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martes, 30 de octubre de 2012

EMPRESAS: Telepizza, la historia de los "momentos redondos"


Telepizza es la mayor cadena de pizzerías no americana del mundo, y la primera española del sector del fast food. En España ocupa el segundo puesto en el mercado de la restauración, solo por detrás de McDonald´s, si bien es el líder indiscutible del segmento de pizzerías, siendo además en su momento una de las 35 mayores empresas españoles por capitalización bursátil. 



Actualmente el grupo Telepizza cuenta con unos 1.200 establecimientos repartidos por medio mundo, y en 2010 facturó más de 500 millones de euros.



1. LOS ORÍGENES: UNA PEQUEÑA PIZZERÍA "DELIVERY" PUESTA EN MARCHA POR LEOPOLDO FERNÁNDEZ PUJALS

En 1.986 Leopoldo Fernández Pujals, auditor de cuentas de origen cubano que trabajaba en España para la multinacional Johnson & Johnson, decide darle un vuelco a su vida y convertirse en empresario dentro del sector de la restauración. De esta forma, en colaboración de su hermano Eduardo y un grupo de empresarios hosteleros madrileños y vigueses (estos últimos relacionados también con la que más tarde sería su competidora directa, la cadena Pizza Móvil, surgida precisamente como escisión de Telepizza), abren en Madrid una pequeña pizzería que años después revolucionaría el mundo de la restauración en España.


El establecimiento, ubicado en el barrio del Pilar, consistía en una pizzería de menos de 180 metros cuadrados en la que los clientes podían degustar una carta de pizzas recién horneadas en el propio local, o bien -y aquí es donde radica la originalidad del negocio- hacer un pedido a través del teléfono para ser servido y consumido en su casa.

Algo que hoy en día nos parece tan habitual como es una pizzería con reparto a domicilio (en moto) -el concepto de pizzería "delivery"-, en la década de los 80 supuso toda una innovación en nuestro país. Con la inauguración de su pequeña pizzería, los Pujals y sus socios introdujeron en España un concepto de restauración importado de EE.UU. y que rápidamente fue captando más y más clientes entre el público español.


En los inicios del negocio, Leopoldo combinaba su trabajo en Johnson & Johnson en horario de mañana con la regencia de la pizzería por las tardes-noches (hasta las 2 de la mañana, fines de semana incluidos) antes de dedicarse a tiempo completo a Telepizza. Él mismo fue quien desarrolló las primeras pizzas que comercializaría en su establecimiento (aprendió a elaborar pizzas desde cero con la puesta en marcha del negocio). Y en el proceso de desarrollo de la masa, consiguió contar con las opiniones de un grupo de estudiantes que frecuentaban la zona y que mayoritariamente se decantaban por una elaborada con sémola, y que fue la que finalmente se aplicó a todas las pizzas.

Parece que esta masa, cuya fórmula exacta sigue siendo un secreto muy bien guardado, fue una de las claves del éxito del producto. De hecho, durante años el eslogan empleado por la compañía ha sido "el secreto está en la masa", en clara alusión a este factor diferencial.


Respecto al reparto de la propiedad, Leopoldo era el accionista de referencia de la nueva empresa con un 45,45% del capital, seguido por su hermano Eduardo con un 32,35%, y el resto -22,20%- estaba en manos de los accionistas minoritarios (empresarios hosteleros).


2. EL POSICIONAMIENTO Y LA OFERTA DE TELEPIZZA: LAS CLAVES DEL ÉXITO

El nuevo formato de pizzería ofrecía unas señas de identidad muy características, algunas de ellas auténticas innovaciones en el sector de la restauración en nuestro país. Las tiendas Telepizza presentan los siguientes rasgos característicos:


1) Oferta compuesta por productos de calidad: pizzas sabrosas, consistentes y recién horneadas a un precio relativamente competitivo.

2) Ofertas y promociones muy agresivas a lo largo de todo el año (grandes descuentos, cupones bonificables, regalos directos...) y publicidad llamativa con el objetivo de estimular la demanda. Hoy en día el consumidor no concibe pedir una pizza sin acceder a algún tipo de descuento, regalo, novedad o promoción.

3) Cocina visible dentro del establecimiento: los clientes pueden ver perfectamente cómo se elaboran, manipulan y hornean las pizzas que luego consumen (tratando de acabar así con los mitos que rodeaban el sector del fast food).

