EMPRENDIMIENTO: ¿ABRIR UNA TIENDA? LAS CLAVES DEL ÉXITO DE UN PUNTO DE VENTA

A) LAS CLAVES DEL ÉXITO PARA CONSOLIDAR UN PUNTO DE VENTA PROPIO

La decisión de abrir un punto de venta

¿Te has planteado alguna vez abrir una tienda, un establecimiento de hostelería o cualquier negocio que requiere de un punto de venta propio? Atraer el suficiente volumen de clientes a un nuevo establecimiento no es tarea sencilla, y la afluencia de gente que consigamos depende de una serie de factores que debemos controlar.

El éxito en un punto de venta se mide mediante la rentabilidad que éste nos reporta. Es decir, a través de la capacidad de generación caja (y beneficios) que éste tiene. Si la caja que genera cada jornada es superior a los gastos que supone, entonces es un negocio rentable (genera beneficios).

Las tiendas de Zara, el ejemplo de puntos de venta exitosos 

Existen multitud de empresas exitosas que se dedican a la venta minorista en toda clase de sectores a través de una red de puntos de venta propios (o franquiciados): los supermercados Mercadona o la cadena de cafeterías Starbucks son dos muy conocidas.

Otro de los más habituales y representativos ejemplos de punto de venta exitoso son las tiendas de Zara, pues éstas se han convertido en auténticas máquinas generadoras de caja gracias a la elevada rotación diaria que consiguen, transformando stock en dinero en tiempo récord. Son puntos de venta que muchas veces consiguen generar colas de gente esperando para entrar, una situación que cualquier pequeño empresario quisiera para su negocio. Una de estas tiendas en España puede facturar de media entre 10.000 y 100.000 euros en cada jornada dependiendo del día de la semana (laborables o sábados), del tamaño de la tienda, de la época del año (Navidad, rebajas o época normal) y de la ubicación (Madrid, Barcelona, Vigo, Salamanca, o localización en un centro comercial, en el centro de la ciudad, en un barrio periférico...).

Por otro lado, una cafetería media en nuestro país (con una infraestructura mucho más pequeña  y modesta) puede conseguir cajas de 300 a 6.000 euros al día y resultar también rentable.

¿Cómo consigue Zara crear tiendas que se convierten en máquinas generadoras de caja? ¿Cómo se consigue consolidar y hacer rentable un punto de venta? Como siempre, no es cuestión de suerte, sino la combinación de varios factores que debemos articular en nuestra estrategia.

En consonancia con el gráfico anterior, la consolidación y éxito de un punto de venta depende fundamentalmente de 4 puntos:

1) La capacidad para atraer un volumen mínimo de clientes.
2) La capacidad para fidelizar clientes (contar con una cartera de clientes que repita la compra).
3) La gestión (optimizada) de las operaciones y su control.
4) La capacidad para facturar lo necesario (que el punto de venta genere suficiente caja cada día).

Desarrollamos a continuación cada uno de estos puntos:

1) CAPACIDAD DE ATRACCIÓN DE PÚBLICO

La capacidad de generación de caja de cualquier punto de venta (una tienda de moda, una cafetería, un restaurante, un kiosco, etc.) depende fundamentalmente del volumen de público que el negocio sea capaz de atraer cada día. A mayor público, mayor rotación.

¿Cómo atraer cada día a decenas y decenas de personas a nuestro establecimiento? De nuevo esto es la suma de varios factores: por un lado, que la OFERTA COMERCIAL sea suficientemente atractiva y competitiva para que atraiga demanda; la LOCALIZACIÓN del punto de venta es otro de los factores claves del éxito; y la PUBLICIDAD Y ACCIONES PROMOCIONALES que realicemos para atraer y mantener viva la afluencia de gente.

a- OFERTA COMERCIAL: tenemos que decidir (1) qué gama de productos vamos a ofrecer; si nos vamos a especializar en algún producto concreto (posicionarnos como tienda especializada); o en algún nicho de mercado; o si será una oferta más genérica para un público más amplio.

