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jueves, 28 de marzo de 2019

LAS 7 LEYES ESPIRITUALES DEL ÉXITO (DEEPAK CHOPRA)


Deepak Chopra es un médico, escritor y conferencista indio que lleva décadas investigando sobre espiritualidad y el poder de la mente en la curación médica y en la evolución de la vida en general.

Aplicado al mundo de los negocios (y al éxito profesional en general), Chopra afirma que existen 7 leyes energéticas o "espirituales" que explican la consecución del éxito.

A continuación recogemos las conclusiones de sus enseñanzas:



PREMISAS INTRODUCTORIAS:

1- Alcanzar el éxito en la Naturaleza se rige por las mismas leyes de la Naturaleza. La clave es armonizar con la Naturaleza: crear un vínculo entre nuestros deseos y el poder para que esos deseos se materialicen.


DESEOS --> PODER PARA MATERIALIZARLOS

2- Todo lo que deseamos puede crearse. Todo lo que imaginamos en nuestra mente puede materializarse en la realidad.

3- El verdadero éxito se mide en cómo hemos aprendido a crear fácilmente lo que queremos con el Universo con eficacia y sin esfuerzo.

Las 7 leyes que consisten en el mecanismo de cómo lo no manifiesto se hace manifiesto en la realidad son las siguientes:



1) LEY DE LA POTENCIALIDAD PURA

-Todo lo que deseamos puede crearse/manifestarse: tenemos un potencial infinito de creación.

-El origen de toda creación está en nuestra propia intención.

-Para tener lo que queramos, siempre que queramos y sin esfuerzo, debemos estar enraizados en la sabiduría de la incertidumbre.

-La incertidumbre es el suelo fértil de la creatividad pura, imaginación y libertad, para crear todo lo que se quiera: todas las posibilidades están abiertas. La ley de la potencialidad dice por tanto que existe infinita energía, objetos y situaciones en la incertidumbre.

-Hay que conectarse con los mecanismos silenciosos y sin esfuerzo de la Naturaleza. De lo contrario sólo queda trabajo, lucha, esfuerzo y frustración. Hay que unirse con el Universo con el mínimo esfuerzo: actuar de acuerdo con las leyes de la Naturaleza; uno de los modos es mediante la meditación: estar en silencio, sencillamente "ser" (recomendable mínimo 30 min al día). De esta forma se conecta con la fuente, el potencial para crear, y la incertidumbre deja de dar miedo.


POTENCIALIDAD --> Energía --> Naturaleza --> Realidad


2) LEY DE DAR Y RECIBIR

-Hay que hacer que la energía y el flujo de dinero circulen en el mundo.

-Si retenemos el dinero, paralizamos el flujo. Lo importante no es acumular, sino mover el dinero. Cuánto más das, más te vuelve.

-El dinero es un flujo de energía que pasa de una mano a otra.

-Si das, las cosas vuelven a ti.

-Cuando creas una estructura empresarial para hacer funcionar el flujo de dar y recibir, se tiene que estar abierto a recibir: esto significa ser consciente de que lo que recibimos es un regalo del Universo, y no algo que nos hayamos ganado nosotros. Es decir, ser agradecido al Universo.

-Con nuestra voluntad de dar y recibir hacemos que la abundancia del Universo circule por nuestra vida. La abundancia tiene expresión material, pero lo que en realidad circula es la conciencia (cuando me da algo, tengo la conciencia de quién me ha dado ese algo).

-Experiencia de la gratitud: cuando eres consciente de cuántas cosas se te han dado sin pedir nada a cambio y muestras agradecimiento, entonces participa de la ley de dar y recibir.



3) LEY DEL KARMA

-Toda acción genera una fuerza de energía que vuelve a nosotros de forma similar.

-Lo que sembramos, recogemos.

-Cuando elegimos acciones que proporcionan felicidad y éxito a otros, esa acción se convierte en parte de nosotros.

-La ley del karma tiene una doble manifestación:

a) En el plano material: toda acción genera reacción.
b) En el plano invisible, más sutil: todos los días hacemos acciones sutiles que influyen en gran medida en lo que la vida nos da.

-Todo lo que sucede ahora es resultado de las decisiones tomadas en el pasado.

-Las decisiones que tomamos tienen consecuencias evolutivas o destructivas.

-Al pagar una deuda kármika (superamos una experiencia negativa) convertimos una adversidad en una experiencia positiva.

-Nada en el universo se queda sin pagar.

-A menudo un hecho muy negativo acaba derivando en algo muy positivo.

-Cuando las cosas no salen bien, no hay que desesperarse y hay que recordar que todo tiene un motivo sobre el que algún sabremos el porqué.

-La ley del karma genera un impulso evolutivo: genera cambios.

-Nos alineamos con el mecanismo del Universo que es el mismo que el mecanismo de la conciencia. Esto es el dominio de las leyes espirituales del éxito. Se mide por la obtención de resultados positivos.


KARMA --> experiencia negativa --> genera CAMBIOS en la vida --> mayor Felicidad

-El futuro lo genera las decisiones que tomamos en todo momento en nuestra vida.



4) LEY DEL MÍNIMO ESFUERZO

-La Naturaleza sigue el curso de la mínima acción y de la no resistencia: la hierba no intenta crecer, sino que simplemente crece y ya está.