4) No hay platos ni cubiertos para consumir las pizzas (a diferencia de los restaurantes tradicionales). Esto supone un importante ahorro de costes de limpieza y mantenimiento.

5) Velocidad en el servicio (fast food): el cliente tiene muy poco tiempo de espera desde que encarga la pizza hasta que ésta está preparada, uno de los puntos más importantes de este negocio.

6) Equipo de gente joven y polivalente al frente del establecimiento (realizando labores de atención al público y captación de pedidos, repartidores, elaboradores de pizzas, buzoneadores...).

7) Autoservicio: no hay camareros; el cliente recoge su pedido en la barra del establecimiento y deposita los restos al acabar de comer en la papelera (típico formato fast food).

8) Calidad en el servicio "delivery" y "express": reparto a domicilio en moto con garantía de puntualidad. La rapidez es un factor fundamental para que el producto llegue caliente y el cliente no tenga que esperar, quedando así satisfecho y probablemente fidelizado para futuros pedidos.

9) Innovación constante: tanto en productos (con el lanzamiento al mercado de nuevas variedades de pizza, nuevas masas, nuevas especialidades, etc...) como en canales y mercados (venta por internet, comercialización de pizzas en aviones, en estaciones de servicio, en hoteles, nuevos formatos de tiendas "mini" y "express", etc.). El objetivo: incrementar la competitividad, atendiendo mejor las demandas cambiantes de los clientes y explotar todas las oportunidades de negocio.


10) Triple vía de distribución: los establecimientos Telepizza ofrecen 3 modalidades para consumir sus productos:
(1) para tomar en el propio restaurante,
(2) para recoger y llevar (formato "take away") y
(3) reparto a domicilio en moto (formato "delivery").

Este hecho ha facilitado el poder llegar a un público más amplio, abarcando más segmentos de mercado según las necesidades y preferencias de cada uno, explotando el máximo rendimiento de las tiendas y haciendo que éstas cuenten con una mayor rotación de sus productos y ventas. Los restaurantes tradicionales han venido dependiendo de una sola "ocasión de consumo" (comer o cenar en el propio establecimiento), mientras que los restaurantes de Telepizza han ampliado las "ocasiones de consumo" a 3.


La pizzería de Pujals (que en un principio se llamaba Pizzaphone) empezó a destacar entre el resto de establecimientos hosteleros de Madrid. El flujo de caja medio generado por el negocio superaba al resto de locales de la competencia, pues no sólo tenía la facturación procedente de las ventas directas en el propio establecimiento, sino que había conseguido diversificar y ampliar el canal de distribución, incrementar el espectro y número de clientes, y duplicar la fuente de ingresos gracias a las ventas a domicilio, que en poco tiempo se convirtieron en la principal vía de ingresos.


Inicialmente para realizar el reparto por Madrid se adquirió una furgoneta con la que se servían todos los pedidos una vez recopilados. Sin embargo, con este sistema si había demasiado tráfico o si la furgoneta acumulaba retraso en su ruta por cualquier motivo, las pizzas llegaban tarde y frías hasta los clientes, perdiendo precisamente su valor añadido. Es por ello que pronto se tomó la acertada decisión de empezar a realizar los repartos en motos (mucho más rápidas y flexibles en caso de embotellamiento), pudiendo garantizar al cliente la comida caliente y la puntualidad, lo cual supuso una de las claves del gran éxito del nuevo formato. De hecho, Telepizza fue la primera empresa de reparto a domicilio en España en garantizar la puntualidad de los pedidos (la entrega se realizaría en menos de media hora o se aplicaría un descuento al cliente).


Desde hacía unos años (finales de los 80), el público español mayoritario (gracias al incremento del nivel de vida y a la mayor valoración del tiempo de ocio) estaba descubriendo las ventajas de no cocinar. Y la irrupción de Telepizza en ese justo momento supuso la aparición de una nueva oferta (pizzas sabrosas, consistentes y calientes -recién hechas- servidas a domicilio), perfecta a la hora de la comida o cena, y para celebraciones y ocasiones "especiales" (partidos de fútbol por ejemplo).

A ojos del consumidor, la oferta del servicio de pizzería "delivery" conjugaba la comodidad (de no cocinar, no limpiar, no ir hasta el restaurante a buscar el pedido...) con el disfrute (de saborear un plato sabroso como es la pizza, conocido y apreciado por el público español, muy asociado a momentos de ocio y especialmente demandado por el público más infantil y juvenil), unido a la percepción de elaboración artesana y recién salido del horno (comida caliente), y todo ello a un precio relativamente competitivo (en donde las ofertas y descuentos han jugado un papel muy importante).


