El proyecto, que venía gestándose un año antes (desde 1997) y fue impulsado a través de la iniciativa privada, contó también con la participación de algunas instituciones públicas de relevancia.
Su principal promotor era el empresario José Pascual Osorio, con gran experiencia en el sector de la hostelería, quien encontró como socio perfecto a Vigo Activo (la sociedad de capital riesgo de la Zona Franca de Vigo concebida para financiar y hacer crecer a "proyectos estratégicos" para la región).
Contaría también con la participación de Caixanova, la que era por entonces caja de ahorros de Vigo años antes de convertirse en ABANCA, y de la Cámara de Comercio de Vigo.
Se crea así la sociedad Pluton Park, S.A., cuyo objeto social era la explotación de recintos para la organización de ferias y parques de atracciones.
La inauguración se produjo en febrero de 1998, acto al que incluso acudió Manuel Fraga que por entonces era presidente de la Xunta de Galicia, generando una gran expectativa entre la población.
Ese día también se presentó oficialmente a "Osy", una especie de "oso galáctico" creado como macota para el parque por el estudio vigués Pintado y Guzmán, el cual ya había hecho trabajos para Disney.
Disponía además de una amplia zona cubierta (con más de 5.000 metros cuadrados, pensados para los días de lluvia y las atracciones para los más pequeños) que incluía un circuito de Karting Indoor, así como atracciones y juegos.
El recinto al aire libre por su parte contaba con una docena de atracciones diferentes: una montaña rusa con un "looping", una atracción acuática de troncos, dos carruseles, un barco pirata, una noria que se desplegaba sobre sí misma, coches de choque, etc.
Los números rojos del parque
La inversión total alcanzó los 6 millones de euros (1.000 millones de pesetas), y el parque daba empleo a 60 trabajadores.
Dicha inversión se afrontó aportando un capital social de 1,8 millones de euros, y deudas por importe de 4,2 millones.
Las previsiones hablaban de alcanzar los 700.000 visitantes al año, que con una entrada media de 12 euros (2.000 pesetas), debían lograr una facturación de 8,4 millones anuales.
A mayores, la venta de merchandising, regalos y alimentos dentro del parque debían complementar la cifra de negocio de Pluton Park hasta el entorno de los 9 ó 10 millones de euros.
En abril de 1999 (apenas un año de su apertura) la junta directiva de Pluton Park anunciaba una primera operación de reducción de capital para asumir las pérdidas que la sociedad había ido acumulando en su primer ejercicio de actividad por importe de -188.000 euros (-31,2 millones de pesetas).
Con este primer ajuste a la baja del capital societario (mediante la reducción del valor nominal de las acciones), éste quedaría en un valor de poco más de 750.000 euros (125 millones de pesetas).
A pesar de la instalación de nuevas atracciones en el parque y de los esfuerzos comerciales y promocionales para atraer público, el recinto llegaba apenas a atender a un 10-15% de la afluencia prevista.
Atrás quedaban cuatro ejercicios acumulando pérdidas que le habían acabado por llevar a una situación de quiebra.
Los motivos del fracaso
¿Cómo rentabilizar un parque de atracciones?
Dicen los expertos en la gestión de parques temáticos, que convertirlos en rentables no es tarea nada fácil, especialmente en Europa.
Y es que las costumbres sociales en el viejo continente son diferentes a las de los americanos, población para la que pasar un día en un parque de atracciones es una actividad de ocio normal y corriente.
Y hacerlo con cierta asiduidad (una vez a la semana, una vez al mes o algunos fines de semana) suele ser también algo habitual. Es por ello que parques americanos como Disneyland o Six Flags por ejemplo cuentan con enormes afluencias de gente.
Sin embargo, para la población europea ir a un parque temático es un actividad mucho más especial y esporádica.
Es por ello (las costumbres sociales) que hacer rentable un parque en Europa es de entrada mucho más complicado que en América (motivo por el cual existe también mucha menos oferta).
