La propuesta presentada por Banesco se posicionó por delante de la candidatura favorita de Caixabank, entidad que no esperaba que el banco venezolano alcanzase semejante importe en la puja. 

A mayores, el FROB también valoraría positivamente el plan de reestructuración para la entidad planteado por Banesco, recibiendo también la autorización de la Comisión Europea.  

Así, Banesco se hacía con un NCG Banco:

  • Al que se habían inyectado más de 9.000 millones de dinero público.
  • Que había traspasado activos tóxicos a la SAREB por valor de 5.097 millones.
  • Y que contaba con unos créditos fiscales por importe de 2.300 millones.


18. El perfil de Banesco

Banesco es el principal banco privado de Venezuela, cuyos fundadores y accionistas son de origen español, la mayoría descendientes de gallegos.

Cuenta con más de 600 sucursales y presencia en 7 países: Venezuela, EE.UU., Panamá, Puerto Rico, República Dominicana, Colombia y España.

Juan Carlos Escotet, de origen hispano-venezolano, es el presidente de Banesco (y uno de sus principales accionistas) ostentando el mismo cargo también en ABANCA.




LA TRANSFORMACIÓN DE NCG BANCO EN ABANCA

La compra de NCG Banco y el gran reto: convertir un banco rescatado y menguado en una gran y solvente entidad (2014)

Las 3 fases para sanear, relanzar y expandir ABANCA 

La adquisición de NCG Banco y el relanzamiento de su negocio bancario fue un verdadero reto para el nuevo equipo.

De hecho, en 2014 todos los factores del entorno estaban en contra :

  • La prima de riesgo española había alcanzado máximos históricos (superando los 700 puntos).
  • Como consecuencia del punto anterior, los inversores huían de España.
  • La tasa de morosidad se situaba en niveles récord.
  • Nueva normativa europea obligaba a realizar desinversiones y a cumplir nuevas ratios más exigentes de solvencia, liquidez y morosidad. 
  • Los tipos de interés llegarían a ser negativos durante 6 años (entre 2016 y 2022), haciendo que el negocio de los préstamos no fuera rentable.
  • Existía una gran volatilidad de los mercados e inestabilidad mundial.

Con este panorama, los primeros años fueron especialmente complejos, en una lucha por sanear la entidad, haciéndola rentable y sostenible, y siendo capaz de cumplir los nuevos requerimientos exigidos a la banca.

De hecho, ABANCA necesitaría capitalizarse en varios momentos, recurriendo también a la emisión de bonos y al mercado interbancario.

El equipo directivo diseñó un plan estratégico que contemplaba 3 fases para la transformación y el relanzamiento del banco:


Fase 1: Toma de control y estabilización (2014)

  • Fue la etapa más dura, en la que la entidad tuvo que aplicar duras medidas de recorte y saneamiento, unas impuestas por Europa (como el cierre de oficinas o despido de personal) y otras exigidas por el propio negocio (como la contención de gastos):
    • Fusiones de oficinas (-35%), reducción de la plantilla (-28%), control del gasto, etc.
    • De hecho, la dirección de ABANCA establecería un total de 964 KPIs (indicadores clave) para controlar continuamente la evolución de las 20 áreas en las que había organizado su negocio.  
  • Creación de un nuevo gobierno corporativo: rigor, profesionalidad y prudencia en la gestión de riesgos, con nuevo consejo de administración en el que el 75% de los consejeros son independientes (profesionales con gran experiencia y valor que aportar).
  • Relanzamiento comercial: 
    • Incluyendo la creación de una nueva marca para el banco.
    • Una nueva política comercial, con el objetivo de lograr incrementar la rentabilidad del negocio y minimizar los riesgos (reducir y volver a controlar la tasa de morosidad). Es por ello que, siguiendo la tónica general del sector bancario, ABANCA aprobaría también, por ejemplo, el cobro de comisiones por servicios prestados.
    • Diversificación: pues ante la nula rentabilidad del negocio de prestar dinero (con unos tipos de interés negativos), ABANCA tuvo que diversificar su cartera de servicios, creciendo en nuevos segmentos como los seguros. 
  • Mejora de indicadores y ratios: gracias a las medidas de saneamiento tomadas, ratios como la morosidad experimentaron una espectacular evolución pasando del 18% al 3% en apenas unos años. De hecho, con el tiempo ABANCA que las cuatro 
  • Transmisión de una nueva cultura y clima a toda la organización, haciéndoles partícipes del nuevo proyecto y objetivos a conseguir. 