El factor de la "elaboración artesana" y "garantía de frescura" es quizás el más característico y propio de Telepizza, y puede explicar parte de su éxito entre el público español: si bien las cadenas de comida fast-food de EE.UU. no han hecho nunca un especial hincapié en que sus productos son en cierto modo "artesanos", "naturales" y/o elaborados en el momento (es decir, no "prefabricados"), Telepizza siempre se ha esforzado en mostrar una elaboración artesana con ingredientes naturales como un valor añadido y diferencial para su marca (de ahí la conocida imagen del pizzero moldeando la base la pizza en sus anuncios). Al parecer, si bien en EE.UU. este factor no ha sido especialmente relevante a la hora de competir en el mercado, en el caso del consumidor español, el hecho de saber que las pizzas son en cierto modo "frescas", "artesanas" y "elaboradas manualmente" influye en buena medida a la hora de decantarse por su consumo. De hecho, en los últimos años la empresa está haciendo especial hincapié en destacar que sus ingredientes y pizzas son naturales, con cabida en la "dieta mediterránea".

Es decir, Telepizza ha sabido introducir sabiamente en nuestro país el concepto de pizzería fast food delivery de EE.UU., pero adaptándolo a la demanda y preferencias del público español, el cual (debido a cuestiones sociales, culturales y gastronómicas) da una gran importancia a la calidad y frescura en la mesa.



3. LA ETAPA DE CRECIMIENTO DENTRO DE ESPAÑA

El posicionamiento y la oferta del primer Telepizza pronto encandiló y fidelizó a una gran parte del vecindario del Pilar y, a la vista de los buenos resultados cosechados, los propietarios decidieron expandir el nuevo modelo negocio por otras zonas de Madrid. En 1.988 se abre en la capital el segundo restaurante ahora ya bajo la denominación de Telepizza. Es en este momento en el que Leopoldo decide dejar su trabajo en Johnson & Johnson y dedicarse por completo a su negocio. Para poder abrir este segundo establecimiento y financiar la expansión de la empresa, era necesario contar con liquidez. Para ello Pujals tuvo que pedir varios préstamos y hasta empeñar su propia casa.

Con un capital de 360.000 euros, la empresa abre en los siguientes meses 3 establecimientos más y recurre a la franquicia para la puesta en marcha de otros 2. El negocio es un éxito, y cada vez más y más pizzas "vuelan" en las vespinos rojas hasta los domicilios de los clientes madrileños.

Nuevos establecimientos se inauguran paulatinamente, llegando a formar una cadena de 8 pizzerías repartidas por Madrid tan solo un año después. En un primer momento las aperturas se realizaron sólo a nivel local. Sin embargo, a finales de los 80 se decide dar el salto a otras grandes ciudades de todo el país como Barcelona, Valencia y Sevilla.

(*cifras en millones de euros)

En su plan de expansión nacional, Telepizza conjugó la apertura de tiendas propias y franquiciadas, siendo el mix aproximadamente al 40% (tiendas propias) - 60% (franquicias). El sistema de franquicias permitió a Telepizza incrementar exponencialmente el ritmo de nuevas aperturas, al evitar que fuera la propia compañía la que tuviera que asumir la inversión inicial en la puesta en marcha de cada nuevo establecimiento.

De esta forma, nuevas pizzerías empezaron a surgir en un primer momento en las ciudades más grandes del país (Zaragoza, Bilbao, Málaga, Alicante, Vigo, Valladolid, Códoba...), y posteriormente en poblaciones de mediano tamaño, gracias a la implementación de un ambicioso plan de expansión por toda la geografía nacional.


El ritmo de aperturas fue frenético durante los 90: si en 1.990 se contabilizaban 18 pizzerías, en 1.995 éstas ya eran 245, y a finales de la década había 767 establecimientos repartidos por toda España y parte del extranjero.

Telepizza se convirtió en menos de 10 años en el líder indiscutible del segmento de pizzerías, y en la segunda cadena de comida rápida a nivel nacional, tan sólo por detrás de McDonald´s.


El modelo de franquicia de Telepizza:

Una de las claves del gran crecimiento experimentado por Telepizza fue recurrir al modelo de franquicia para la apertura de gran parte de sus tiendas (de hecho alrededor del 60% de los establecimientos de la marca son franquiciados).

