GESTIÓN: Los ERPs en las empresas

1. DEFINICIÓN:

Un ERP (Enterprise Resource Planning) es un sistema de información (un software normalmente) empleado para realizar e integrar las actividades de los departamentos funcionales de una empresa a través de un mismo soporte, el cual simplifica la gestión, interactúa entre los distintos departamentos, aumenta la fiabilidad y exactitud de las operaciones, mejora el control, genera una mayor y mejor información, y ayuda a rentabilizar el tiempo y el trabajo de toda empresa.

Producción, Logística, Almacén, Contabilidad, Comercial y Marketing... todos los departamentos están interrelacionados a través de un ERP, de tal forma que un movimiento o decisión registrada en uno de ellos (por ejemplo recibir un pedido, contabilizar una factura, realizar una compra, etc.) automáticamente involucra al resto de departamentos que están relacionados, generando automáticamente un registro/movimiento en todos ellos.

Por ejemplo, cuando una empresa recibe un pedido, a través de un sistema ERP el dpto Comercial lo registra, lo que genera en Almacén una comprobación automática del stock, pasándole al dpto de Producción la orden oportuna de fabricar el pedido si fuera necesario, y a su vez al dpto de Compras la planificación de los recursos necesarios para fabricar ese pedido y las órdenes de compra de las materias primas requeridas. El pedido se fabrica por el dpto de Producción, y Logística se lo envía al cliente, generando Administración una factura que automáticamente es contabilizada, y que queda registrada como pendiente de pago. El dpto Financiero puede visualizar el cronograma de cobros y pagos (presupuesto de Tesorería) generado automáticamente a través de estos registros, y planificar las necesidades financieras de la empresa. El día del vencimiento el programa avisa o genera automáticamente la orden de cobro, registrando a su vez sus respectivos movimientos contables.

Es decir, el ERP permite integrar y ordenar las actividades de los diferentes departamentos de la empresa, de tal forma que todas queden perfectamente acompasadas, y mejorar el rendimiento de todos los departamentos, asegurando el registro de todas las operaciones y evitando también errores habituales como ¿esta factura está ya cobrada?, roturas de stock de los almacenes, descubiertos en cuentas corrientes, pedidos perdidos no servidos...

Los ERPs se suelen instalar por módulos: es decir, una empresa puede elegir aquellas partes del ERP que le van a dar una mayor utilidad (módulo de Finanzas-Contabilidad, de Compras, de Producción, etc.) o bien puede implementar un ERP global que cubra todos los departamentos de la empresa.

Hay aplicaciones ERP estándares y otras se realizan completamente a medida; no obstante, incluso los estándares requieren una personalización para la actividad, la estructura y el funcionamiento de cada empresa.

Por otro lado, implantar un ERP es una decisión de peso, pues supone cambiar radicalmente la forma de realizar y registrar las actividades de los diferentes departamentos, y sobretodo al principio requiere varios esfuerzos por parte de la empresa:

1- Normalmente supone una elevada inversión.
2- Lleva bastante tiempo implantarlo (varios meses normalmente).
3- Requiere un aprendizaje por parte de los usuarios que lo van a utilizar, normalmente personal de Administración y otros departamentos que deben cambiar su forma habitual de hacer las cosas (hay que vencer la resistencia al cambio). La formación suele ser ofrecida por la propia empresa comercializadora del ERP.


2. VENTAJAS DE UN SISTEMA ERP:

Básicamente las ventajas de un sistema ERP son:

1) Permite planificar mejor las necesidades de recursos de la empresa (por ejemplo en Compras, necesidades de inputs, planificación de la Producción -MRPs-, etc.)
2) Permite realizar controles de forma más exacta y al momento (en Inventarios, en la contabilidad de costes, en la contabilidad financiera, etc.)
3) Permite obtener información exacta, precisa y en tiempo real: informes de casi cualquier aspecto de la empresa (evolución y desagregación de las ventas por clientes -CRMs-, mercados, evolución de los gastos, datos financieros, inventarios en tiempo real, etc.)
4) Simplifica la gestión de los distintos departamentos al interrelacionarsus movimientos y automatización del trabajo.

3. QUÉ TIPO DE EMPRESAS PUEDEN/DEBEN IMPLANTAR UN ERP

Un ERP es una herramienta cara destinada a empresas con una cierta entidad y volumen. En lugar de instalar un ERP, las pequeñas empresas suelen gestionar sus circuitos, planificación y movimientos internos a través de programas de gestión. Cuando una empresa continúa creciendo y alcanza un cierto volumen, es cuando puede empezar a plantearse la posibilidad de instalar un ERP, pero hacerlo antes no tiene sentido, pues sería una inversión que nunca se llegaría a rentabilizar realmente.