Fase 2: Transformación y nuevo crecimiento (2015-2017)

  • Modernización del banco, apoyado en la tecnología para hacer más eficientes los procesos.
  • Innovación:
    • Apuesta por la tecnología.
    • También en procesos y organización interna: por ejemplo, decidiendo separar la gestión del "riesgo" de la  gestión del "crédito".
    • Apuesta por el canal de banca online.
    • Apuesta por cajeros autoservicio.
  • Plan de expansión.
  • Orientación al cliente:
    • Lanzamiento del nuevo modelo de oficina.
    • Nueva estrategia de captación y fidelización de clientes.


Fase 3: Sostenibilidad y consolidación (2018-2020)

  • Diversificación del negocio hacia nuevos productos, principalmente los seguros y otros servicios que generen valor para el cliente y la entidad.
  • Digitalización, mediante la cara apuesta por la banca online.
  • "Crecimiento inorgánico": una de las claves del gran crecimiento experimentado por ABANCA ha sido su estrategia de adquisición de otros bancos.
  • Sostenibilidad: como forma de dar cumplimiento a los crecientes requisitos legales de las administraciones y de Europa, y mejorar la contribución a la sociedad (responsabilidad). 



a) El reto de hacer rentable el negocio de prestar dinero con tipos de interés negativos (2016-2022)

Entre 2016 y 2022, ante la bajada de tipos por parte del Banco Central Europeo (BCE), ABANCA -al igual que el resto de bancos- ha tenido que hacer frente a un escenario de tipos de interés negativos en el que "cuanto más vendes (más dinero prestas), más pierdes".


¿Cómo hacer rentable el negocio bancario en esta situación?

ABANCA apostó por el cobro de otro tipo de servicios y comisiones, así como por la diversificación hacia otros productos bancarios, especialmente los seguros, ofrecidos conjuntamente "en packs" a los clientes junto a los préstamos.

De esta forma fue capaz de compensar la falta de rentabilidad del negocio tradicional de los préstamos bancarios con el margen que reportaban otras líneas de negocio adicionales.

En este sentido, la estrategia de adquisición de bancos especialistas en otras ramas del negocio financiero (como seguros, créditos al consumo o banca industrial) resultó muy beneficiosa para ABANCA mientras los tipos eran negativos.



b) ¿Por qué optar por el "crecimiento inorgánico"? La estrategia de expansión de ABANCA

Por dos motivos principalmente:



1) Para acelerar el crecimiento: 

Mediante la adquisición de bancos como Targobank por ejemplo, ABANCA fue capaz de expandir rápidamente su red de oficinas por nuevas regiones en las que apenas tenía presencia, en este caso, por el centro y sur de España; al igual que ocurrió en el caso de Bankoa en el País Vasco o en la compra de bancos portugueses para crecer en el mercado luso.

De esta manera, ABANCA aprovecha los equipos de esas entidades financieras adquiridas ya formados, así como su experiencia (talento), su contacto -y muchas veces "amistad"- con los clientes, su conocimiento sobre el negocio y su presencia en esa plaza durante 50-60 años, en lugar de tener que montar todo el negocio desde cero.

Dotando a estos equipos de un nuevo proyecto ilusionante, el avance es mucho más fácil y rápido.

La opción de abrir directamente nuevas oficinas de ABANCA en esas regiones también fue planteada por el banco, si bien levantar y hacer rentable dichas oficinas hubiera llevado al menos 10-15 años (con muchos ejercicios deficitarios) y una gran inversión y paciencia.