Los requisitos exigidos por la cadena para ser franquiciado son los siguientes:

-Inversión mínima de 175.000 euros
-Canon de entrada de 15.000 euros
-Royalty del 5% de las ventas al mes + 3% en concepto de publicidad
-Duración de los contratos: 10 años renovables
-Población mínima: ciudades de 100.000 habitantes, si bien se permiten aperturas también en localidades menores (20.000 - 30.000 habitantes) con gran tirón turístico en verano.
-Local de entre 130 y 200 metros cuadrados, preferiblemente que haga esquina, y con fachada de unos 8 metros.



4. LA SALIDA A BOLSA, LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL Y EL SALTO INTERNACIONAL

La apertura del primer restaurante Telepizza en el extranjero se produjo en Lisboa (Portugal) en el año 1.992, cuando en España la cadena contaba con alrededor de 100 establecimientos. Ese mismo año se inaugura la primera fábrica de masas de pizza en Guadalajara para suministrar a todas las tiendas de la cadena. Años después se abriría una segunda factoría en Barcelona.


Una de las señas de identidad de la gestión de Leopoldo al frente de la compañía fue la ausencia del reparto de dividendos entre los accionistas, para reinvertir todo el beneficio en la propia empresa. Esta política le traería más de un enfrentamiento con el resto de accionistas. De hecho, en 1995 su hermano Eduardo aliado con el resto de socios minoritarios, forzaron la destitución de Leopoldo como presidente y su salida de la compañía.

En 1996 Telepizza contaba con 287 tiendas, de las cuales 236 estaban en España y 51 en el extranjero, facturando más de 160 millones de euros.

Ese mismo año, Leopoldo decidió volver a la empresa, y aliado con el BBVA se lanzó a la compra de la mayoría de acciones de los socios minoritarios, provocando una restructuración del del accionariado de Telepizza. Este nuevo cambio de manos terminó esta vez con la salida de su hermano Eduardo y varios de los socios minoritarios que quisieron hacer efectivas sus participaciones.

Los cambios en el accionariado coincidieron en el tiempo con la salida a bolsa de Telepizza mediante una OPV, y cuyo objetivo era el de financiar su estrategia de crecimiento. De hecho, a raíz de su salida a bolsa Telepizza se marcó un ambicioso objetivo de crecimiento de un 40% anual durante los siguientes años, justificando una vez más el no reparto de dividendos para reinvertir todos los beneficios en la expansión de la empresa (siguiendo con la política tradicional de Leopoldo).


A bolsa se sacó de manera exitosa el 45% del capital, quedándose Leopoldo con un 38%. El BBVA entró en el accionariado adquiriendo un 9,1% (lo cual aportó prestigio y credibilidad al proyecto de Telepizza), y los demás accionistas minoritarios ostentarían el 7,9% restante.

Una de las vías de crecimiento fue la adquisición de cadenas competidoras. De esta forma, en 1997 Telepizza compra la cadena Pizza World (con una treintena de establecimientos repartidos por España) por 11,4 millones de euros.

Dentro de la estrategia de crecimiento de la compañía también se contempló llevar a cabo un proceso de integración vertical mediante la adquisición de proveedores: así en 1998 se compra a través de la sociedad Delivery Delta la empresa Transportes Gutiérrez (dedicada a la logística) por 3,2 millones de euros. Poco después se adquiere el 85% de Luxtor, S.A., su principal proveedor de quesos ubicado en Ávila desembolsando 4,6 millones de euros, pues no en vano el consumo de esta materia representaba en torno al 40% de las compras totales a proveedores de Telepizza. En el acuerdo de compra la compañía se reservó una opción de compra por el 15% restante.


Es de esta forma como Telepizza empieza a convertirse en mucho más que una gran cadena de pizzerías. Se estaba formando un verdadero holding empresarial (Grupo Telepizza) que intervendría en todas las etapas del proceso: desde el acopio y la elaboración de materias primas (con fábricas propias de masas y queso), la distribución de esas materias primas entre los establecimientos de la cadena (empleando su propia compañía de transportes), hasta la elaboración, comercialización y reparto de pizzas y otros muchos productos de alimentación a través de sus restaurantes propios y franquiciados, y su servicio "delivery". De esta forma la empresa establecía un contacto directo con el cliente final desde el origen, tanto en España (cuyas ventas eran gestionadas por Telepizza, S.A.) como en el resto de mercados geográficos cuya dirección era realizada mediante empresas filiales (Telepizza Chile, S.A., Telepizza Polska, Telepizza Hellas, etc.). La matriz del Grupo Telepizza sería Foodco Pastries Spain, S.L., sociedad que por tanto ostentaría las participaciones del resto de empresas del grupo.


