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domingo, 26 de agosto de 2012

EMPRESAS: The Merger of Iberia and British Airways (in English)



Last January 2011, two of the world´s most important airways merged to create a new gigant company that would fly the skies of the whole Earth.


Since the begining of the 2000 decade, the aviation market was going through a very difficult scene: the economic crisis, a falling demand, oil prices at record levels, the competition from low cost airlines, difficults in accessing to bank finance, the merger of some competitors...

With this situation, British Airways (BA) had found in the Spanish airline Iberia the perfect partner to diversify the business, extending the market to new destinations, improving its financial structure and creating a stronger and more competitive company.



The negotiation between both airways started in 2008. However, the relationship between them came from 10 years ago, when British Airways (BA) had acquired the 9% of Iberia. Furthermore, both companies were members of the strategic global alliance Oneworld several years ago.

The directors board of both airways approved the fusion in november 2009, with the approval in theirs respective shareholders meetings. The union was formalized in 2010 with the signature of the merger agreement. The terms and conditions of the merger agreement were in line with the blinding agreement ("Memorandum of Understanding" -MOU-) that the two companies had signed.


The new society born of the merger was called Consolidated Airlines Group, although it would be openly known as International Airlines Group (IAG). IAG would have a turnover around 15,000 million euros, being the 6th world´s airline by sales. In Europe, the new company would be the 3rd airline, just behind the German Lufthansa and Air France-KMLIAG would have a fleet with 406 airplanes that would fly to 204 destinations, transporting around 60 million passengers a year.


In the MOU was established that the shareholders of BA would receive one new ordinary share of IAG for each share they had in the old British airline, while the shareholders of Iberia would receive 1,0205 new shares for each share they had in the Spanish company.

In this changing operation wouldn´t take part the Iberia´s owned-shares (acciones en autocartera), neither the cross-shareholdings between BA and Iberia. In fact, as part of this merger, it was expected to cancel the owned-shares, and remain the cross-shareholdings in its respective companies.


The operation would be implemented through several transactions:

a) First, the transfer (by universal succession) of the whole Iberia´s business to a newly created Spanish subsidiary.
b) Second, the creation of a new BA´s holding company.
c) And finally, the merger of Iberia with the new British holding company.

In the merger negotiation, both companies used their respective strenghts: BA was larger (its capitalization value and revenues were higher) and it had a leadership position in Central Europe and in the connections between Europe with North America. But Iberia had a better financial and solvency situation (BA was heavily indebted) and it had a leadership position in Spain and in the connections with South America. 2008, 2009 and 2010 had been very hard years for both companies, acumulating losses in some of them.


Finally by the terms of the agreement, Iberia´s stakeholders would have the 45% of the capital of the new company, and British Airways (BA) would have the remaining 55%. The BA majority position in IAG was because of the bigger size of the British airline. In fact, BA had a equity value of 3,150 million euros, almost a 20% more than Iberia´s equity, that worth 2,506 million euros.


IAG shares would start to be traded on the Madrid and London Stock Markets, and the president of the new company would be Antonio Vázquez (the old president of Iberia), while Willie Walsh (the old CEO of BA) would be the CEO of IAG.


The agreement included the establishment of the general headquarters in Madrid, while the financial and operational hearquarters would be in London. Despite the fusion, both airlines would continue to operate as independient companies, mantaining their respective brands (Iberia and British Airways).




viernes, 24 de agosto de 2012

EMPRESAS: EL CIERRE DE PÓRTICO, UN REFERENTE DE LA DECORACIÓN


EL ORIGEN Y LA EXPANSIÓN DEL GRUPO PÓRTICO

El grupo Pórtico fue uno de los líderes nacionales del sector de la decoración e interiorismo. Tuvo su origen en una pequeña tienda de muebles y artículos de decoración puesta en marcha en el centro de Vigo en el año 1.965.