Por ejemplo, si ponemos en marcha una cafetería o un restaurante habrá que elaborar la carta de los productos: ¿Nos especializamos en ofrecer solo cafés o preparamos también bocadillos y platos combinados? ¿Somos un restaurante de menú del día para dar comidas o somos un restaurante de cenas los fines de semana? En el ejemplo de Zara, la oferta comercial basada en moda efímera, con un diseño a la última y barata resultó un éxito de atracción de público.

Una vez que el posicionamiento convence y cautiva a los clientes, la marca está en construcción. Pasado un tiempo, la propia marca será otro de los polos de atracción del punto de venta. Cuando un pequeño empresario decide abrir una franquicia en lugar de su propio negocio, trata de aprovechar el "fondo de comercio" o poder que tiene la marca para atraer clientela. Aquí podemos comentar a modo de ejemplo el caso del cambio de "naming" de los supermercados de Carrefour en España: inicialmente estos supermercados se presentaron en nuestro país bajo la denominación "Champion", una marca que no aportaba ningún valor y que era relativamente desconocida para el consumidor español según los estudios de mercado. Cuando los directivos se dieron cuenta del peso de la marca "Carrefour" en España, decidieron aprovecharla también para los supermercados, e implantar un cambio simplemente de nombre, sustituyendo "Champion" por "Carrefour Express". El resultado no pudo ser mejor: se produjo un incremento de las ventas de un 20% simplemente con un cambio de nombre.

Por tanto, volviendo a la oferta de productos a establecer en nuestro punto de venta, ésta dependerá:

1) del público al que nos dirijamos (lo que nuestro público objetivo -demanda- quiere);
2) de la diferenciación que queramos hacer de la competencia (como forma de competir):
3) de la caja que necesitemos generar cada día (la facturación que nos aporte).

La capacidad de adaptación de nuestra oferta de productos a los gustos y a la demanda cambiante de los clientes es fundamental. Ésta deberá irse adaptando y cambiando con el paso del tiempo si queremos mantener vivo el negocio y seguir siendo competitivos. Por ejemplo, en los últimos años son muchos los restaurantes que han incluido en sus menús productos para celiacos (sin gluten). No solo eso: cuando abrimos un nuevo punto de venta es necesario prestar gran atención a las reacciones de los clientes los primeros meses, pues es muy posible y probable que sea necesario introducir cambios y adaptaciones de la oferta, algo que ocurre en la gran mayoría de nuevos negocios.

Y por otro lado tendremos que decidir (2) el precio de venta de los productos, en cuya decisión influirá la competencia y la rentabilidad que necesitemos obtener.

b- PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN: si no damos a conocer el nuevo negocio, la gente no entrará en él. A veces se confía en exceso en el efecto espontáneo del "boca a oreja" (cuando un cliente prueba nuestro negocio y se lo comunica a familiares y amigos, y a raíz de ello estos también deciden probarlo), que si bien es cierto que es una vía muy efectiva y barata de captar clientes, es importante ser más proactivos con la publicidad.

Hay que ser conscientes de que la inversión en publicidad en cada vía atrae a un grupo de clientes. Por ejemplo, vamos a suponer que ejecutamos el siguiente plan de publicidad en el año 1 para promocionar nuestro nuevo restaurante:

Acciones de publicidad:
1) Efecto del "boca a oreja": conseguimos 150 clientes.
2) Anuncio en prensa especializada (hostelería): atraemos a 30 clientes
3) Anuncio en radio local: atraemos a 40 personas.
4) Gestión de redes sociales (Facebook, Instagram y bloggers): captamos a 300 clientes
5) Página web y posicionamiento en Google: atraemos a 100 clientes
6) Inserción en Páginas Amarillas: conseguimos 40 clientes.
7) Publicidad exterior: instalación de un cartel en la calle indicando nuestro menú y la ubicación del establecimiento: atraemos a 90 clientes.
8) Aparición en el plano callejero turístico de la ciudad: atrae 50 clientes.

>> Con todo este plan hemos conseguido captar a lo largo del año = 800 clientes extras, a mayores de los que el negocio consiguió de forma natural por su ubicación a pie de calle. 800 clientes x una ticket medio por cliente de 20 € = 16.000 € más en el año 1.