4. ERPs MÁS HABITUALES

a) Para grandes empresas: SAP, Microsoft Navision, Oracle, Sage
b) Para PYMES: Sage
c) Para microempresas: no ERPs, sino programas de gestión

d) ERPs libres: Openbravo

GESTIÓN: Soluciones en época de crisis

En épocas de crisis:
1) Bajan las ventas
2) Peligran los cobros
3) Suben los gastos (incremento precio materias primas, incremento impuestos, etc.)
4) Hay una mayor restricción de la financiación


Posibles soluciones:
1) Vender más a nuevos clientes: es el momento de hacer un esfuerzo comercial a mayores para no dejar que la facturación se desplome debido a la contracción del consumo. La cartera de clientes actual no da más de sí, y probablemente bajen las ventas que nos reporta cada uno de nuestros clientes habituales. Por tanto, para poder mantener el nivel de ventas necesario para cubrir nuestros gastos, necesitaremos hacer nuevos clientes, ampliar la cartera, para que cada uno de ellos nos vaya reportando las ventas que estamos dejando de hacer debido a la caída del consumo. Cuando pase la época de crisis y las ventas generadas por cada cliente remonten, será una buena oportunidad para crecer, pues tendremos ya nuevos clientes hechos.

2) Reducir gastos: es el momento de sacar las tijeras y recortar allá donde se pueda gastos poco o nada productivos, servicios superfluos, reducir la frecuencua de la prestación de algunos servicios, etc. Material de limpieza, material de oficina, ahorros en la factura de la electricidad, el teléfono, desplazamientos y gasolina, dietas, mantenimiento, prevención y reparaciones, etc. Hay que dedicar más tiempo y esfuerzo a estudiar y desmenuzar todos los gastos fijos en que incurre la empresa, pues está demostrado que con algunos cambios de hábitos (o de suministradores) es posible ahorrar hasta en un 30% en algunos casos.

3) Fabricar y vender más para abaratar la MOD imputable a cada unidad: ante el incremento de los precios de las materias primas, una forma de intentar abaratar los productos puede ser la de reducir el coste de Mano de Obra Directa (MOD) imputable a cada unidad fabricada. Para ello la clave está en fabricar más productos en el mismo tiempo, es decir, fabricar más cantidad de productos por hora, de tal forma que seamos más productivos y el coste salarial de los operarios se reparta entre más unidades fabricadas. Para ello hay que acordar con los trabajadores el nuevo objetivo diario de producción propuesto para abatar cada unidad de producto. Puede ser también el momento de incrementar la eficiencia de los procesos de fabricación: plantearse reducir mermas, automatizar procesos, simplificar y facilitar labores para incrementar la productividad, etc. De todos modos de nada sirve fabricar más cantidad de producto para stockar, sino que debe ser un incremento de fabricación acompasado con un aumento de las ventas (se necesita un mayor esfuerzo comercial en época de crisis).

4) Buscar proveedores y/o materiales alternativos más económicos: ante el incremento de los costes de las materias primas, quizás sea el momento de buscar nuevos proveedores por ejemplo en la importación. Es posible que otros países cercanos haya proveedores más económicos. O también se puede intentar (en algunos casos) buscar materiales alternativos más baratos con los que fabricar nuestro producto sin reducir su nivel de calidad. Con la liberalización del mercado eléctrico, también es posible buscar mejores ofertas en este aspecto, mejorar las primas de seguros, las cuotas de seguridad, etc.

5) Revisar más a menudo y más a fondo los números: es el momento de controlar al dedillo los gastos, márgenes e ingresos reales (Cuadro de Mando) y compararlos con nuestras previsiones. Hay que cazar las desviaciones y su origen mucho más rápido que en épocas normales para poder solucionarlas sobre la marcha.

6) Exportar: cuando el mercado nacional está de capa caída (con un consumo contraído), una buena solución suele ser la de salir a vender al exterior.

7) Innovar: en épocas de crisis es el mejor momento para desarrollar nuevos productos que estimulen la demanda. Las novedades (medianamente exitosas) suelen producir incrementos moderados de las ventas, pues estimulan la demanda.

8) Alargar los plazos de pago a proveedores y acortar los plazos de cobros a clientes: es el momento perfecto para renegociar la financiación de proveedores y clientes.

9) Negociar el fraccionamiento y/o aplazamiento de pagos: por ejemplo en el caso del IVA, de la Seguridad Social, de la factura eléctrica o de pagos a proveedores. En muchos casos es posible renegociar el pago de una obligación para no hacerlo de golpe e ir excesivamente asfixiados a nivel financiero.