Dos años después, la familia Castro Rodríguez -con amplia experiencia en la comercialización de productos textiles en Venezuela- adquiere la empresa, cambiando drásticamente su rumbo y convirtiendo un pequeño negocio en un gran grupo internacional.

Durante los 70 y los 80 la empresa va creciendo poco a poco, y a la apertura de esta tienda en el centro de la ciudad le seguirán otras, en un primer momento en el mismo Vigo, y posteriormente en otras ciudades de Galicia y del resto de España.

La incorporación de la segunda generación a la empresa en el año 1.993 supone un verdadero cambio en su gestión: la nueva misión de la compañía consistiría en "ofrecer al mercado artículos de regalo y decoración más novedosos y con la mejor relación calidad-precio". El nuevo posicionamiento es muy bien recibido por el mercado, y pronto la marca "Pórtico" comienza a hacerse un hueco en el sector del interiorismo como sinónimo de diseño, calidad, variedad, originalidad y precio.


A lo largo de los 90, los cambios sociales en España juegan a favor de la enseña gallega: la gente da cada vez más importancia a introducir la moda también en el hogar, y disponen de una mayor renta y calidad de vida. Los potenciales consumidores de interiorismo descubren que pueden decorar sus hogares con estilo y por poco dinero visitando una tienda Pórtico.


LA OFERTA

Ofrecer una óptima relación calidad-precio (donde juega un importante papel la importación de productos a países del este), artículos de diseños exóticos, vivos, pero siempre estéticos y agradables a ojos del público occidental, aptos para un amplio espectro de clientes, presentados en tiendas bien ubicadas (siempre en las calles céntricas de las ciudades y en centros comerciales), con una cuidada imagen, un gran dinamismo y una renovación constante de colecciones y productos, son factores estratégicos que han contribuido sin duda a lograr una elevada rotación por tienda.

En los establecimientos de Pórtico el principal protagonista es el producto, que se concibe como una mezcla de funcionalidad y diseño a buen precio, con colecciones frescas, amplias y efímeras, y presentadas en tiendas desenfadas, ágiles y dinámicas, pensadas y preparadas para invitar a entrar al cliente.


La oferta de productos presentada a través de todas las tiendas del grupo Pórtico se articula en torno a dos líneas de negocio bien diferenciadas:

1) División regalo: que engloba a todo tipo de artículos de decoración clasificados en grandes secciones como infantil, textil, cocina o baño.

2) División muebles: una gran variedad de muebles de todos los estilos (con más de 1.500 referencias catalogadas) y diseños de lo más variado: desde muebles de estilo europeo a procedentes de la zona del Pacífico.

La gran amplitud y variedad de productos comercializados a través de sus puntos de venta (que a nivel comercial se traduce en mayor competitividad y maximización de la cifra de ventas por establecimiento) es otra de las características diferenciales del grupo.



LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

En la década de los 90 fue cuando se aceleró la estrategia de crecimiento del grupo mediante la búsqueda de una diversificación total:

1) Diversificación de mercados geográficos: Pórtico da el salto internacional mediante la apertura de su primera tienda en Portugal. Tras el país vecino, le seguirían otras inauguraciones en Iberoamérica.

2) Diversificación de líneas de negocio: paralelamente a la venta minorista a través de su propia red de tiendas, en 1.994 se inicia la venta mayorista a otras tiendas de interiorismo de varios países mediante la importación, intermediación y comercialización de artículos de decoración y regalo. El negocio procedente del mercado mayorista se apoya sobre una extensa red de representantes a través de los cuales se atiende a una cartera de más de 4.000 clientes, con una destacable presencia en España, Portugal e Italia. Pórtico asiste habitualmente a 13 ferias sectoriales de todo el mundo para exponer y presentar sus productos, y cuenta con 3 showrooms permanentes en Milán, Lisboa y en la sede central de la compañía en Mos (alrededores de Vigo).