2) Introducir la cabeza en nuevos segmentos/actividades:

Gracias a la compra de bancos (muchos de ellos especializados en seguros o en créditos al consumo por ejemplo) ABANCA logró meter la cabeza en nuevos negocios en los que no tenía experiencia, diversificando así su actividad. 

Adquirir compañías aseguradoras o bancos especialistas en créditos al consumo permitió a la entidad incrementar su abanico de servicios (diversificación), adquiriendo e integrando un conocimiento que no tenía sobre el funcionamiento de estas nuevas líneas de negocio.



c) Las claves de la transformación de ABANCA




1) Gobierno corporativo: nuevo consejo de administración con profesionales independientes y nuevo equipo directivo.

2) Orientación al cliente: captación, satisfacción y fidelización.

3) Saneamiento, optimización y mejora de indicadores (rentabilidad, solvencia, morosidad...), logrando la sostenibilidad del banco.

4) Apuesta por la Innovación y Digitalización: banca online, cajeros inteligentes autoservicio y reorganización de las áreas de negocio.

5) Crecimiento inorgánico: compra de bancos.

6) Compromiso con la sostenibilidad.

7) Equipo: motivación, con nueva cultura y valores.

8) Política comercial:
    -Diversificación: seguros
    -Especialización: ABANCA Mar, Empresas, Banca Privada, etc.
    -Canal on-line y cajeros autoservicio`
    -Optimización red de oficinas
    
9) Control de toda la cadena de valor bancaria.






19. El relanzamiento de NCG Banco: nace ABANCA (2014)

Y así, tras la adquisición de un menguado NCG Banco por parte de Banesco (a través del Banco Etcheverría) es cómo surgiría ABANCA.

La imagen de Novagalicia Banco había sufrido un gran deterioro en los últimos meses, a raíz de todas las noticias negativas asociadas a la entidad (crisis, "preferentes", prejubilaciones millonarias, recortes, etc.). 

Así, tras un periodo de análisis y diseño del plan estratégico, una de las primeras decisiones de Banesco consistiría en el relanzamiento comercial del banco, cambiando la denominación comercial y social por la actual de ABANCA en el año 2014.

Este "rebranding" fue realizado por la consultora Summa (recomendamos consultar la entrada sobre el desarrollo de la marca ABANCA en este mismo blog).




20. La absorción de Banco Etcheverría y el cambio de razón social (2014)

Dentro del proceso de reorganización y relanzamiento de la nueva entidad, en 2014 se produce la fusión por absorción del Banco Etcheverría por parte de NCG Banco, entidad que terminaría modificando su denominación por la nueva ABANCA Corporación Bancaria, S.A.

Comenzaba así una nueva etapa para el banco gallego.



5ª etapa (2015-2016)

El plan de optimización y nueva política comercial de ABANCA

21. Plan de optimización del banco

Banesco implementó un plan de racionalización de la red de sucursales del recién adquirido banco, así como de su plantilla (en buena medida, por imposición desde Europa).

Se lleva a cabo así la fusión de oficinas complementarias y la eliminación de duplicidades, dejando una red más pequeña pero también más eficiente.

De hecho, en este proceso de optimización, las oficinas más próximas procedentes de Novagalicia y de Banco Etcheverría son fusionadas en una sola, agrupando a sus respectivas carteras de clientes.

Se adoptan nuevas medidas con el objetivo de finalizar el saneamiento, lograr el equilibrio financiero del banco y mejorar todas sus ratios e indicadores, preparándolo para un nuevo plan de crecimiento.

Se priorizaría también la prudencia a nivel de gestión de riesgos, logrando reducir la ratio de morosidad de un 13% a un 3%.


22. Nueva política comercial: incrementar rentabilidad y los márgenes y apuesta por la digitalización del negocio bancario

ABANCA implementaría una nueva política comercial con el objetivo de captar clientela, al tiempo que mejorar sus márgenes y rentabilidad.