Por ello es importante reservar una partida para la realización de acciones publicitarias que den a conocer nuestro negocio, especialmente al inicio de su actividad. Hay una etapa de "prueba-error" en la que habrá que experimentar qué medios y canales son los más adecuados/efectivos para realizar nuestra publicidad, si bien hoy en día, el medio más rentable y efectivo son en la mayoría de los cosas las redes sociales e internet.

Una de las formas de captar público más rápidamente y superar la gran barrera (hacer que la gente nos pruebe) es mediante las promociones agresivas. Por ello la mayoría de negocios de hostelería suelen hacer una fiesta de inauguración en la que invitan a los clientes a consumiciones de forma gratuita.

c- LOCALIZACIÓN: la decisión de la ubicación del local es crítica y en buena medida la afluencia de clientes va a depender de la misma. Las buenas ubicaciones en lugares céntricos (comerciales) y transitados garantiza una mínima afluencia de público diaria (y por tanto conseguir mejores cajas). A la hora de abrir un punto de venta es importante analizar la afluencia de gente que existe en la acera que pasa por delante del local. Cuanta más gente pase por delante, mejores perspectivas y potencialidad presenta el local.

En el ejemplo de Zara (y en general de todas las tiendas del grupo Inditex) la ubicación de los puntos de venta se realiza siempre en los locales más céntricos y mejor ubicados de las ciudades. No invierten en publicidad, y ese ahorro se traslada a pagar un mayor alquiler por mejores locales. De hecho esta relación antagónica suele ser habitual: un local mejor ubicado necesita menos publicidad, mientras que un local peor ubicado (más escondido) necesitará mayor inversión en publicidad para que el público lo encuentre.

Sin embargo, hay que tener en cuenta 2 salvedades:

1) Uno de los principales errores de los emprendedores que ponen en marcha un nuevo punto de venta (y que acaban asfixiando al nuevo negocio) suele ser el de elegir un local con una ubicación excelente pero a costa de soportar un alquiler inasumible. ¿Merece la pena abrir un café en una calle muy céntrica y bien ubicada a cambio de pagar un alquiler de 6.000 euros/mes? ¿Cuántos cafés hay que vender al día para poder pagar este alquiler? ¿Es realista? ¿O es mejor abrirlo en una calle más secundario por un alquiler de 1.000 euros/mes? Si abro el café en una calle con peor ubicación pero más barata ¿cuánto debo invertir en publicidad para atraer clientes? Son decisiones que hay que plantearse a la hora de tomar la decisión de la localización del punto de venta.

2) Una buena ubicación es importante pero no lo es todo. Existen ejemplos de negocios exitosos ubicados en calles secundarias pero que son capaces de atraer suficiente masa de clientes. ¿Cómo lo consiguen? Pues son negocios que han sabido posicionarse en el mercado, con una oferta suficientemente atractiva y valorada por los clientes (de tal forma que consigue que éstos se desplacen hasta allí) y muy probablemente una acertada inversión en publicidad (con los canales adecuados). Estos son sus polos de atracción. Muchas veces una ubicación que no es excesivamente buena se puede paliar con inversión en publicidad.

d- RELANZAMIENTO DEL NEGOCIO: los clientes se aburren de tener siempre lo mismo y la competencia se mueve e innova. Debido a estos 2 motivos (y para mantener vivo un negocio debido al propio "ciclo de vida" estudiado en marketing y que afecta también a los puntos de venta), es necesario plantearse la necesidad de relanzar y renovar un establecimiento cada cierto tiempo antes de que éste entre en la fase de declive.

Por ejemplo, es habitual que las cadenas de supermercados renueven su decoración y mobiliario cada cierto tiempo (especialmente cuando una nueva cadena de la competencia se instala en la ciudad); otro ejemplo: una hamburguesería de Vigo renovó por completo sus instalaciones, mobiliario y carta reposicionándose como hamburguesería "gourmet" ante la inminente apertura de un McDonald´s (competencia) en la calle de al lado. Un ejemplo de relanzamiento/renovación que explica muy bien la frase "renovarse o morir".