3) Segmentación del público y diversificación de la oferta: la experiencia y el gran conocimiento de la demanda del público consumidor de "moda para el hogar" adquirido por Pórtico a lo largo de los años, le permitió diversificar su oferta de forma exitosa a través de la creación de nuevos conceptos de tienda destinados a segmentos específicos de mercado:


a-"Pórtico Interiorismo" es la marca de las tiendas de decoración que ofrecen muebles y artículos de diseño para la decoración y regalo con una excelente relación calidad-precio, el germen del grupo.

b-"Pórtico Básico" se presenta en 1.995 como la red de tiendas de entre 300 y 450 metros, dirigidas a un público joven que busca decorar su vivienda "sin tener que hipotecarse de por vida".

c-En 1.998 se inaugura el primer establecimiento "Milenio Cosas de Casa", un concepto de tienda de regalo más pequeña (de entre 100 y 150 metros cuadrados) y pensada para poblaciones de hasta 50.000 habitantes.

d-"La Nave de Pórtico" se presenta también a finales de los 90 como un espacio comercial de gran tamaño (de hasta 3.500 metros cuadrados), instalado a las afueras de ciudades de más de 100.000 habitantes, con una muy amplia exposición comercial de muebles, todo tipo de decoración y artículos de regalo, siempre a precios interesantes y con ofertas tentadoras.

e-"Dayaday" es el concepto de tiendas de complementos y bisutería para la mujer del grupo Pórtico, impregnados con "un espíritu cosmopolita, moderno, ágil e innovador". Desde su creación en 2006, esta enseña se ha convertido en una de las cadenas españolas de mayor crecimiento, contando en 2011 con 60 tiendas en España y 5 en Latinoamérica, y aportando al grupo 28,7 millones de euros de facturación (el 33% de los ingresos totales).

f-"Goovy" es la marca que identifica a las tiendas dedicadas al mundo de los niños: juguetes, textiles, accesorios, artículos de decoración y todo tipo de regalos.

g-"Qluz" pretende poner a disposición de sus clientes todo tipo de lámparas y soluciones de iluminación clasificadas por estilos y utilidades al mejor precio posible.

h- "La Carpa de Pórtico" identifica a la red de tiendas pequeñas, dinámicas, cercanas y convenientes que ofertan una selección de las mejores colecciones de Pórtico con las ofertas más increíbles.

i- "Pórtico Outlet" es el formato outlet para los artículos de Pórtico.



LA APUESTA POR LA TECNOLOGÍA COMO HERRAMIENTA COMPETITIVA

Una de los pilares en la estrategia de crecimiento de la compañía ha sido el apostar por la tecnología y la automatización de los procesos logísticos. En 1.997 se produce la inauguración de la nueva sede y almacén central del grupo en la localidad de Mos (en el área metropolitana de Vigo). Se trata de un enorme y moderno almacén central robotozidado de 50.000 metros cuadrados desde el que se reciben más de 5.000 contenedores de mercancías cada año, expidiéndose en tiempo récord y de forma eficiente más de 20 millones de artículos a todas las tiendas y clientes del grupo (tanto del canal mayorista como en el canal minorista) anualmente.


De hecho, el grupo Pórtico llegó a convertirse en un referente en el sector de la distribución, contando con capacidad para realizar picking + packing de una sola manipulación con más de 400 pedidos simultáneos, y posicionándose como una de las 10 empresas con mayor capacidad de almacenamiento automatizado de España.

Este apoyo tecnológico le otorgó al grupo una gran competitividad y dinamismo, al contar con una capacidad suficiente para que exista una renovación constante de su catálogo de productos, y posibilitar la comercialización de una gran variedad de artículos, haciendo así que sus tiendas fueran más competitivas. No en vano, el catálogo de productos de Pórtico llegó a superar las 12.000 referencias de las cuales el 50% eran renovadas por completo cada año.