10) Revisar la rentabilidad de todos los productos y/o líneas de negocio de la empresa, y eliminarlas o reconvertirlas si son deficitarias: en muchas ocasiones las empresas tienen productos o unidades de negocio deficitarias, es decir, no solo no generan beneficio sino que mantenerlos supone incurrir en una serie de gastos a mayores (tienen un margen de contribución negativo). En épocas de bonanza es posible que interese su sostenimiento por motivos estratégicos o como apuesta de furuto, pero en momentos de crisis hay que plantearse su contribución real a la marcha económica de la sociedad. Aquí es interesante comentar el caso de una empresa auxiliar del sector de la construcción, que había ido creciendo exponelcialmente a lo largo de varios años a base de introducirse en nuevos mercados, pasando de facturar 10 millones de euros hasta los cerca de 150 millones de cifra de negocio conseguida en 2008; no obstante, a la vista de las cuentas anuales, la empresa reflexionaba y analizaba que cuando facturaba 10 millones obtenía un beneficio de 0,5 millones, mientras que cuando pasó a facturar 150 el resultado neto fue de pérdidas por valor de 3 millones de euros. Contrató a una consultora que analizó sus líneas de negocio, y se percató que había varias con las que la empresa estaba perdiendo dinero. La empresa tomó la decisión entonces de cerrar algunas y reconvertir varias de esas unidades de negocio deficitarias, lo que supuso una reducción de su facturación total (pasó a facturar 90 millones en lugar de 150) pero ofreciendo importantes beneficios por encima de la media del mercado al ejericio siguiente. A veces las empresas pueden estar sobredimensionadas y en épocas de crisis hay que eliminar los gastos superfluos: en este caso se renunció a facturación a cambio de rentabilidad.

11) Revisar también la evolución y rentabilidad de los clientes que componen nuestra cartera: hay que ver qué clientes han incrementado sus compras, cuáles las han reducido y analizar si hay clientes que realmente no nos son rentables por el gran trabajo que nos dan a cambio de un bajo consumo, por el coste de oportunidad de atenderlos en lugar de servir a clientes más rentables, etc. En estos casos, la solución es reconvertirlos en rentables (subiéndoles el precio de los productos o servicios que les ofrecemos para que nos compense su fabricación y venta) o directamente desacernos de ellos como clientes.

12) Aprender de las situaciones límite, proponerse buscar soluciones y tomar decisiones: siempre existen alternativas para todo.

GESTIÓN: ¿Cómo puede ser mi empresa más competitiva?

a) El factor humano como diferencial de la competitividad:

El factor humano es al final el verdaderamente decisivo en la marcha de una empresa. A pesar de que en muchos casos los procesos productivos y las máquinas se construyan a medida, el equipo que tira de una empresa es lo que al final marca su competitividad frente al resto de empresas.

Una empresa que cuenta con un personal motivado, que tiene ganas de sacar el proyecto adelante y por tanto no le supone un drama (o sentirse "explotado") quedarse un día 10, 15 minutos o media hora más para cumplir el objetivo de su trabajo, es una empresa más competitiva que otra en la que los empleados "cierran el chiringuito" cuando llega la hora de salir. Por muy poca diferencia de esfuerzo cada día se puede llevar a una empresa de una situación de rentabilidad negativa a obtener beneficios y por tanto a garantizar su continuidad.

Aunque hoy en día esto no suene muy políticamente correcto, una empresa en la que los empleados son capaces de trabajar un extra -en las mismas condiciones salariales- para cumplir su objetivo particular y lograr así el objetivo global de producción y ventas de toda la compañía, es una empresa más competitiva que las demás, pues:

1) Sus productos son más competitivos que los de la competencia (el coste de mano de obra por producto es inferior, con lo que la empresa puede ofrecer sus productos más baratos o puede obtener un mayor margen por cada unidad vendida).

2) La empresa tiene una menor incertidumbre en sus procesos; es decir, si los empleados se comprometen a cumplir un determinado objetivo de producción, aunque un día haya problemas en el proceso de producción, la empresa tiene la "garantía" de que al final de la jornada el trabajo propuesto para ese día quedará realizado; es decir, tener empleados responsables hace que nuestra empresa sea más competitiva. Así se puede garantizar mejor a los clientes plazos de entrega, ser más flexibles,... en definitiva dar un mejor servicio y tener la capacidad de producción óptima (aprovechar mejor las economías de escala), es decir, una vez más se aumenta nuestra competitividad.


La relación de la empresa con los empleados y de los empleados con la empresa:

Por supuesto respecto a los empleados la empresa debe:

1) valorar y premiar al empleado capaz de implicarse y tirar para adelante del proyecto cuando sea necesario;

2) poner a disposición de los empleados los medios y recursos necesarios para que puedan cumplir su trabajo en las mejores condiciones posibles;

3) tratarlos bien, motivarlos e implicarlos.

Pero los empleados también deben ser capaces de hacer sobreesfuerzos cuando la situación lo requiera, pues han de comprender que si a la empresa le va bien, esto repercutirá sobre ellos.


b) La influencia de los procesos en la competitividad:

Además del factor humano, la disposición y forma de realizar los procesos también influye en la competitividad de una compañía. Un mismo objeto se puede fabricar de mil maneras distintas, al igual que un mismo servicio se puede presentar y prestar de mil formas diferentes. Existen multitud de ingenierías que desarrollan en todos los sectores procesos a medida, diseñan el lay-out óptimo, estudian ineficiencias, diseñan máquinas específicas, etc.