Y de hecho, la mayoría de parques temáticos europeos (incluyendo a los españoles) son deficitarios: Disneyland París, Parque Warner en Madrid, Isla Mágica en Sevilla, Terra Mítica en Benidorm... Todos presentan pérdidas año tras año, las cuales son asumidas por sus respectivas administraciones públicas.
Port Aventura ha sido uno de los pocos capaces de ofrecer algo de rentabilidad en algunos ejercicios, si bien sigue en funcionamiento gracias al apoyo -y la financiación- de la Generalitat de Cataluña.
Es por ello que normalmente su puesta en marcha suele ser promovida por los organismos de turismo de las distintas administraciones públicas (que entran como socios en los parques) sin la intención de obtener rentabilidad directa a través de su explotación, sino más bien al revés: asumiendo que tendrán que inyectar capital año tras año para garantizar su continuidad.
A cambio esa determinada región obtendrá las miles de visitas (y la consecuente inyección económica derivada del gasto de los turistas) gracias al emplazamiento del parque.
Por otro lado, un parque temático tiene enormes costes de amortización de las atracciones e instalaciones, es intensivo en gasto de personal, e incurre en elevados gastos de mantenimiento, consumo eléctrico y arrendamientos.
Ser capaces de rentabilizar las grandes inversiones necesarias para poner en marcha un parque de atracciones requiere lograr una gran entrada de usuarios (alcanzar su "punto muerto").
Su corta experiencia es parte de la historia empresarial y turística de Vigo, siendo seguramente de uno de los proyectos más creativos y originales que se han intentado poner en marcha en su entorno, y sin duda el único "fracaso" hubiera sido el no haberlo intentado. Ahora bien: es interesante pararse a analizar las causas del cierre, para que el siguiente parque no cometa los mismos errores.
Por otro lado, resulta muy sencillo analizar "a toro pasado" las posibles causas del fracaso de cualquier negocio, en este caso de Pluton Park. No es lo mismo analizar y opinar una vez el proyecto ya ha sido rodado y testado que tener la valentía de gestionar el difícil día a día tomando complejas decisiones.
No obstante, entre los motivos encontrados que pudieron influir en que Pluton Park acabase cerrando queremos destacar:
La falta de colaboración de instituciones públicas (principalmente la Xunta de Galicia y/o el Ayuntamiento de Vigo) que contemplasen el proyecto como "estratégico" y se implicasen en el mismo como socios para potenciar el turismo en el sur de Galicia, explica en buena medida que el proyecto tuviera tan corto recorrido.
Port Aventura funciona gracias a la Generalitat de Cataluña. Terra Mítica gracias a la Generalitat Valenciana. Isla Mágica cuenta con el Ayuntamiento de Sevilla como accionista...
La gran inversión que requiere poner en marcha un parque, y el tiempo (muchas veces décadas) que se necesita hasta lograr el aforo mínimo para cubrir los gastos, comenzando así a rentabilizar un parque necesita sí o sí del respaldo financiero de una gran institución pública.
En el caso de Pluton Park, el hecho de no contar entre sus accionistas con alguna institución pública volcada en sacar adelante el proyecto explica en buena medida su prematuro final.
Inevitable para garantizar el funcionamiento del parque.
En el caso de Pluton Park, los costes pesaron proporcionalmente mucho más debido a la baja afluencia lograda.
3º) FALTA DE PUBLICIDAD
Es una de las principales críticas vertidas por los propios ciudadanos del sur de Galicia, muchos de los cuales nunca llegaron a saber que en Vigo había un parque de atracciones.
La inversión en publicidad fue muy limitada, no llegó a la mayoría de la población objetivo y la que impactó entre la población tampoco consiguió despertar el interés o la curiosidad suficiente de los potenciales usuarios alcanzados.
4º) UBICACIÓN Y CLIMA
La decisión de ubicación de un parque de atracciones (al igual que de cualquier punto de venta) es fundamental para lograr su éxito.
El hecho de que el Ayuntamiento de Mos colaborase para que el proyecto se ejecutase en su ámbito mediante la cesión de los terrenos, sin duda condicionaría la decisión de ubicación de Pluton Park (y de toda su marcha).