Por tanto, para mantener vivo un punto de venta hay que asumir que cada cierto tiempo (y ante los movimientos de la competencia y de la demanda) será necesario relanzar el negocio para que éste siga siendo competitivo/atractivo.

e- LA IRRUPCIÓN DE LA VENTA ON-LINE: una de las tendencias más acusadas en los últimos años (y que indudablemente va a más) es el empleo de la venta por internet. De hecho, la mayoría de grandes cadenas de todos los sectores (supermercados, tiendas de moda, etc.) están apostando por crecer en el canal de venta on-line en detrimento de los puntos de venta propio, llegando incluso a cerrar muchos de ellos. Este cambio de tendencia hay que tenerlo muy en cuenta, pues los hábitos de los consumidores están cambiando, y si planteamos la apertura de un punto de venta propio habrá que estudiar:

1) La posibilidad de abrir también el canal de venta por internet (una tienda on-line).
2) Conseguir diferenciar y singularizar nuestro punto de venta de tal forma que podamos convertirlo o presentarlo como una "experiencia" o una alternativa de ocio para el nuevo perfil de consumidor, el cual empieza a estar acostumbrado a comprar cómodamente por internet, y no está dispuesto a moverse de su casa a no ser que le ofrezcamos algo diferente.


2) CAPACIDAD DE FIDELIZACIÓN

Pero no sólo la capacidad de atracción es necesaria para consolidar un punto de venta: esto es tan solo la primera parte. A continuación hay que conseguir la fidelización, es decir, ser capaces de que los clientes repitan y que la generación de caja que nos reporten no se limite a un solo día.

Por tanto, conseguir una cartera de clientes grande y fidelizada es fundamental para consolidar el negocio. Es importante ver a cada cliente no como una venta (caja) única de un día, sino como un conjunto de flujos (cajas) a lo largo del año.

Por ello muchos negocios utilizan tarjetas de fidelización, ofreciendo descuentos en la próxima compra, con el objetivo de conseguir que el cliente vuelva.

La fidelización de un cliente se consigue con la gestión de 3 factores:

1) La oferta de productos de nuestro establecimiento: de la que hemos hablado antes, que debe ser al gusto de nuestros clientes, adaptada a la demanda. Si lo que ofrecemos en nuestra tienda no es suficientemente interesante/atractivo para nuestros clientes (o la competencia es mejor/más competitiva), los clientes probarán nuestro negocio pero no volverán.

2) La atención y el servicio que brindemos: es el principal factor para fidelizar a un cliente en la gestión de un punto de venta. Es especialmente importante cuando hablamos de establecimientos de hostelería y empresas de servicios, donde la atención al público es fundamental; pero es igualmente importante en cualquier otro tipo de negocio (tiendas, supermercados, kioscos, librerías...). El factor humano (el trato ofrecido al cliente) es la principal arma competitiva que tenemos para levantar un negocio y fidelizar al cliente. Y también una mala atención es la principal causa de pérdida de clientes:

3) La calidad: cumplir con las expectativas de calidad que tiene el cliente es fundamental para lograr su fidelización. Una mala calidad percibida es el segundo motivo más frecuente relacionado con la pérdida de clientes.

3) GESTIÓN DE LAS OPERACIONES

Dejando a un lado la parte comercial, en la consolidación de un punto de venta también entra en juego nuestra gestión del punto de venta: los procesos y los números.

¿Cómo organizar los flujos para dar un buen servicio en horas punta? ¿Cómo conseguir la suficiente capacidad de producción/servicio para obtener rentabilidad? ¿Cómo gestionar las operaciones y la logística? ¿Cuánta mano de obra necesito? ¿Y cuánta puede absorber el negocio? ¿Somos capaces de servir 200 cafés al día con 4 camareros y con 2?

a- CONTROL DE COSTES: dentro de la gestión de operaciones, uno de los factores más decisivos para el éxito del negocio (y la obtención de rentabilidad) es el relativo al control de costes.

Por ejemplo, una famosa cadena de bocaterías en crecimiento consigue cuadrar los números y obtener mayor rentabilidad que su competencia gracias a la optimización en la articulación de sus procesos: conseguir la misma caja que la competencia pero soportando con menos costes fijos.