Sin embargo, muchas veces en el día a día de las empresas no nos damos cuenta que pequeños cambios pueden suponer grandes mejoras en los tiempos de fabricación, capacidad productiva, condiciones del trabajador, etc. (el conocido "Lean Manufacturing" de Toyota): una mejor iluminación en un puesto de trabajo, la colocación a mayor o menor altura de una mesa o una máquina, una nueva abertura más cómoda para dosificar una materia, una nueva manera de colocar los palets para aprovechar mejor el espacio, unas líneas de colores que dibujen en el suelo los flujos de entrada y salida, etc. son pequeños cambios que apenas requieren inversión y que pueden lograr que nuestro proceso productivo sea más eficiente y por tanto, más productivo y competitivo.

No obstante, de nuevo la iniciativa de estudiar, investigar, preguntar y copiar procesos depende una vez más del factor humano de la empresa.

c) El factor humano a nivel directivo:

La gente que dirige a otra gente debe reunir una serie de capacidades:
- Priorizar: saber qué tareas hay que hacer en cada momento y qué se puede/debe posponer.
- Cumplir objetivos y hacerlos cumplir a su equipo.
- Actitud proactiva.
- Con capacidad de automotivarse.

GESTIÓN: Las moralejas de los libros de management

La verdad es que estos libros hacen reflexionar, especialmente sobre la forma de afrontar los problemas y de gestionar una empresa o proyecto.

"Quién se ha llevado mi queso"

Moraleja: aunque en la vida (personal o empresarial) existan obstáculos, hay que adaptarse al cambio en cada momento y buscar soluciones. Lo peor que se puede hacer ante cambios es quedarse quietos y esperar que todo se solucione solo.

Resumen del libro: en un laberinto en el que viven 2 ratones y 2 liliputienses (Hem y Haw), para poder sobrevivir deben encontrar el queso repartido por todo el laberinto. Un día encuentran un depósito lleno de queso, pero al comerlo sin medida éste se acaba. Ante el cambio los ratones actúan inteligentemente poniéndose a buscar más queso por todo el laberinto, mientras que los liliputienses no aceptan el cambio y deciden quedarse quietos y esperar a que el queso vuelva a aparecer. Al pasar el tiempo se van debilitando, y Haw finalmente decide salir en busca de queso. A medida que busca el queso, Haw va escribiendo frases sobre las reflexiones que ha podido hacer con todo este aprendizaje. Finalmente los ratones han sido los primeros en encontrar otro depósito repleto de queso (puesto que no se han quedado quietos ante el cambio), y Haw también lo acaba encontrando al ponerse a buscarlo.

1) Change Happens
They Keep Moving the Cheese


2) Anticipate Change
Get Ready for the Cheese to Move

3) Monitor Change

Smell the Cheese Often So You Know When It Is Getting Old

 

4) Adapt to Change Quickly

The Quicker You Let Go of Old Cheese, The Sooner You Can Enjoy New Cheese

 

5) Change

Move with the Cheese

 

6) Enjoy Change!

Savor the Adventure and the Taste of New Cheese!

7) Be Ready to Quickly Change Again and Again
They Keep Moving the Cheese

These are some real-life cheese rules.

1. Never give your old cheese away in anticipation of finding new cheese.
2. Never turn down cheese offered to you, even if you already have too much.
3. Never turn down cheese offered to you just because you've never seen that kind before and have no idea what to do with it. When someone brings unfamiliar cheese to you, your response should be "I've done this many times."
4. Don't let anyone else know you've found some cheese.
5. Don't share your cheese.
6. Cheese can go away at any time without notice, hence #5.
7. Cheese can go bad at any time. When this happens, disregard #5 and go ahead and share your cheese. An added benefit of this is that it will appear as if you're finding cheese for others (Hey? isn't this what the managers are supposed to be doing?) and you'll be a hero.
8. Do not ask for tools (e.g. software, or a computer that is at least as fast as the secretary's) that will help you bring in new cheese.
9. Do not expect your head cheese (i.e. manager, but we wanted to use the word cheese as much as possible) to find you cheese. You are expected to find the cheese. (Just where did you think they get their overhead?)
10. Be careful. Just because it looks like cheese and/or smells like cheese, it may not actually be cheese.¹ (This reminds us of the Cheech² and Chong³ dog         story⁴. If you don't know who Cheech and Chong are then go to an antique store and try to find one of their records.⁵ Or you could look at their website. - editor)
11. If you run out of cheese you'll be assigned to do self-assessments until you learn not to run out of cheese.
12. The self-assessments will take all of your time so you will not be able to look for new cheese.
13. Did you ever think that maybe they keep moving the cheese because they don't want you to find it?
And finally,
14. Never cut the cheese (oh come on, you were thinking this yourself).