De hecho, la aplicación de nuevas comisiones generaría inicialmente cierto rechazo por parte de la clientela, si bien todo el sector bancario acabaría yendo por el mismo camino: las operaciones con intervención del personal y que generan coste para las entidades financieras deben ser sufragadas (cargando la correspondiente comisión), evitando su pago si el cliente se pasa a la modalidad "autoservicio" y/o al canal online.  

Se implementa también un nuevo modelo de oficinas, mucho más confortable, eficiente y de diseño, y en el que los cajeros automáticos empiezan a jugar un papel fundamental mediante la prestación de nuevos servicios a los clientes: actualización de cartillas y extractos bancarios, ingresos y retiradas de efectivo, pago de recibos, etc.

De hecho, ABANCA potencia su expansión mayoritariamente a través de la instalación de nuevos cajeros autoservicio.

A mayores, el banco apuesta decididamente por el incipiente canal de banca online, invirtiendo millones de euros en el desarrollo de aplicaciones de última tecnología al servicio de sus clientes.

El mercado bancario había experimentado un gran cambio en los últimos años, y "ser eficiente" en el crecimiento era una exigencia competitiva, objetivo perseguido a través de la apuesta por la banca online y los cajeros autoservicio.

Por último, la diversificación de servicios (con gran peso de los seguros) fue otra de las grandes apuestas a nivel comercial: la "venta cruzada" de estos nuevos productos junto a los tradicionales préstamos permitiría mejorar los márgenes del negocio, especialmente en las etapas en que los tipos se volvieron negativos.

PLAN DE CRECIMENTO "EFICIENTE" DE ABANCA

1. Nueva política comercial: captación de nuevos clientes + mejora de márgenes y rentabilidad

2. Expansión apostando por banca online + cajeros automáticos

3. Mantener la estructura de costes fijos a raya: optimización de la red de sucursales

4. Adquisición de otros bancos competidores

5. Apuesta por la tecnología

6. Diversificación del negocio bancario (apuesta por los seguros): venta combinada a clientes junto con la financiación bancaria 


6ª etapa (2017-actualidad)

Crecimiento y expansión de ABANCA

23. Plan de expansión y ampliación de la red comercial ¿Cómo convertir un banco regional en un gran banco nacional?

Banesco adquirió en 2013 -a través del Banco Etcheverría- un banco cuya presencia, debido a las sucesivas desinversiones contempladas en su plan de saneamiento, había quedado muy reducida (principalmente a Galicia y León).

El punto de partida era un menguado banco compuesto por 789 sucursales y un activo valorado en 56.000 millones, que en su mejor época había sido el doble de grande.

De hecho, la intención de Banesco sería la de devolver el esplendor y hacer crecer al recién rebautizado banco gallego, hasta convertirlo en una entidad financiera de referencia.


24. Crecimiento basado en la compra de otros bancos

Y es que, tras haber finalizado su etapa de saneamiento, y tras haber puesto en marcha su nueva estrategia comercial, ABANCA arrancaría su ambicioso plan de crecimiento por España y Portugal.


La adquisición del Banco Etcheverría (fusionado con NCG Banco) sería el punto de partida y antecedente para la incorporación de nuevas entidades financieras al proyecto de ABANCA:


1) División de consumo del Banco Pastor (2017): 15 oficinas por 39 millones

En 2017, compra el 100% de Popular Servicios Financieros, la antigua división de consumo del Banco Pastor, por un importe de 39 millones de euros.

La operación contemplaba el traspaso de 193 millones en carteras de créditos, junto a una red de 15 oficinas en España y Portugal.


2) Filial portuguesa del Deutsche Bank (2018): 41 oficinas por ¿700 millones?

En 2018, alcanza un acuerdo para la compra del negocio minorista de la filial portuguesa del Deutsche Bank, compuesto por una red de 41 oficinas ubicadas en las principales ciudades de aquel país (la mayoría en Lisboa y Oporto) y donde trabajaban 330 empleados, más otros 100 agentes externos. 