Gracias a la optimización y automatización de sus procesos, esta bocatería necesitaba 7 personas por establecimiento mientras que la competencia venía soportando 10 sueldos. Por tanto, muchas veces no se trata de vender más sino de gastar menos organizándose mejor. Optimizar los procesos, las operaciones y logística interna, los turnos, los horarios y el coste de los salarios.

Uno de los casos más interesantes de optimización de procesos es el de McDonald´s (ver post sobre la cocina de McDonald´s: http://mundodelaempresa.blogspot.com.es/2018/01/produccion-la-cocina-de-mcdonalds-y-su.html).

La gestión de compras a proveedores (conseguir buenas condiciones), mantener las mermas, roturas y robos a raya (reducir gastos extras), la gestión de inventarios (no almacenar más de lo necesario y no dejar caducar las materias), la reposición de estanterías a tiempo para que cuando lleguen las horas punta se pueda vender ("lo que no se ve, no se vende"), el aprovechamiento de las horas muertas, etc. son ejemplos de operaciones a controlar y donde se nos puede ir la rentabilidad.

b- SISTEMAS DE CONTROL: está demostrado y estudiado que cuando existen sistemas de control y medición del rendimiento, la productividad de los trabajadores se incrementa en torno a un 20% solo por el hecho de "sentirse controlados".

Por otro lado, una de las principales causas de fracaso de nuevos negocios (especialmente cuando hablamos de la hostelería) es la falta de control. Por un negocio pasa mucha gente de todo tipo. El control de la caja (para evitar robos y descuadres), el control de las mermas, el control de la mercancía y los stocks, el control de horarios... Existen varios aspectos que resulta vital controlar.


4) CAPACIDAD DE GENERAR CAJA

Tenemos que tener claro el punto muerto mensual de nuestra tienda: ¿Cuánto necesitamos vender al mes para que ésta sea rentable? De nada sirve tener una tienda muy cuidada y con una oferta comercial muy atractiva si ésta no nos factura lo suficiente o si no somos capaces de dar abasto en los momentos punta.

a- OFERTA COMERCIAL: es necesario articular nuestra oferta con productos atractivos comercialmente pero rentables desde el punto de vista económico. Es decir, tenemos que ofrecer productos que nos permitan facturar lo suficiente como para generar cajas decentes al final del día. Por ejemplo un café: no es lo mismo ofrecer cafés a 1 € que cappuccinos y batidos especiales por 5 €. O una copistería: no es lo mismo ofrecer fotocopias a 0,05 € que encuadernaciones y planos a 20 €. El precio medio de nuestra oferta de productos (el ticket medio que consigamos de nuestros clientes) influirán decisivamente en la caja obtenida al final del día. Como sabemos, productos con valor añadido permiten tener un precio mayor y facturar más.

A mayores hay que decidir la amplitud de la oferta: ¿Cuántas ocasiones de consumo a lo largo del día cubrimos? Por ejemplo, en el caso de una cafetería hay que decidir si ofrecemos desayunos, comidas, meriendas, cenas o solamente algunas de esas ocasiones de consumo. O en el caso de una copistería tendremos que articular la oferta: fotocopias, envío de faxes, encuadernaciones, etc.

Por tanto, cuantas más ocasiones de consumo cubramos, en principio mayor potencial tiene nuestra caja para crecer.

Es por ello que la mayoría de negocios suelen diversificar su oferta, por ejemplo:

• Una cafetería, además de cafés y refrescos, suele ofrecer también bocadillos, pinchos, platos combinados, máquinas de tabaco, máquinas recreativas, bebidas alcohólicas, platos combinados, menús del día, etc.
• Un supermercado o tienda de alimentación ofrece alimentos, productos de higiene personal, productos de higiene del hogar, comida para mascotas, bebidas, frutería, etc.
• Una copistería además de fotocopias vende cuadernos, material escolar y de oficina, faxes, ecuadernaciones, etc.
• Un kiosco ofrece prensa, revistas, golosinas, snacks, helados, regalos, etc.
• Una panadería-pastelería ofrece cafés, pan, empanadas, roscas, etc.

b- CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN: el local elegido debe contar con la capacidad de producción/servicio suficiente, especialmente en los momentos punta (que es cuando se facturan las mejores cajas).