Other Cheese-Related Thoughts

• Always activate your screen-saver when you walk away from your computer. This will prevent others from entering your office while you're out and discovering that you actually have cheese.
• Remember, cheese spelled backwards is eseehc.

"La buena suerte"

Moraleja: a la hora de poner en marcha un negocio (o un proyecto), es cierto que las rachas de suerte existen (encontrar un buen cliente en el momento menos esperado, oportunidades de negocio, etc.), pero cuando esa racha llega, te debe coger trabajando. Es decir, en el momento en que la racha de buena suerte llega nos debe encontrar preparados y trabajando, pues si no lo estamos la desaprovecharemos.




"El libro negro del emprendedor"

Resumen: el autor Fernando Trías de Bes, basado en su propia experiencia como emprendedor y en la de otros empresarios consultados, analiza los 14 Factores Clave del Fracaso (FCF) más habituales que hacen fracasar a la mayoría de proyectos empresariales:

1) Adoptar motivos erróneos para emprender

2) No tener madera de emprendedor

3) Falta de caracter emprendedor

4) Elegir equivocadamente a los socios

5) Escoger mal a los socios

6) No pactar las condiciones económicas, organizativas y de trabajo correctamente con los socios

7) No preveer las peleas con los socios

8) Creer que una idea "genial" es la clave del éxito:
-De hecho el autor considera lo contrario: la idea es lo de menos, lo importante es la forma que se le da a esa idea. Hay muchas empresas que se dedican a lo mismo, su origen es la misma idea (fabricar zapatillas deportivas, comercializar componentes de electrónica, etc.): unas nacen y se mantienen y otras desaparecen al cabo de un tiempo. Lo que diferencia a unas de otras no es la idea, sino que es la forma en que se ha ejecutado esa idea. 
-Pero la forma de la idea no es solo la puesta en marcha de la idea, sino que es la capacidad de enmarcarla en un modelo de negocio que la haga viable. Existen muchos modelos de negocio aplicables para una misma idea, y esa idea puede ser viable o no (éxito o fracaso) dependiendo del modelo de negocio que se le aplique ("las ventas nos exclavizan y los beneficios nos realizan").
-La idea: no hay que centrarse en qué vamos a vender, sino en por qué los clientes nos van a comprar.
-Normalmente la idea es inmutable, pero la forma de la idea ha de variar a lo largo del tiempo, ser flexible e ir adaptándose a los cambios del mercado. Por ejemplo, la empresa KH Lloreda es hoy en día uno de los fabricantes líderes de detergentes, y sin embargo esta empresa nació en el sector de la joyería, pasando después a comercializar electrónica, posteriormente a la orferbrería, y para al final acabar dedicándose a los detergentes; es una empresa viva y que se ha ido adaptando a los cambios ("los resultados de hoy forman parte de las ideas de ayer, y hoy tenemos que crear ideas para que influyan en los resultados de mañana").

9) Elegir mal el sector de actividad en el que se va a desarrollar el negocio:
-Hay que elegir un sector en el que nos veamos trabajando en los próximos años, un sector que nos guste, nos encante, nos atraiga. Por ejemplo, hay emprendedores que han decidido montar un negocio de hostelería, y luego se han dado cuenta de que nos les gusta trabajar como hosteleros.
-Hay que elegir un sector del que se tenga algún tipo de conocimientos (funcionamiento habitual, márgenes, precios, etc). Si lo desconocemos, primero debemos dedicarle tiempo a conocerlo o rodearnos de personas afines a ese sector (por ejemplo, metiendo a un socio en la empresa). 
-Para no fracasar hay que aportar algo nuevo al sector de actividad en el que uno se introduce, y eso sólo puede hacerse sabiendo qué reglas se están rompiendo y no desde el desconocimiento o la ingenuidad.

MANAGEMENT: Las sabias moralejas de "El Aprendiz"

El Aprendiz era un programa que la verdad aportaba algo a quien lo veía, sobre todo a apreder de los errores.  En las pruebas que atravesaban los candidatos al puesto de trabajo, se observan tal cual los típicos errores que comete todo el mundo que decide montar un negocio por primera vez.

Eran 16 candidatos luchando por un puesto de trabajo, para lo cual debían enfrentarse a pruebas y dinámicas de grupo.

Premisas interesantes del programa:
- Los negocios no se hacen para perder dinero, se hacen para ganar.
- Toda empresa acepta que una persona se equivoque una vez, pero no 2 veces seguidas.
- Lo importante no es cuantas veces te caes; lo importante es cuantas veces te levantas (Kennedy).
- Aprende de tus errores y de los errores de los demás.

 CAPÍTULO 1: VENTA DE ENCURTIDOS
Moraleja: es importante planificar y dedicar tiempo a calcular correctamente los costes para fijar el precio de venta y no vender por debajo del coste.