Estas oficinas contaban con una cartera de 50.000 clientes, y generaban un volumen de negocio de 6.500 millones de euros (carteras de crédito de 2.400 millones + saldo de depósitos de 1.000 millones + 3.100 adicionales fuera de balance). 

Mediante esta adquisición, el volumen de negocio de ABANCA crecería un 20%.

La operación habría tenido duras negociaciones, puesto que ABANCA se habría opuesto a pagar los 700 millones de euros que el banco alemán pedía inicialmente por su filial portuguesa, alcanzando un acuerdo (cuya cifra no ha sido desvelada) tras meses de conversaciones.


3) Filial española de Caixa Geral de Depósitos (2018): 110 oficinas por 364 millones

Ese mismo año, ABANCA es adjudicataria de la filial española del banco portugués Caixa Geral, entidad que había sido intervenida y recapitalizada por el gobierno luso. 

La entidad financiera se subastó por 364 millones de euros, y mediante la misma ABANCA lograba hacerse con 110 oficinas más en España, en las que trabajaban 524 empleados, e incorporando 131.000 clientes que generaban un volumen de negocio de 7.000 millones (2.950 millones en depósitos a la clientela, 3.446 millones en crédito y 389 en activos bajo gestión).

Mediante esta compra, ABANCA daba un paso de gigante en el mapa bancario, posicionándose como la séptima mayor entidad de España por patrimonio, y la octava por el valor de sus activos, alcanzando una cuota de mercado del 9% en nuestro país.


4) Bankoa (2021): 33 oficinas por 122,4 millones

En 2021, ABANCA adquiere el banco vasco Bankoa a la entidad francesa Crédit Agricole

Bankoa contaba con 33 oficinas (ubicadas principalmente en la Comunidad Autónoma Vasca), una cartera de 40.000 clientes y un volumen de negocio de 4.267 millones de euros.

El importe de la operación se fijó en 122,4 millones de euros.

La adquisición de Bankoa se materializaría mediante una fusión por absorción de esta última por parte de ABANCA, si bien se mantendría la marca comercial "Bankoa ABANCA" en las oficinas de la CAV, Navarra y La Rioja.


5) Novo Banco (2021): 10 oficinas por 1 euro

Ese mismo ejercicio, ABANCA anuncia también la compra de la filial española del banco portugués Novo Banco, heredero del quebrado Banco Espírito Santo.

El negocio en España estaba compuesto por una red de 10 sucursales y 170 trabajadores, aportando un volumen de negocio de 4.287 millones de euros.

Para lograr la venta (en la que Novo Banco estuvo asesorado por Cuatrecasas), la matriz portuguesa tuvo que sanear 166 millones de su filial en el mercado español. 

De hecho, con esta operación el banco portugués -que en su día fue rescatado por el Gobierno Portugués y vendido al fondo estadounidense Lone Star- no conseguiría ingresos, pero si un refuerzo de su capital en 0,55 puntos.


6) Targo Bank España (2022): 51 oficinas por 120 millones 

En 2022, la entidad gallega alcanzaba un acuerdo con Banque Fédérative du Crédit Mutuel (BFCM) para la compra de las 51 oficinas (con 150.000 clientes y 541 trabajadores) de su filial española Targo Bank

Estas sucursales estaban mayoritariamente ubicadas en el arco mediterráneo, Madrid y Andalucía, logrando así dar un paso adelante en su expansión por toda España.

Mediante la adquisición, ABANCA incrementaría su volumen de negocio en otros 6.000 millones de euros, superando así la barrera de los 110.000 millones.

Targo Bank contaba con un volumen de activos de 3.516 millones, y una cartera de crédito de 2.819 millones.

Al igual que en el caso de Bankoa, comercialmente la marca Targobank conviviría con la de ABANCA en su red de oficinas, pasándose a llamar "Targobank Grupo ABANCA".