Desde 1.992 el volumen de negocio del grupo se fue multiplicando por 100, y su número de tiendas creció de forma exponencial: en 2.011 la firma poseía más de 140 tiendas propias o asociadas por todo el mundo, más de 100 en España, 6 en Portugal y 31 en diferentes países de Sudamérica (Chile, Venezuela, Costa Rica, República Dominicana, Uruguay, Nicaragua, Salvador y Honduras). Contaba con una plantilla total de 1.200 personas que trabajaban en más de 10 países, y facturó más de 105 millones de euros anuales.


LA CRISIS Y EL CIERRE DE LA EMPRESA EN 2015

Con la llegada de la crisis económica a España (la cual afectó especialmente a sectores como el de la decoración e interiorismo, íntimamente ligadas a la progresión del sector inmobiliario), Pórtico se vio obligada a llevar a cabo una drástica política de recorte de gastos, lo cual se tradujo entre otras cosas en el cierre de varias de sus tiendas deficitarias y la rescisión de contratos de trabajadores.

Sin embargo esto no fue suficiente, y en el año 2015 la situación se hace insostenible. Pórtico contaba con todos los elementos en contra: un elevado endeudamiento en su balance (en el que había incurrido para poder automatizar su almacén central), una fuerte contracción de ventas en el mercado debido a la crisis, y una elevada estructura de costes fijos. Todo ello provoca que la empresa entrase irremediablemente en concurso de acreedores, y finalmente terminase en liquidación.

Se puso así fin a una historia de 20 años de una empresa que llegó a ser un referente del sector del interiorismo a nivel nacional e internacional.

sábado, 11 de agosto de 2012

ENTORNO: El coste de las televisiones autonómicas de España



No es un secreto para nadie. Las radio-televisiones autonómicas públicas son un pozo sin fondo, un auténtico agujero por el que se escapan millones y millones de euros que provienen de los bolsillos de todos los ciudadanos. En momentos de crisis como el actual, su papel como servicio público de primera necesidad y su financiación son más discutibles que nunca. Pero, ¿cuál es la tele pública más cara para el ciudadano? ¿Merece la pena destinar ese dinero a mantenerlas? ¿Se podría cambiar su modelo de gestión aplicando algún tipo de criterio de rentabilidad/eficiencia para evitar "sangrar" a los ciudadanos?


Según un reciente estudio de la consultora Deloitte, la televisión autonómica más onerosa para el bolsillo del ciudadano es la vasca ETB: cada familia debe abonar de media al año 234 euros para poder sintonizar ETB1, ETB2 y el resto de canales vascos. Le siguen Televisió de Catalunya (TV3) con 220 euros por familia y Televisión de Galicia (TVG) con 213 euros. Lo peor de todo esto es que además de ser caras, muchas veces los ciudadanos estamos pagando sin quererlo la promoción de una determinada ideología que se asoma a través de la "pantalla amiga" (pongo por caso el ejemplo del nacionalismo catalán difundido a través de TV3: no es ni mucho menos el perfil de una televisión objetiva ni recomendable para nadie que no quiera ser "aleccionado" en una determinada forma de pensar; el tema del servicio público para todos deja mucho que desear).


La cuarta televisión más cara es la valenciana Canal 9 (209 euros), Aragón TV (180 euros), Canal Sur (173 euros), Castilla-La Mancha (172 euros), Canal 7 de Murcia (152 euros), Televisión Canaria (146 euros), Telemadrid (145 euros) y Extremadura TV (113 euros).

Teniendo en cuenta los ingresos publicitarios que consiguen las diferentes cadenas para contribuir a su financiación y, calculando de esta forma el coste neto para el ciudadano, ETB (158 euros) y TVG (147 euros) se sitúan en los dos primeros puestos como las teles más caras de España. Les siguen Canal 9 (142 euros), Aragón TV (127 euros) y TV3 (120 euros).


Las cadenas con un menor coste neto por familia al año son la de Castilla-La Mancha (118 euros), Andalucía (106 euros), Murcia (100 euros), Canarias (90 euros), Asturias (88 euros), Madrid (72 euros) y Extremadura (58 euros).