En 1998 la compañía era el indiscutible líder del mercado español con una cuota del 62%. Sin embargo, la cadena necesitaba seguir creciendo, y para ello se decide apostar por 2 vías estratégicas: (1) la diversificación de la oferta, y (2) la salida al exterior.

(1) A nivel de diversificación Telepizza apostó por el desarrollo de nuevos productos y canales, y experimentó con la puesta en marcha de cadenas "hermanas": Tele Grill (especializada en hamburguesas y bocadillos), Tele Oriental (con comida china, japonesa e hindú) e incluso se proyectó la puesta en marcha de otra cadena especializada en comida mexicana. También se introdujo en el canal de impulso-vending (a través de máquinas expendedoras) participando en el proyecto Vending Pizza.

(2) Respecto al crecimiento en el exterior, tras la entrada en Portugal Telepizza se centró en los mercados de Polonia, Chile y México. En este último país se introdujo de la mano de un socio local (Grupo Campero) para explotar los restaurantes de la enseña Pollo Campero. Posteriormente se "atacaron" otros mercados europeos como Francia (mediante la compra de la franquicia Domino´s Pizza) e Inglaterra (con la adquisición de Hippo Pizza que tenía un total de 13 restaurantes). Y tras Europa, se decidió dar el salto a Marruecos mediante la puesta en marcha de 3 restaurantes, y posteriormente Grecia con la creación de Telepizza Hellas, participada conjuntamente con la empresa helena Goody´s.


Sin embargo, a pesar de todos estos esfuerzos por internacionalizar la compañía, las ventas procedentes del exterior apenas representaban un 10% del total a finales de los 90. Es más, Telepizza tuvo que abandonar algunos de sus proyectos internacionales más adelante, como fue el caso de Inglaterra, Marruecos y Grecia, ya que estos restaurantes seguían acumulando año a año un EBITDA negativo. México y Francia son mercados que también serían abandonados en 2004.

Sin embargo, a pesar de estos reveses, la cadena española consiguió asentarse exitosamente en los primeros puestos de mercado en países como Polonia, Guatemala, El Salvador, Colombia, Perú y Chile, además de liderar los mercados de España, Portugal y Andorra, y conseguir presencia en China y en los Emiratos Árabes Unidos.



5. CAMBIO DE PROPIETARIOS: LA ENTRADA DE LOS BALLVÉ (CAMPOFRÍO) Y EL FONDO DE INVERSIÓN PERMIRA


En 1999 Pujals decide vender su participación en la empresa por 3.000 millones de euros a un grupo de accionistas encabezados por Pedro y Fernando Ballvé (propietarios de la multinacional cárnica Campofrío) y Aldo y José Carlos Olcese (propietarios junto a los Ballvé de Telechef Corporation, S.A.). Telechef era una cadena de comida rápida a domicilio especializada en bocadillos, hamburguesas y comida mediterránea, y que estaba participada a partes iguales (con un 25% cada uno) por los 4 socios. 



Los Ballvé y Olcese toman entonces el control de Telepizza adquiriendo un 5,4% del capital. El 24,85% restante se vendería a inversores institucionales mediante una OPV. A raíz de esta operación, un nuevo consejo de administración encabezado por Pedro Ballvé dirigiría las riendas de Telepizza. La nueva estrategía consistía en:

(1) Por un lado, integrar a Telepizza (dirigida a un público más joven) y a Telechef (para un segmento más adulto) en una sola cadena, llegando así a un público más amplio e incrementando la oferta de productos servidos en los restaurantes. En este momento se produce entonces la desaparición de la marca Telechef (integrándose en los locales de Telepizza), y se anuncia a través de una importante campaña publicitaria la comercialización de hamburguesas, perritos y platos combinados además de pizzas. Es curioso como en ese momento Pizza Móvil, uno de los principales competidores, contraataca y cambia su eslogan por el de "somos la pizza", tratando de posicionarse como el genuino rey de las pizzas tras la ampliación de la oferta de Telepizza.