Es habitual ver establecimientos de hostelería con muy poca capacidad (5-6 mesas). ¿Qué caja máxima podremos conseguir si solo tenemos 5 ó 6 mesas siendo el consumo medio de cada cliente 1 ó 2 euros? Por tanto, que el establecimiento disponga de una capacidad mínima para poder conseguir una caja decente al final del día es fundamental.

c- OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS: la manera en cómo organicemos los procesos a desarrollar dentro de nuestro punto de venta determinará también nuestra capacidad para generar caja y la estructura de costes que tengamos que soportar.

No ofrece la misma rentabilidad una cafetería que factura 30.000 euros/mes y cuenta con 8 empleados, que una que factura lo mismo pero tiene que afrontar solo 6 nóminas. Y lo mismo ocurre con una cafetería que soporta un coste de mermas de 300 euros al mes, respecto a otra que asume solo 50.

La importancia de la gestión de las operaciones: como hemos visto anteriormente en el ejemplo de la cadena de bocaterías, muchas veces la clave del éxito de un negocio puede consistir en conseguir la misma caja que la competencia pero soportando menores costes fijos.

Es importante buscar la mayor eficiencia posible en las operaciones: la optimización de los procesos. Muchas veces con el apoyo de la tecnología es posible hacer los procesos más eficientes. Por ejemplo, las cajas automáticas de cobro a clientes, el control de inventarios de forma automática, la estandarización de procesos de elaboración y logísticos (ver de nuevo el caso de la cocina de McDonald´s), etc.

En el caso de McDonald´s se obtienen importantes conclusiones relacionadas con la optimización de procesos como una de las claves del éxito de un negocio:

1) La importancia del control de gastos (y no de centrarse sólo en maximizar los ingresos): por ejemplo, cuando viéndose ahogados por la enorme factura de electricidad mensual que suponían sus cámaras frigoríficas, decidieron cambiar a preparados en polvo para los batidos y helados (que no requerían de frío), ahorrándose así cientos de dólares en electricidad.

2) La importancia de la estandarización de procesos: facilitar los flujos y procesos de tal forma que seamos capaces de desarrollar nuestra actividad diaria maximizando nuestra capacidad productiva (aprovechando las "economías de escala") y minimizando los costes, especialmente el de mano de obra.

Y por otro lado, es también importante implantar mecanismos de control y medición: tiempos de elaboración, velocidad, costes, nivel de calidad, nivel de mermas y costes extras, etc.

d- EXPANSIÓN: ¿Por qué abrir una cadena de puntos de venta? Abrir varios puntos de venta permite expandir el negocio consiguiendo:

• El crecimiento de la facturación. 
• Compensar las pérdidas de unos establecimientos con los beneficios de otros. 
• Una cadena de establecimientos permite generar una cifra de beneficios interesante, como la suma de los beneficios generados por cada una de las tiendas.  

B) DISEÑAR EL HORARIO DE APERTURA: ¿QUÉ DÍAS Y HORAS COMPENSA ABRIR UN PUNTO DE VENTA PROPIO? ¿ABRIMOS TAMBIÉN DOMINGOS Y FESTIVOS?

Una de las decisiones más importantes en la gestión de un punto de venta es la relativa al diseño del horario de apertura. El horario que diseñemos debe adaptarse al ritmo de vida y gustos de nuestros clientes de tal forma que nos traiga la mayor afluencia de gente posible.

Todos los negocios suelen tener horas punta (en las que el local tiene una mayor afluencia de gente y en las que se factura el grueso de la caja del día) y horas valle (en las que muchas veces lo único que se hace es "mirar para el aire").

Por ejemplo, es habitual que los negocios de hostelería tengan horas punta en las comidas y cenas (en el caso de restaurantes), a los desayunos y meriendas (en el caso de cafeterías y chocolaterías), o a las noches (en el caso de los pubs y discotecas). De hecho, hay muchos restaurantes por ejemplo que sólo abren a la hora de comer (de 12 h a 17 h = 5 h) y a la hora de cenar (de 20 h a 24 h = 4 h); abren en total 9 horas al día cerrando el resto de la jornada.