Si comparamos el coste de las teles autonómicas con el de TVE, el derroche queda aun más patente: la televisión pública nacional cuesta a cada familia española 65 euros brutos por hogar al año, la cuarta parte que el coste de algunas autonómicas.

miércoles, 1 de agosto de 2012

EMPRESAS: Campofrío: la gran multinacional cárnica española


1. ¿QUIÉN ES CAMPOFRÍO?

Campofrío Food Group es un importante grupo alimentario español, líder del sector cárnico en Europa, y una de las 5 mayores compañías del mundo en su área. Desde los años 90, Campofrío ha venido desarrollando una estrategia de crecimiento basada principalmente en la introducción en nuevos mercados geográficos, especialmente mediante la adquisición de empresas locales. 

A lo largo de la década de los 2000, la cifra de negocio del grupo viene rozando los 2.000 millones de euros, cuenta con una plantilla de 11.800 trabajadores en Europa y América, y sus productos son líderes en los mercados de España, Portugal, Francia y Holanda. De hecho, en nuestro país la marca Campofrío está presente en más del 70% de los hogares españoles, todo un fenómeno comercial y social.    


2. HISTORIA DE CAMPOFRÍO: LOS INICIOS

En 1.944 las familias Garay y Ballvé fundan Camprofrío, S.A. en Burgos, un matadero dedicado a la transformación y comercialización de productos cárnicos. Ambas familias eran los socios-accionistas de la empresa: los Garay en el papel de socio capitalista y los Ballvé como socio industrial.

Años después, en 1.951, la familia Ballvé se hace con el 100% de las acciones, marcando una nueva etapa en la gestión de la empresa caracterizada por la expansión, la internacionalización y la innovación. A la cabeza estaría José Luis Ballvé, padre-fundador de la compañía. El tipo de gestión implementada por Ballvé en Campofrío a lo largo del tiempo ha presentado varios rasgos muy significativos:


1- Dinamismo y competitividad: inquietud, rapidez en la toma de decisiones, adaptación a los cambios del entorno y del mercado, apuesta clara por el negocio, consecución de objetivos y asunción de riesgos.

2- Innovación: desarrollo y búsqueda de nuevos productos, nuevos métodos de producción, desarrollo y aplicación de avances tecnológicos inéditos, búsqueda e introducción en nuevos mercados.

3- Orientación al cliente: el objetivo fundamental es lograr la satisfacción total del cliente, y los medios de producción y la infraestructura de la empresa se articulan en torno a ese objetivo. 

4- Internacionalización: alianzas con "partners" extranjeros con los que aprovechar y compartir sinergias, y para entrar en nuevos mercados. 

5- Crecimiento y expansión: como objetivos estratégicos, se plantea una compañía de dimensión mundial, con una fuerte presencia en el mercado exterior.   

6- Liderazgo: "a por todas"; Campofrío compite por el primer puesto, el de las marcas líderes.



3. LA ETAPA DE CRECIMIENTO Y EL PRIMER SOCIO INTERNACIONAL

En la década de los 70 comienza la etapa de expansión y crecimiento, mediante la adquisición de empresas competidoras y el establecimiento de una importante red comercial por toda España. Años después, Campofrío decide realizar una alianza estratégica con Beatrice Foods, una gran compañía norteamericana que buscaba un socio para introducirse en Europa. La alianza se materializa mediante la entrada de la empresa americana en el capital de Campofrío adquiriendo el 50% de la compañía.

La asociación con Beatrice Foods fue beneficiosa para ambos "partners": Campofrío sirvió como puerta de entrada al mercado europeo para los productos de la empresa norteamericana; y la cárnica española reforzó su posición en el mercado en un momento especialmente complicado, ante la inminente llegada a España de grandes multinacionales contra las que resultaba muy difícil competir para las industrias cárnicas nacionales de pequeño tamaño. Asimismo Campofrío obtuvo importantes conocimientos de la gestión americana en diversas áreas como son la investigación y desarrollo, el marketing, la informática, la distribución y logística, la producción, etc.