(2) Por otro lado, y siguiendo con la estrategia de integración vertical, se intentarían aprovechar las sinergias existentes entre Campofrío y Telepizza, pasando a ser de nuevo la multinacional cárnica la proveedora mayoritaria de ingredientes de la cadena de pizzerías (Pujals había roto el contrato con Campofrío tiempo atrás).  


En esta etapa Telepizza continúa con su plan diversificador, probando con nuevos proyectos como Telekebap o la comercialización de sus pizzas en nuevos canales de distribución, como es el caso de hoteles y gasolineras. En el 2000, la empresa inicia la construcción de la nueva fábrica de masas de pizza en Daganzo (Madrid), que será inaugurada 3 años después.

Durante los primeros años de la década de los 2000, la empresa sufre una particular crisis económica y los beneficios son cada vez menores, llegando a dar pérdidas años después. Gran parte de los números rojos proceden del exterior: las tiendas de Reino Unido, Marruecos, México y Francia estaban lastrando en buena medida los resultados de la compañía. 




De esta forma en 2001 se decide llevar a cabo una reorganización de la compañía: el plan de acción a seguir contemplaba el incremento de la eficiencia y rentabilidad internas, el abandono de los mercados y proyectos deficitarios, y la focalización en aquellos realmente rentables. 

Así, ese mismo año se abandona Reino Unido y Marruecos, y en 2002 Telepizza deja México (parcialmente) y Francia. Se decide centrar los esfuerzos en los mercados con un mejor comportamiento y en los que la empresa tiene una posición destacada: España, Portugal, Polonia, Chile y Centroamérica. 

En consonancia con el nuevo rumbo tomado por la compañía (con nueva estrategia y nuevo equipo directivo), en el año 2003 la empresa presenta públicamente su nueva imagen corporativa y su renovada oferta de productos.


En 2006 Pedro Ballvé acude al fondo de capital riesgo Permira con el objetivo de recapitalizar la empresa mediante una operación de emisión de obligaciones convertibles. Con ella Ballvé incrementaría su participación en Telepizza (a través de su sociedad patrimonial Carbal, S.A.) hasta el 50% del capital, dando acceso a Permira al restante 50% (valorado entonces en 850 millones de euros). Con esta operación Permira y Carbal lanzaron una OPA sobre el 100% de las acciones y obligaciones convertibles de Telepizza, provocando su exclusión de la bolsa.



En la etapa de Permira el plan de aperturas incrementa su ritmo, creciendo el número de tiendas un 25% entre 2006 y 2009.

En julio de 2010 la empresa desembarca en Colombia mediante la adquisición del cadena Jeno´s PizzaEl mercado doméstico sigue siendo el de mayor peso, pues en ese mismo ejercicio el 76,9% de las ventas proviene de las tiendas en España, en donde mantiene una cuota de mercado del 57%. Sin embargo, la empresa continúa con su afán por ser líder también en el mercado internacional, apostando por la expansión en Centro América, China y Emiratos Árabes Unidos, y planeando también el desembarco en nuevos países como Canadá e Italia. 

Siguiendo con su política diversificadora, en 2011 la empresa anuncia que sus pizzas van a ser comercializadas en los vuelos de Air Europa.


6. LA SALIDA DE CARBAL Y LOS RETOS DE TELEPIZZA

En 2012, Pedro Ballvé anuncia la venta de su participación (a través de Carbal) en la cadena de pizzerías al fondo de inversión Permira. Esta operación recibe el visto bueno de la Unión Europea, y a través de ella la sociedad de capital riesgo británica se hace con el 100% de Telepizza, todo ello en un momento especialmente delicado (la compañía lleva varios ejercicios con pérdidas, intentando aliviar la pesada carga de su deuda millonaria, y operando en un mercado maduro y con el consumo estancado debido a la situación económica).


La crisis económica está afectando con crudeza a todos los sectores y Telepizza no ha sido ajena a esta complicada situación que tira hacia abajo del consumo en términos generales. Este hecho unido a la particular situación del sector del fast food plantean sobre la mesa varios retos a los que Telepizza se está enfrentando en la actualidad:

a) Factores externos del entorno (Amenazas):
-Crisis económica: contracción de la demanda/ventas.
-Madurez en el sector de pizzas a domicilio (desaceleración del mercado: escaso crecimiento).
-Cambio del perfil de los consumidores.
-Competencia de nuevos formatos de fast food (productos competidores: kebaps, bocadillos, sandwiches...).
-Competencia de las pizzas refrigeradas -más baratas- adquiridas en supermercados (productos sustitutivos: Casa Tarradellas, Mercadona, Campofrío, Palacios...).

b) Factores internos de la propia empresa (Debilidades):
-Elevado endeudamiento: los altos intereses bancarios se "comen" los beneficios obtenidos por la compañía, la cual se encuentra en un proceso de saneamiento y reducción de su deuda.
-Mal clima laboral.
-Pérdida/insatisfacción de clientes.