La prueba consiste en vender encurtidos en un puesto del mercadillo y mediante venta ambulante. El equipo que gane más dinero será el ganador.
- Retos planteados:
1- Poner nombre a los equipos: un equipo eligió el nombre de "Stamina" (nadie entenderá fácilmente su significado) y el otro "Crash.es" (no sugiere algo bueno, sino más bien todo lo contrario: suena a "romper", "fracasar", "estruendo"...).
2- Vender encurtidos en un puesto en un mercadillo y mediante venta ambulante:
2.1.- Seleccionar el barrio según el perfil de los clientes potenciales (¿Hortaleza, San Blas, Velilla..?)
2.2.- No dedicar un tiempo para planificar ni fijar los precios de venta adecuados: uno de los equipos hizo mal los cálculos y vendió por debajo del coste.
2.3.- Labor comercial y negociación.
2.4.- Estudio de mercado: vieron qué tipo de aceituna era la que mejor se vendía ("Campo Real") analizando la demanda de los clientes.
2.5.- Desconocimiento de las características del producto que se vende: no sabían reconocer ni identificar los diferentes tipos de aceitunas a la hora de vendérselos al público.
2.6.- Tramitar pedido urgente a riesgo de quedarse con la mercancía por falta de seriedad del proveedor.
- Despedido: "Javier" por calcular mal el precio de venta por debajo del coste.


CAPÍTULO 2: TRANSFORMAR BAR EN RESTAURANTE TEMÁTICO
Moraleja: una buena ubicación es fundamental para un negocio de cara al público y que busca rotación. No se debe tomar una decisión por llevar la contraria a un compañero del equipo.
La prueba consiste en elegir un bar de barrio y transformarlo en un restaurante temático. Cada grupo dispone de un presupuesto de 800 euros para hacer acopio de materias primas con los que diseñar y elaborar menús, y adquirir materiales para tematizar el local (decoración, disfraces, etc.) y realizar acciones promocionales para atraer público al local. El restaurante que mayor beneficio consiga será el ganador.
- Retos planteados:
1- Elegir ubicación: escoger el local más apropiado de entre 3 (analizar ubicación, nº mesas, fachada a la calle,..). La decisión de localización del local será una de las claves del éxito o fracaso de la prueba.
2- Política de producto: elegir la temática del restaurante (Stamina eligió "Tex Mex") y (Crash.es eligió "Hawai"), decorar el local, elegir vestuario para camareros/as y actuación/animaciones.
3- Diseñar y cocinar los menús: 2 primeros, 2 segundos, postre y bebida.
4- Repartir tareas y responsabilidades entre los miembros del equipo: jefe de sala, camareros, animadores, cocineros y promotores que darán paseos por las calles para captar gente para el restaurante.
5- Realizar previsiones de demanda para saber cuánta comida hay que comprar (respetando el presupuesto asignado), cuántos miembros del equipo deberán hacer de cocineros, etc. 
6- Elegir el precio de venta del menú: Crash.es lo fija en 20 euros, que al final resulta muy caro para muchos clientes. Stamina lo pone a 16 euros por menú.
7 -Afrontar problemas e imprevistos: clientes descontentos con la comida (hay que compensarles con un descuento o un chupito gratis), problemas con clientes que se van sin pagar, etc.
Resultado de la prueba: los 2 restaurantes perdieron dinero: el de Stamina apenas consiguió atraer a gente ¿El motivo? sobre todo una mala decisión de ubicación, y una mala promoción. Crash.es tuvo algo más de éxito y consiguió llenar más el local al elegir una mejor ubicación.
- Despedido: "Rubén" el líder de Stamina, por la decisión incorrecta de la ubicación del restaurante.


CAPÍTULO 3: VENDER SERVICIOS TURÍSTICOS Y SOUVENIRS A TURISTAS EN BARCELONA
Moraleja: No se puede prometer al cliente más de lo que realmente obtendrá cuando adquiera un producto/servicio si queremos conseguir su fidelización y una buena valoración. Muchas veces una simple sonrisa puede mejorar la percepción del cliente sobre un servicio.
 La prueba: con un presupuesto de 300 euros por equipo:
1- Decidir un lugar para enseñar a los turistas (Stamina elige "tapeo en el Borne", Crash.es elige "tapeo por el mercado de la Boquería"), un servicio que brindarles (Stamina elige "paseo en Segway", Crash.es "clases de sardana"), y unos souvernirs que poner a la venta (elegir lugar para ubicar un tenderete -Stamina elige el Parque de la Ciudadela y Crash.es el paseo de la playa- y los souvenirs ofrecer).
2- En la sala de conferencias de un hotel, exponer las actividades propuestas a los turistas y conseguir que el mayor número se anote a ellas en lugar de las ofrecidas por el equipo contrario: Cervezas y Segway de Stamina, o Butifarra y Sardana de Crash.es.
qué servicios turísticos prestarán
3-El secreto para anunciar un destino turístico es conseguir que el cliente vaya, pero sobre todo, que repita. Para ello no se puede prometer más de lo que se dará, sino que hay que equilibrar la ilusión que se ofrece con la realidad.
4-La valoración de los clientes ha sido baja en el caso de Stamina debido a que les ofrecieron una alta expectativa con los Segway, y en la realidad han sido flojos. Pero sobre todo por la sonrisa. Los clientes no han percibido una buena relación calidad-precio, pensaban que era un precio muy alto para el valor añadido que ofrecía el servicio dado. A un precio de 40 euros para un paseo en Segway de 90 min, quizás hubiera sido mejor un precio de 20 euros por un paseo de 45 min.