En 1.985, la nueva generación de la familia Ballvé al frente de la compañía cárnica decide iniciar los pasos para intentar recuperar el 50% del capital en manos de Beatrice Foods, acciones que finalmente son de nuevo vendidas a los socios españoles dos años después. De esta forma, la propiedad y el control total de la compañía pasarían de nuevo a manos de los Ballvé. Conservera Campofrío, S.A., con capital 100% familiar y español, se convierte en el líder del mercado nacional de cárnicos, y cuenta por entonces con 2 centros de producción en Burgos y Villaverde (Madrid). 



4. LAS CLAVES DEL ÉXITO

Algunos de los puntos fuertes que han permitido esta positiva evolución son:

a- Contar con una amplia cartera de productos (mayor competitividad).
b- Desarrollo humano y tecnológico (las plantas de Campofrío cuentan un alto grado de automatización, muchas veces con tecnología puntera y desarrollada a medida, con lo que sus fábricas resultan más eficientes y rentables).
c- Sistemas de planificación de la producción basados en la flexibilización de la jornada laboral, en función de las variaciones estacionales de la demanda.
d- Completa y eficiente red de distribución.
e- Política de Calidad Total y orientación al cliente.
f- Localización industrial como factor estructural.


La gestión de los Ballvé contempló desde el principio la creación de un grupo alimentario más allá de nuestras fronteras. Para ello se traza un ambicioso plan de internacionalización, financiado mediante la salida a bolsa de la compañía en 1.988. De esta forma, la primera planta exterior puesta en marcha por Campofrío se instala en Moscú (Rusia) en el año 1.990. 

Siguiendo su filosofía de Calidad Total, en 1.995 la empresa obtiene las certificaciones ISO 9002 en todas sus plantas. 



5. ADQUISICIONES EN ESPAÑA: OSCAR MAYER, REVILLA Y NAVIDUL. NACE EL LÍDER NACIONAL

A finales de los 90, la estrategia de crecimiento se acelera mediante la adquisición de importantes competidores y empresas del sector. De esta forma, OMSA (comercializadora de la marca Oscar Mayer en España), la jamonera Navidul y la conocida Revilla por sus chorizos "de pueblo", pasan a formar parte de Campofrío Alimentación, S.A.


Con estas adquisiciones la cárnica incrementó exponencialmente su volumen y capacidad de producción, así  como el número de plantas elaboradoras de su propiedad a largo de España: además de los centros de producción Campofrío en Burgos y Villaverde (Madrid), integrarían también el grupo la planta de producción de salchichas Oscar Mayer de OMSA en Valencia, las de producción de jamones Navidul en Torrijos (Toledo) y Trujillo (Extremadura), y la elaboradora de chorizos y embutidos Revilla en Soria. 


Con las nuevas marcas y productos de primera línea, Campofrío consiguió también reforzar su posición de liderazgo en el mercado en sus distintos segmentos: Navidul en los jamones curados, Oscar Mayer con su línea de salchichas, y Revilla en el caso de los embutidos, especialmente el chorizo.



6. ADQUISICIONES INTERNACIONALES Y ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO 

A nivel internacional, el crecimiento también se produce vía adquisiciones. De esta forma, la cárnica española adquiere a finales de los 90 a la empresa francesa Montagne Noire, la portuguesa Fricarnes, las polacas Morliny y Ostroleca, y la rumana Tabco


Otras empresas que durante los 90 y los 2000 pasan a formar parte del grupo Campofrío son la cárnica italiana Cesare Fiorucci, groupe Aoeste y Salaisons Moroni en Francia, Nobre en Portugal, Imperial Meat Products en Bélgica y Stegeman en Holanda, así como la instalación de su filial CFG en Alemania.    