7) Banco EuroBic (2023): 179 oficinas por 300 millones 

Y en 2022, ABANCA alcanzaría un acuerdo para la adquisición de uno de los mayores bancos de Portugal: EuroBic, con sede en Lisboa.

Esta entidad, la novena más grande del país por activos (7.900 millones), venía gestionando un volumen de negocio de 11.658 millones de euros (5.167 millones en carteras de crédito y 6.280 millones en depósitos), contando con una red de 179 oficinas y dando empleo a 1.400 trabajadores.

EuroBic contaba además con una cartera de 240.000 clientes (190.000 particulares y 50.000 empresas) que ahora pasarían a engrosar el portafolio de ABANCA.

La transacción se habría cerrado en 300 millones de euros, a desembolsar en dos tramos. 

ABANCA ya había intentado comprar EuroBic en el año 2020, habiendo ofrecido 200 millones por el banco portugués, si bien la operación finalmente se vería frustrada.

Con la adquisición de EuroBic, el banco español avanzaría puestos en el ranking, posicionándose como el octavo mayor banco de Portugal, tras alcanzar un volumen de activos en aquel país de 12.000 millones. 

Superaría incluso a Bankinter, que también viene apostando con fuerza por el mercado luso, tras la adquisición de la franquicia de Barclays.

Y es que Portugal es un mercado clave en la estrategia de expansión de ABANCA.


25. La devolución del préstamo al FROB con los propios beneficios de ABANCA: 600 millones (2017)

Los planes de ABANCA fueron dando sus frutos, y las cifras de la entidad experimentaron una evolución extraordinariamente positiva.


Así, ABANCA viene arrojando cuantiosos beneficios en los últimos años, alcanzando un pico de 430 millones en el año 2018, logrando unos beneficios netos acumulados de más de 3.500 millones en el periodo 2014 a 2022.

De hecho, gracias a la buena evolución de los resultados, Banesco sería capaz de afrontar los pagos pendientes con el Estado (FROB) por la compra de NCG Banco (que se había comprometido para los años 2016, 2017 y 2018) a través del dinero procedente de los dividendos generados por ABANCA.

Por tanto, Banesco únicamente tuvo que adelantar 400 millones del total de 1.003 que pagaría por NCG Banco, recuperando con creces su inversión en la entidad.

Así, el balance y las ratios de ABANCA ofrecen una situación financiera envidiable, con elevados niveles de solvencia y rentabilidad. 


Fuente: Memoria de ABANCA (año 2022).

26. La nacionalización de Banesco en Venezuela (2017)

En 2017, el Gobierno de Venezuela anunciaba su intención de nacionalizar Banesco.

Y un año después, Nicolás Madura daría orden de intervenir el banco: de hecho, la Fiscalía General de Venezuela ordenaría la detención de 11 directivos de Banesco, entre ellos su presidente ejecutivo, Óscar Doval García. 


27. ABANCA: uno de los bancos referentes en España y Portugal

Con las sucesivas adquisiciones de otros bancos realizadas por ABANCA, la entidad financiera ha logrado posicionarse como uno de los bancos de referencia en toda la Península Ibérica.

La evolución y el rápido crecimiento de ABANCA ha sido espectacular: entre 2014 y 2021 (en apenas 7 años), la entidad ha sido capaz de convertir el quasi-quebrado negocio financiero de las extintas cajas de ahorro gallegas en el séptimo mayor banco de España.

Y en 2023, ABANCA se convertiría también en la octava mayor entidad financiera de Portugal por volumen de activos.

ABANCA generó un volumen de negocio de 111.000 millones de euros en el año 2022, obteniendo un beneficio de 217 millones

Tras la reciente adquisición de EuroBic en Portugal estás cifras se verán sensiblemente incrementadas.

¿Será capaz de mantener este ritmo frenético de crecimiento? 

¿Cuál será la próxima adquisición de ABANCA? 

¿Retomará su plan de salida a bolsa para subir otro peldaño e introducirse en el segmento de los grandes bancos? 

El caso de ABANCA, o cómo crear un gran banco en tiempo récord.


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