CAPÍTULO 4:




CAPÍTULO 5: HACER LA CAMPAÑA DE PUBLICIDAD PARA LANZAR AL MERCADO UN NUEVO VINO SIN ALCOHOL
Moraleja: (1) ante todo no saltarse nunca las indicaciones del cliente; el cliente es quien mejor conoce al producto y sabe lo que quiere transmitir. (2) A la hora de desarrollar una campaña publicitaria, es recomendable ser claro, directo y sobre todo dar protagonismo y mostrar el producto, y no irse por las ramas para ser más creativo o por estética. (3) En situaciones difíciles es cuando todos los miembros de un equipo deben aportar lo máximo; intenta aportar lo mejor de ti mismo en beneficio del equipo y no te quedes al margen si no quieres ser despedido.
- Prueba: desarrollar la campaña de publicidad para el lanzamiento de un nuevo vino sin alcohol.
1- Reunirse con el cliente para conocer las características específicas del producto: el primer vino sin alcohol de España. Quieren que el cliente lo pruebe y repita. Transmisión del briefing (duración del spot: 25 segundos, etc.)
2- Definir el target: tipo de consumidor al que debe dirigirse el spot. Personificar el target buena idea: "Natalia es una chica esbelta, atractiva, vive en la ciudad, tiene 33 años, le gusta vestir de verde, que le aporta tranquilidad, serenidad, etc." En el briefing se indica que no se quiere dirigir a embarazadas.
3- Ideas para el anuncio
4- Elección de atrezzo, vestuario y actores.
5- Creación de la música del anuncio en un estudio musical: darle un toque elegante, sensual y bonito.
6- Rodaje
7- Montaje del spot: unión de imágenes, música e ideas.
8- Presentación del spot ante el cliente.
- Errores cometidos por ambos equipos: echarse a rodar el anuncio sin haber analizado a fondo las características del producto: no se destaca ni se deja lo suficientemente claro la principal característica del producto: es un vino SIN ALCOHOL; viendo el spot el cliente final no va a entender qué tiene de especial el producto. Además han metido a embarazadas en el spot, un segmento que se dijo claramente que no se quería abordar. Hay que expresar muy claramente en el anuncio la diferenciación del vino. ¿Se podría cambiar la marca de vino que aparece en el spot?
- Error de "Stamina": imaginar una película en lugar de lanzar un nuevo producto al mercado. Excesivamente conservadores y poco creativos. Cuando se lanza un nuevo producto, el protagonista ha de ser el nuevo producto, no los actores/actrices del spot. No se menciona ni que es NUEVO, UNICO, SIN ALCOHOL, atributos imprescindibles para lanzar este nuevo producto.
- Error de "Crash.es": poner a una mujer embarazada, anuncio que genera confusión sobre las características del vino (sale una manzana, es una sidra?).
- Despedidos: Isabel por no saber cohesionar ni liderar el grupo, y Mario por no hacer nada durante la prueba.


CAPÍTULO 6: CREAR UN ZUMO
Moraleja: (1) no se puede engañar (voluntaria o involuntariamente) a un cliente ofreciéndole un producto con unas características que no son reales. (2) A nivel comercial, el primero que llega al cliente -y le vende antes que la competencia- es el ganador.
1- Desarrollar un nuevo producto:
1.1- Elegir sabor: pruebas de combinaciones de frutas con la licuadora.
1.2- Hacer estudio de mercado: analizar los zumos de la competencia en los supermercados: tamaño del envase, diseño etiqueta (todos los envases tienen fotos de frutas pero no dejan ver el contenido), preguntarle al encargado de la tienda cuáles son los que más se venden: los pequeños de 250 ml. o los grandes de litro.
1.3- Crear una marca (nombre) y diseñar etiqueta (packaging): "Trisfruta" de melocotón, sandía y naranja(equipo Stamina) y "+ Fruit" de fresa, zanahoria y piña (equipo Crash.es).
2- Calcular la cantidad de fruta necesaria (materia prima) para fabricar el zumo
3- Calcular el coste de elaboración de cada botella de zumo según la combinación de frutas elegida.
Labor de un product manager: desarrollar un nuevo producto (teniendo en cuenta los costes)
4-"Crash.es" ha elegido una carísima fruta como ingrediente: la fresa, y los de "Stamina" no lo saben, pero han calculado mal las cantidades que tienen que comprar de sandía como ingredientes para su zumo.
5-Cada equipo tiene un presupuesto de 400 euros para comprar la fruta con la que hacer sus zumos, y deben negociar con los proveedores. "Stamina" casi no encuentra sandías. "Crash.es" a la hora de elaborar el zumo se encontró con el problema extra de pelar las piñas. "Stamina" calculó mal la cantidad necesaria de sandías y a la hora de elaborar los zumos no tienen suficiente cantidad de esta fruta y no podrán cumplir la proporción de frutas que prometen en la etiqueta de los envases. Además no pensaron en lo complicado que es pelar melocotones. Al final algunas botellas de Trisfuta tienen las 3 frutas, otras no tienen sandía, otras casi nada de melocotón...
6- A pesar del elevado precio de venta debido a los elevados costes de las materias primas, las botellas de +Fruta se venden muy bien en un puesto a la entrada de un centro comercial.
7-"Stamina" se adelanta a "Crash.es" a la hora de promocionar sus zumos por todo el mercado, robándole al segundo muchos clientes.