Como ya se ha comentado anteriormente, uno de los rasgos más característicos de la estrategia de Campofrío es el dinamismo y la innovación, enfocados a nivel comercial y de marketing hacia el desarrollo y lanzamiento constante de nuevos productos y formatos. Innovar para el desarrollo de nuevos productos con los que ser más competitivos, llegar a nuevos segmentos de mercado, buscar y generar nuevas ocasiones de consumo, satisfacer mejor las necesidades de los clientes y, en definitiva, hacer incrementar la cifra de facturación total. 

De esta manera, a lo largo de su historia la empresa ha lanzado al mercado productos innovadores y referentes en su sector, como es el caso de las salchichas rellenas de jamón y queso ("Jamongus"), salchichas de pollo, las gamas "Pavofrío" y "Pollofrío" para explotar el enorme potencial de un producto (la pechuga de pavo y pollo) con una buena percepción entre los consumidores por su bajo contenido en grasa, sus líneas de embutido "Sin Sal", su gama de pizzas "frescas" con salsa, la familia "Vuelta y vuelta" para los segmentos de mercado sin tiempo para cocinar, la gama de fiambres cortados en lonchas "Finissimas", y un largo etcétera. 


Si Danone es el referente sin duda en la investigación y desarrollo de nuevos productos lácteos, y Nestlé en el caso de los alimentos infantiles, Campofrío es el "creador" indudable en el caso de los cárnicos.


La estrategia de crecimiento de la empresa, además de la expansión internacional y el desarrollo de nuevos mercados geográficos vía adquisiciones, así como la innovación y diversificación de la cartera de productos, se ha basado también en el desarrollo de nuevos canales, pues además de su presencia en el canal de la gran distribución alimentaria y tiendas tradicionales, Campofrío ha apostado en la última década por el desarrollo del canal de hostelería (HORECA, BARECA y Food Service). En definitiva, una política de diversificación total en productos, canales de distribución y mercados geográficos con el objetivo de seguir creciendo, ser competitivos y explotar las oportunidades para generar un mayor volumen de negocio.


Con todo, el grupo Campofrío viene siendo casi desde sus inicios el tradicional líder del mercado español de elaborados cárnicos.  




7. LA ADQUISICIÓN DE TELEPIZZA

Los hermanos Pedro y Fernando Ballvé (hijos del fundador de la empresa, José Luis Ballvé) a través de su sociedad de inversiones Carbal, eran titulares del 24% del capital de Telepizza, desde que a finales de los 90 Leopoldo Fernández Pujals vendiera la cadena de pizzerías. 


En 2006 los Ballvé anuncian el lanzamiento de una OPA sobre el 100% de la firma de comida rápida, ofreciendo a los antiguos accionistas una "tentativa" prima de emisión sobre el precio de las acciones en bolsa (entre un 15% y un 24% adicional). La OPA finalmente prospera, y Telepizza pasa a formar parte del grupo alimentario a través del nexo común Carbal. La idea: llevar a cabo una integración vertical completa, desde el matadero hasta la pizza o hamburguesa servida al cliente final, aprovechando las sinergias de Campofrío y Telepizza. A partir de ese momento, la cadena de restauración tenía ya un proveedor garantizado de jamón, carne y demás ingredientes para sus pizzas. Y no solo eso, sino que Telepizza empezó a diversificar su gama de productos, ofreciendo además de sus pizzas, bocadillos, hamburguesas, perritos calientes y otras especialidades, elaboradas evidentemente con ingredientes Campofrío


8. FUSIÓN CON SMITHFIELD Y CREACIÓN DE CAMPOFRÍO FOOD GROUP

En 2004, la multinacional cárnica americana Smithfield Foods, a través de su filial en Europa con base en París, entra en el accionariado de Campofrío Alimentación, S.A., adquiriendo el 22,4% de la compañía española.


En junio de 2008 se anuncia la fusión de Campofrío Alimentación, S.A. con la división europea de Smithfield denominada Groupe Smithfield Holdings (GSH) a través de una fusión por absorción en la que Campofrío, mediante una ampliación de capital, integraba a GSH. De esta forma es como nace el nuevo Campofrío Food Group. GSH era propiedad al 50% de su matriz americana y del grupo de capital riesgo Oaktree Capital Management.