La compañía ha empezado a combatir esas debilidades, saneando por un lado su situación financiera (reduciendo deuda), e intentado convertir a Telepizza de nuevo en una marca suficientemente atractiva como para que los clientes perdidos regresen. Se trata de evitar caer en errores del pasado (como diversificar en exceso hacia proyectos ajenos al negocio tradicional y hegemónico de Telepizza) y centrarse en la esencia de la compañía, en sus fortalezas. Para ello se está trabajando en rediseñar la línea de productos y su calidad, mejorar y revitalizar la imagen, potenciar los puntos de venta, y mejorar el servicio ofrecido en la tienda y en las entregas a domicilio. Y para lo cual se ha reforzado el equipo directivo con el fichaje de nuevos profesionales en las áreas menos dinámicas.


En 2012 la empresa ha cumplido 25 años de existencia.



sábado, 20 de octubre de 2012

EMPRESAS: Chupa Chups, The Story of Lollipops (in English)


The famous idea of the "candy with stick" was developed by Enric Bernat Fontlladosa, the founder of Chupa Chups, the company that has changed the way of eating sweets all over the world.


1. THE BEGININGS: A GREAT AND SIMPLE IDEA

The lollipop was born in Spain during the 50´s decade. In that time the Spanish children ate candies with a round shape, like little sugary balls. It was very commun that the children put these candies out of their mouths while they were eating them, because the balls were quite sweet and took a long time to be melted. So when the children took the candies with their hands, they became dirty and sticky.


In this situation, Mr. Bernat (who was the owner of a candy shop located in Asturias and specialized in the production of "peladillas" -a typical Spanish sweet-) had the idea of nailing a fork in each sugary ball. In this way the children could hold the candy using the fork while they were eating it, and their hands would be clean all the time.

Mr. Bernat´s candy store started to sell "candies with fork" between the children, and it was a real success: the young buyers felt the advantages of the new format. The "fork + candy" format was actually a market test to prove the commercial acceptance of one idea: to produce and sell a large-scale of candies with a stick (in stead of a fork) to be holded.


In this way, the first Chupa Chups factory was established in 1,958 in Villamayor (Asturias), and it was called Granja Asturias, S.A. The first lollipops produced had a wooden stick, less expensive and dangerous than a fork. The advertising was very important to show the lollipop to the Spanish population. In fact, the first brand choosen to call the lollipops was "Chups", but a slogan that said in Spanish "chupa Chups" (suck "Chups") became very famous between the population, and the people assumed it as the name for the lollipops.

This first factory produced lollipops with seven different flavours, and each Chupa Chups was sold  in the market for one peseta (the old currency of Spain). The price was relatively high, but the company wanted to compete for quality and differentiate its particular candy. The product was a success, and more and more children started to buy the lollipops all over the country.

The company sales were increasing during the 50´s and 60´s decades, and Chupa Chups started to grow significantly at the same time that the lollipop was becoming more and more popular. Throughout all Spain Chupa Chups lollipops were sold in many places: kiosks, supermarkets, candy shops, food stores, bars... The company decided to change its name to Chupa Chups, S.A. in stead of Granja Asturias. In 1,964 the company set up a distribution network to arrive at more than 300,000 points of sale throughout all Spain.




2. THE HIGH GROWTH STAGE AND THE OPENING OF NEW FACTORIES 

In 1,967 Chupa Chups opened a new factory in Sant Esteve de Sesrovires (Barcelona), and this year the company also established its first foreign subsidiary in Perpignan (France). It was the first step to sell the lollipops throughout Europe and the begining of its internationalization. The French population received so well the product that Chupa Chups decided to open another factory in Bayonne (France) years after. In this moment, the Spanish company decided to change the wooden stick by one made of plastic, safer, cleaner, and much more commercial.