También hay diferencias según el día de la semana: los viernes y sábados suelen ser los días de mayor afluencia (y mayor caja) en un negocio tradicional de hostelería ubicado en el centro de una ciudad, mientras que un restaurante ubicado en un polígono industrial hará su mayor recaudación los días laborables (entre semana).

Con la elección del horario hay que tratar de maximizar las horas punta y minimizar las horas bajas, de tal forma que maximicemos la afluencia de clientes y consigamos la mejor caja posible con las menores horas de apertura (trabajo) posibles.


¿Cuándo compensa abrir y cuándo compensa cerrar?

Como regla general, y desde un punto de vista teórico-económico, compensa abrir siempre que el ingreso marginal (incremental) IMg que nos reporte abrir (es decir, las ventas que obtengamos) sea superior al coste marginal (incremental) CMg que nos genere. Es decir, si abrir un punto de venta nos genera unos ingresos de 100 € y unos costes de 50 € nos compensará. Si abrir nos genera unos ingresos de 100 € pero unos gastos de 110 € pues no nos compensará, así de sencillo:

En el ejemplo del restaurante vemos que compensa solo abrir a determinadas horas al día:

• de 12 h. a 17 h. = 5 h
• de 20 h. a 24 h. = 4 h

El objetivo de un horario tan reducido es el hacerse con las cajas (ingresos) de las horas punta y evitar los costes fijos (CF) que supone abrir a las horas bajas, principalmente ahorrarse el tener que contratar a alguien (la mano de obra) que suele ser el mayor coste de cualquier negocio.

Sin embargo a la hora de decidir a qué horas y qué días abrimos y cerramos, los tipos de costes que existen en un punto de venta:

• Cualquier punto de venta soportará una serie de costes fijos (CF) que siempre existen, se abra o no se abra: el alquiler del local (o la hipoteca si es el caso), las amortizaciones del mobiliario, una parte de la electricidad (el consumo de neveras y aparatos conectados 24 horas), conexión a la central de alarmas (seguridad), impuestos locales, la cuota de la basura, etc. 
• Luego hay otra clase de costes fijos (CF) que sí que se pueden evitar no abriendo el local: son los llamados costes semifijos (CSF) (permanecen constantes dentro de un determinado intervalo de ventas) y son fundamentalmente los sueldos de camareros/dependientes, y también una parte de la electricidad que no se consume, el agua que no se gasta, etc.

Por tanto, 

• los CF con constantes: los tendremos que soportar siempre (abramos o no abramos);
• el análisis deberá centrarse entonces en los CSF: la lógica dice que merece la pena abrir cuando el incremento de ingresos (I) que reporta el hecho de abrir la tienda es superior al incremento de CSF. Es decir, cuando la caja (ingresos) que genera abrir a determinadas horas o días es superior a los gastos incrementales derivados de abrir.

Por ejemplo:

Una cafetería está consiguiendo las siguientes ventas (cajas) cada día de la semana. Para simplificar el análisis, vamos a suponer que sólo vende cafés a un precio de 1 €.

Ventas:

• LUNES = 400 cafés = 400 €
• MARTES = 400 cafés = 400 €
• MIÉRCOLES = 400 cafés = 400 €
• JUEVES = 400 cafés = 400 €
• VIERNES = 700 cafés = 700 €
• SÁBADOS = 800 cafés = 800 €
• DOMINGOS = 200 cafés = 200 €    
• TOTAL SEMANA = 3.300 cafés = 3.300 €
• TOTAL MES = 3.300 cafés * 4 semanas = 13.200 cafés = 13.200 €/mes.

El coste variable (CV) de servir un café es 0,30 €/ud. Por tanto, el total de CV que incurre al mes es = 13.200 cafés * 0,30 € = 3.960 €/mes.