Con esta operación, Smithfield incrementaba su participación en la nueva Campofrío Food Group, siendo propietario del 36,99% y convirtiéndose en el primer accionista, Oaktree se hacía con un 24,25% de la nueva compañía y la familia Ballvé (Carbal) controlaría un 12,84% de las acciones. El resto de los antiguos accionistas reducirían su participación aproximadamente a la mitad de su cuota anterior.

Cuando se produjo la operación, en bolsa cotizaba un 16% del capital de Campofrío, y la ejecución de la fusión estuvo condicionada a que la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) no exigiera a Smithfield lanzar una OPA sobre el 100% del capital de la nueva empresa, al superar el porcentaje legal del 30% establecido por la CMNV en tales casos. Para ello Smithfield limitó sus derechos de voto al 30% al menos durante los 3 años siguientes, incluyendo en el acuerdo que la gestión de la compañía seguiría en manos de Pedro Ballvé, mientras que el nuevo consejero delegado sería Robert Sharpe, anteriormente máximo responsable de GSH y también consejero de Campofrío desde 2004.


9. EVOLUCIÓN ECONÓMICA

Las ventas de Campofrío han crecido exponencialmente en las 2 últimas décadas gracias a su política de expansión y crecimiento, vía diversificación de productos y desarrollo de nuevos mercados mediante adquisiciones de empresas. Si a principios de los 90 la facturación del grupo rondaba los 600 millones de euros, en el año 2000 las ventas superaron los 1.200 millones de euros. La mayor cifra de negocio conseguida por el grupo alimentario a lo largo de toda su historia se produjo en el ejercicio 2007, cuando  obtuvo unas ventas consolidadas de 2.100 millones de euros.


El EBITDA (su beneficio operativo o resultado antes de intereses, impuestos, coste financiero de la deuda y amortizaciones) en términos generales es creciente en consonancia a la evolución de las ventas y la estrategia del grupo. 

En el ejercicio 2011 Campofrío Food Group ha presentado unas pérdidas de 54 millones de euros, al realizar una provisión excepcional por valor de 88,3 millones para la ejecución de un ambicioso plan de inversiones durante los próximos 3 años, que contempla la construcción de nuevas fábricas y el lanzamiento de nuevos productos entre otras medidas. De no ser por la contabilización de esta provisión extraordinaria, el grupo habría declarado un beneficio neto por valor de 35 millones de euros.


10. CAMPOFRÍO HOY

Actualmente Campofrío Food Group es una multinacional alimentaria que cuenta con plantas de producción en España, Francia, Polonia, Portugal, Rumanía y Rusia, cuyos productos llegan a 250 millones de consumidores en 84 países: Gran Bretaña, Croacia, Líbano, Austria, Alemania, Argentina, Brasil, Estados Unidos, Bélgica, Holanda, Luxemburgo... 

Un grupo alimentario con carácter español, que vende productos tan típicos de España como son los jamones o el chorizo ibérico, y que además explota la imagen de nuestro país como reclamo publicitario y garantía de primera calidad: Campofrío se ha convertido en otra de esas empresas embajadoras de la marca "España" en el mundo.


La cifra de negocio del grupo superó los 1.800 millones de euros en 2011, de los cuales el 60% se corresponden a ventas en el mercado nacional, y el 40% restante al extranjero. Hoy por hoy Campofrío es toda una referencia a nivel mundial, no sólo por el gran crecimiento experimentado por la compañía desde su nacimiento y por haber hecho posible que sus productos tengan presencia en los mercados de medio planeta, sino sobre todo por el tipo de gestión implementada desde sus inicios (algo casi inédito en la España de los años 50, 60 y 70) y que consiguió convertir a un pequeño matadero de Burgos en una multinacional alimentaria de primer orden.