CAPÍTULO 7: VENDER PRODUCTOS DE LA GASTRONOMÍA ESPAÑOLA EN PARÍS
Moraleja: (1) para lograr el éxito con la venta de una oferta de producto es muy importante elegir bien el mix de producto según las preferencias de nuestros clientes y saber publicitarlo y darlo a conocer. (2) Mantener las formas es siempre muy importante.
1- La prueba consistía en elegir una comunidad autónoma a la que representar en París, un plato de gastronomía y productos típicos para vender en un puesto de un mercadillo:
2- El esquipo "Stamina" eligió la Comunidad Valenciana; plato: la paella; productos: paella enlatada, horchata y fartons.
3- El equipo "Crash.es" eligió Andalucía; plato: gazpacho; productos: jamón serrano, aceite, aceitunas y jerez.
4- Cada esquipo intentó promocionar y atraer clientes a su puesto en el mercado con la ayuda de falleras (Stamina) y de bailaoras flamencas (Crash.es).
5- Al final tuvo más éxito el puesto de Crash.es, pues los productos típicos elegidos eran más acertados (la paella enlatada del otro equipo no tuvo éxito), y las bailaoras flamencas -más animadas que las falleras- supieron captar la atención de los franceses y atraerlos al puesto. Ganó Crash.es.
- Despedido: Dani por no saber comportarse en el desarrollo de la prueba.


CAPÍTULO 8: DISEÑAR Y VENDER PRENDAS DE MODA
Moraleja: (1) los clientes no son todos iguales, la misma talla no vale para todos. Para vender un producto de moda de forma masiva en una tienda a clientes diferentes es necesario contar con tallas diferentes. (2) En un equipo hay que tener una actitud activa, involucrarse y "mojarse" en la toma de decisiones.
1- Entre varias tiendas de distintas marcas ubicadas por Madrid, deben decidir una en la que van a vender las prendas que diseñen.
2- Elegir el target al que se dirigen: ropa de hombre o mujer, así como las tallas a poner a la venta.
3- Buscar un bar en que promocionar su colección de ropa.
4- Errores: mala elección de la ubicación del bar (una zona donde no había tránsito de gente y donde no se vendió nada), mala eleccion de las tallas (demasiado pequeñas), mala elección del target (solo moda de mujer cuando la tienda en la que se vendió era para público masculino mayoritariamente). Hubiera sido mejor elegir menos variedad de trajes, pero con más variedad de tallas.
- Despedido: Manuel, por "levantarse con el pie izquierdo", tener actitud pasiva y no aportar nada al equipo.


CAPÍTULO 9: PROMOCIONAR UN GRUPO MUSICAL
Moraleja: hay que saber negociar con los proveedores (en este caso concreto, la clave está en la negociación del caché del grupo: podrían llegar a tocar gratis).
1- Prueba: seleccionar un grupo musical para que toque en una sala de Madrid. Negociar su caché con ellos. Intentar llenar la sala, atraer al máximo público posible mediante acciones promocionales. Venderles camisetas del grupo.


CAPÍTULO 10: PROMOCIONAR EQUIPOS DE FUTBOL
Moraleja: (1) para poder sacar adelante un proyecto lo primero es creer en él y en el equipo que lo sostiene. (2) Al desarrollar una campaña publicitaria en varios medios/soportes que trata de llegar al gran público ésta debe ser coherente y complementaria en todos ellos. (3) En un equipo las decisiones deben tomarse por consenso, con el visto bueno del líder, pero con un consenso previo de todos.
Implicar a la gente de la calle de las ciudades con el club de futbol, conseguir socios, apoyo.

Lo importante no es cuantas veces caes; lo importante es cuantas veces te levantas (Kennedy)