La cafetería cuenta con 4 camareros que trabajan en los siguientes turnos de trabajo:

-Camarero 1: de lunes a viernes, de 7 h a 15 h (8 horas/día * 5 días = 40 h/semana)

-Camarero 2: de lunes a viernes, de 15 h a 22 h (8 horas/día * 5 días = 40 h/semana)
-Camarero 3: sábados y domingos, de 8 h a 15 h (7 horas/día * 2 días = 14 h/semana)
-Camarero 4: sábados y domingos, de 15 h a 22 h (7 horas/día * 2 días = 14 h/semana)

El coste de las nóminas de los camareros es el siguiente:

• Camarero 1: 1.500 € (sueldo bruto) + 500 € (seg soc) por 40 h/semana = 2.000 €/mes => coste hora = 12,50 €
• Camarero 2: 1.500 € (sueldo bruto) + 500 € (seg soc) por 40 h/semana = 2.000 €/mes => coste hora = 12,50 €
• Camarero 3: contratado 14 h/semana * 4 semanas = 56 h/mes * 12,50 € = 700 €/mes
• Camarero 4: contratado 14 h/semana * 4 semanas = 56 h/mes * 12,50 € = 700 €/mes

Por tanto, el COSTE TOTAL DE NÓMINAS AL MES = 2.000 € + 2.000 € + 700 € + 700 € = 5.400 €/mes.

El resto de costes fijos (CF) mensuales son:

  -Alquiler = 1.000 €

  -Electricidad = 500 €

  -Agua = 200 €

  -Amortización mobiliario e instalaciones = 700 €

  -Otros = 1.000 €

TOTAL CF MES = 3.400 €/mes.

Si analizamos la cifra de ventas, vemos que hay grandes diferencias según el día de la semana. Mientras que los viernes y sábados alcanzamos la mayor recaudación, los domingos obtenemos el mínimo: 200 €. Dada esta situación ¿compensa abrir los domingos?

Si decidiéramos cerrar los domingos, el ahorro de costes que obtendríamos sería el siguiente:
-Nómina camarero 3: 7 horas de trabajo domingos = 7 h * 12,50 € = 87,50 €/mes
-Nómina camarera 4: 7 horas de trabajo domingos = 7 h * 12,50 € = 87,50 €/mes
-Electricidad consumida el domingo = 30 € * 4 domingos/mes = 120 €/mes
-Agua consumida el domingo = 10 € * 4 domingos/mes = 40 €
TOTAL COSTES INCREMENTALES AL MES DE ABRIR UN DOMINGO = 335 €

La cuenta de resultados mensual de de la cafetería abriendo todos los días (escenario 1) y cerrando los domingos (escenario 2) queda de la siguiente forma:

Conclusiones:

• Los ingresos marginales (incrementales) de abrir los domingos son = 200 € * 4 semanas = 800 €/mes.
• Los costes marginales (incrementales) de abrir los domingos son = 575 €/mes.
• CV = 200 cafés * 0,30 € *4 semanas = 240 €/mes.
• CF = 87,50 € + 87,50 € (horas nóminas camareros 3 y 4) + 12 € (electricidad) + 40 € (agua) = 335 €/mes.
• El beneficio incremental de abril los domingos es = IMg - CMg = 800 € - 575 € = 225 €/mes, tal y como se observa en el análisis de la cuenta de resultados en los 2 escenarios. 
• Conclusión: cerrando los domingos dejamos de ganar 225 €/mes. Por tanto no merece la pena cerrar los domingos.

Pero, ¿Y si la caja generada los domingos fuera de 50 €? 

• Los ingresos marginales de abrir los domingos = 50 € * 4 semanas = 200 €/mes.
• Los costes marginales de abrir los domingos = 395 €/mes.
• CV = 50 cafés * 0,30 € * 4 semanas = 60 €/mes.
• CF = 335 €/mes.
• Por tanto, en este caso el resultado incremental de abrir los domingos es = IMg - CMg = 200 € - 395 € = -195 €/mes.
• Conclusión: cerrando los domingos dejamos de perder 195 €/mes. Por tanto en este caso sí que merece cerrar los domingos.

¿Cuál es el límite en el que compensa abrir o cerrar los domingos? Cuando los costes marginales (CMg) de abrir los domingos son superiores a los ingresos marginales (IMg) que esto nos reporta, entonces es preferible cerrar.

Es interesante ver el caso en contabilidad de costes en el que a veces compensa fabricar un producto con el que perdemos menos que si no lo fabricásemos.