Muchas veces los regalos pueden resultar "envenenados" (aunque no lo fuera de forma intencionada en este caso).
Una zona interior (calurosa en verano, heladora en invierno), con niebla abundante, bastante lluviosa y en la que no existe ningún tipo de tránsito turístico o vacacional.
En Vigo además (como ciudad con costa) cualquier fin de semana con buen tiempo la población se escapa de forma masiva a la zona de playas. Intentar que las familias viguesas dejen de acudir a las playas para ir hacia el interior (con mucho peor clima) a visitar Pluton Park quizás no fue una decisión del todo acertada.
Sin lugar a dudas, ubicado en un entorno más cercano a la costa, principal polonde atracción de turistas y habitantes de la zona (por ejemplo hacia la conocida playa de Samil) el parque hubiera multiplicado su nivel de afluencia. Eso sí, el coste de los terrenos no hubiera sido para nada el mismo.
Varias de las atracciones con las que contaba el parque al parecer eran el "no va a más" del momento, y a priori debían ser capaces de de actuar como "polos de atracción" de visitantes deseosos de probarlas.
Sin embargo, esto no fue transmitido correctamente a la población, o al menos no logró atraer al número mínimo de usuarios que era esperable.
Otra de las críticas que se hicieron del parque fue por el precio de sus entradas, caras en comparación al número de atracciones y actividades a las que daban acceso, y en relación a otros parques de atracciones mucho más grandes y proporcionalmente más económicos.
De hecho, a pesar de llamarse "Pluton Park" no existía ninguna ambientación espacial o "plutoniana" como cabría esperar: simplemente era un parque de atracciones sin tematizar.
Crear un "mundo mágico" al que trasladar al usuario, suscitar la curiosidad de potenciales visitantes con una ambientación singular, diferenciarse de otros parques de atracciones y ofrecer una experiencia única en un entorno atractivo... Fue una estrategia de producto que no se llegó a aplicar en Pluton Park.
O incluso asociar la imagen del parque a algún personaje juvenil, dibujo animado o líder infantil que hiciese de reclamo hubiera jugado a favor del proyecto. Port Aventura decidió hacerlo en su día con los personajes de Universal Studios, Disneyland es el país de las películas Disney, el parque Warner hace lo mismo con el Pájaro Loco o Batman y Robin, existe el Parque Astérix en Francia, el de Peppa Pig en Reino Unido...
Por otro lado, la pobre oferta hostelera del parque tampoco contribuyó a potenciar la afluencia de clientes: sin restaurantes temáticos, con apenas un par de cafeterías y kioscos de refrescos...
Explotar la rica gastronomía de la zona (punto fuerte de Galicia) podría haber sido otra forma de hacer más atractivo (y rentable) el parque.
Por último, y como factor fundamental, cabe destacar las costumbres del público objetivo.
Sabiendo que los parques de atracciones en España no tienen el uso habitual que sí les da el público americano, quizás hubiese sido interesante el hecho de montarlo contando (y adaptándolo) a las costumbres de los potenciales visitantes: una ubicación en otra zona que ofreciera un tránsito y afluencia natural de personas (principalmente de vacaciones), potenciar el tema de la gastronomía y los restaurantes dentro del parque (los cuales sí forman parte de los planes típicos de fin de semana de la población española), tematizar el parque con algún tipo de iconografía o estética que resulte atractiva para la población (fiestas tradicionales, gaiteros, piratas, cultura celta o leyendas de Galicia por ejemplo), incluir actividades lúdicas capaces de juntar y atraer aglomeraciones como conciertos, exposiciones, actuaciones...
Vigozoo es otro ejemplo similar de parque (zoológico en este caso) que no ha sido capaz de culminar las aspiraciones en cuanto a afluencia de visitantes, y que comparte muchos factores en común con el proyecto de Pluton Park.
Los parques temáticos: un negocio tan ilusionante y creativo como difícil de rentabilizar.
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