In that time, the 90% of the sales came from the Spanish market and the remaining 10% came from the foreign market. But the total percenteage sold abroad was increasing at the same time that the lollipop was introduced in new countries of Europe. In the 70´s decade the company started a growth strategy based in going into new geographical markets, first in France, and after in other countries like Portugal or Italy.

The Spanish lollipop was becoming very popular in several countries, and the company decided to renew its image and packaging in 1,969. To do that, Chupa Chups called Salvador Dalí (a very famous Spanish surrealistic painter) who designed the famous current daisy shaped logo in less than one hour, drawing it in a napkin, and in exchange for a large amount of money.


During the 70´s and 80´s Chupa Chups was coming into new countries of Europe, America and Asia. In 1,977 the lollipops were introduced in Japan. In 1,980 Chupa Chups arrived to USA, and the lollipops became in a social and commercial phenomenom: for the American teenagers and young people it was fashionable to wear a lollipop in their mouths, and famous people like actors, singers, models or athletes showed themselves sucking the Spanish candy.

In 1,980 the exports represented the 90% of the total sales. During the 80 and 90 decades there were established subsidiaries and factories in Germany (1,982), Russia (1,990), China (1,994) and Mexico (1,997).


Russia was one of the markets with a better aceptance of the product, and it actually was a very huge market to exploit. Chupa Chups was the first candy consumed in the space: the Russian factory provided lollipops to the crew of the MIR space station, and the whole world could see them floating inside the spacecraft. The lollipop was becaming in a global product consumed by people in Europe, America and Asia.

In 1,997 the king of Spain, D. Juan Carlos I participed in the celebration of the 1,000 millions of lollipops produced in Russia, and this same year Chupa Chups received the Príncipe Felipe Prize for the business excellence.



3. THE DIVERSIFICATION IN PRODUCTS AND MARKETS AND THE CONSOLIDATION OF A WORLD LEADER

During the 90´s the company also adopted a diversifiying strategy, launching to the market new products like the mint tablets "Smint". This product was launched worldwide with a very good aceptance of the consumers. Chupa Chups also launched a new brand in the field of sweets, "Crazy Planet", and the company started to produce little cakes in Russia using the brand "Tornado", among other projects.


The company knew the great value of its brand "Chupa Chups" worldwide and discovered another business different of producing and selling just candies: the licensing. In this way, Chupa Chups created a own licensing department to exploit its well-known brand putting it on t-shirts, folders, pens, glasses, perfumes, board games, toys...

In 1,998, Chupa Chups established a new production center in Brazil. Years later, Canada, South Korea and South America would have factories too.


The total turnover had grown a lot because of the diversification strategy, both by opening new lines of business, as the development and launching of new products. In this moment (around the 2,000 year), the Spanish company had 12 factories in 9 countries and a turnover of around 450 million euros.



4. THE TIME OF CRISIS AND THE SALE OF THE COMPANY

The year 2,000 marked a turning point in the evolution of Chupa Chups. The sales started to fell down drastically and benefits became into looses. One internal crisis inside the company, joined to the global economical and financial crisis in the market, started to ballast its results and evolution.

Chupa Chups had based much of its growth in the opening of new factories, financing it with debt. Because of this, the financial expenses grew enormously (while the sales and margins were reducing more and more) and the results of the company started to offer red numbers.


Some of the problems that worsened the results of Chupa Chups were:

1) The internal crisis that afected the management of the company.
2) The general economic and financial crisis, that afected strongly to the sweets industry (declining of  sales, reducing of margins, incrising of the production costs...).
3) Excesive indebtedness (large financial expenses).
4) The product portfolio was poorly diversified: the total sales were dependent on few products (the lollipops represented the bulk of sales) and the company couldn´t compete with the world leaders like Wrigley, Cadbury-Kraft or Nestlé, specially when they started to produce similar products.


Chupa Chups began to feel stifled, and decided to carry out a reestructuring and downsizing plan, focusing only on the core business and reducing its total debt. To do this, several factories were sold and some business were left.

In 2,006 the Italian-Duch company Perfetti Van Melle reached an agreement with Bernat heirs to acquire the 100% of the capital paying about 400 million euros. Since then, Perfetti is trying to get again good results for Chupa Chups.


At present Chupa Chups is the Spanish subisidiary of Perfetti Van Melle, and produces around of 17,000 tons of lollipops a year (about 12 million each day), in 7 factories (2 in Spain, 2 in Russia, and one in France, Mexico and China) giving work to 1,700 persons, and its products are sold in more than 150 countries all over the world.