-Espontánea, natural, no forzada... Así es la Naturaleza. Nosotros debemos vivir también de este modo: debemos hallar las formas de satisfacer las exigencias de esta vida con menos esfuerzo y tensión.

-Todo aquello que incrementa el caos y el desorden está actuando contra la ley del mínimo esfuerzo, y tiene como resultado la frustración y la futilidad.

-El pensamiento y la acción caóticos tienen resultados destructivos: hay que evitar el caos que es algo no natural.

-Si has conseguido algo, pero para ello has tenido que vencer multitud de resistencias, discutir u ofender a gente, o has acabado agotado, entonces no podrás disfrutar de ese logro, éxito o felicidad que estabas buscando, pues has tenido que superar demasiadas penurias para lograrlo. La consecución del éxito ha de ser sencilla y natural. 

-Pasos para evitar el caos y seguir el curso natural del universo:

1º) Salir del caos o desorden.
2º) Reflexionar si se pueden hacer las cosas de un modo más sencillo: pedir el resultado más sencillo que proporcionará orden y relajación.
3º) Adoptar una actitud de relajación y aceptación: si las cosas no ocurren como quiero, entonces en lugar de luchar con ellas, lo acepto. Para ello debo hacer un cambio en el enfoque con que enfrento esa situación. Así no derrocho energía con la resistencia a esa situación y la reservo para crear la realidad que quiero manifestar en esa situación.

-Ley del mínimo esfuerzo: siempre existe un camino más simple y mejor para la realización. ¿Cómo encontrarlo?

1) No culpar a nadie ni nada.
2) Asumir la responsabilidad.
3) Darse cuenta de que no siempre conocemos por completo una situación (sé humilde, "be open").
4) Aprender a observar y aceptar.
5) Buscar respuestas creativas y no parar hasta que llegue la correcta --> sabrás que es la correcta porque lo sentirás sin ningún tipo de duda.

-Tras adoptar esa actitud, las situaciones difíciles y frustrantes se convertirán en oportunidades para la creación de algo simple, natural y satisfactorio.

-Todo aquello que se interponga se convertirá en tu maestro.

-Relajar y fluir: no luchar contra el momento, pues es lo mismo que luchar contra todo el universo que ha creado ese momento.

-Aceptar a las personas y acontecimientos tal y cómo suceden, comprometerse a seguir el camino de la no resistencia --> unirse al flujo de la vida, la esfera más cómoda para el cuerpo. Permite ser más creativos y encontrar mejores soluciones, que estar atascados en una espiral de frustración y fracaso.

-Adoptando este pensamiento poco a poco se hace menos y se logra más, hasta llegar al estado en el que no se hace nada y se consigue todo.



5) LEY DE LA INTENCIÓN Y DEL DESEO

-Nuestra intención es el motor que usa las leyes físicas de la Naturaleza y la energía para alcanzar nuestros deseos. La intención tiene fuerza creadora. Es realmente la intención de nuestro espíritu = la intención del universo.

-Cuando tenemos una intención que procede del fondo del alma o del espíritu (vocación, nos sentimos realizados con ella) entonces esa intención contiene todo el poder del universo, y esto hace que el propio universo nos ayude a conseguir lo que queremos (ley de la atracción o El Alquimista: el universo conspira a tu favor). Una intención procede del alma cuando haces algo que te llena, que sientes que es para lo que has venido a este mundo, le da sentido a tu vida.



6) LEY DEL DESAPEGO

-El universo responde mejor cuando nos desapegamos de nuestro deseo, es decir, no estamos agobiados, desesperados u obsesionados esperando a que suceda.

-Siempre que nuestra atención se centre en el presente, entonces nuestra intención para el futuro se manifestará.

-Hay que rendirse a la voluntad divina del universo (fluir) y simplemente tratar de crear el entorno más positivo.

-Estamos acostumbrados a escuchar que si realmente queremos algo debemos persistir e ir a por ello sin rendirnos. Sin embargo, esta teoría dice lo contrario: si queremos algo debemos desapegarnos de ello. Explicación: en lugar de tratar de buscar momentos perfectos en los que todo va a salir bien, tenemos que permitirnos que todo momento en la vida esté lleno de emoción, aventura y misterio.


Aceptación --> dejar fluir --> no esperar --> entonces llega lo que quieres.



7) LEY DEL DHARMA (O DEL PROPÓSITO EN LA VIDA)

-Todos tenemos un propósito en la vida, un don único o un talento especial.

-Cuando unimos ese don único con el servicio a los demás experimentamos el éxtasis y exaltación de nuestro espíritu, que es el objetivo final de todos los objetivos.

-Nuestro destino único o nuestro lugar y objetivo en el plan cósmico es el Dharma.

-Dharma = cambio de conciencia, y empieza cuando nos alineamos con nuestra visión más alta y luego nos convertimos en la manifestación de esa visión --> hacemos lo que hemos venido a hacer a este mundo.

-Cuando se domina el dharma todo el universo está de nuestra parte.

BIMBO COMPRA DONUTS-PANRICO: UNA OPERACIÓN DIFÍCIL DE "DIGERIR"


Los duros años de crisis: Donuts-Panrico a punto de quebrar

La crisis en España afectó profundamente a la evolución de muchas empresas, especialmente aquellas cuyo negocio se dirige al mercado de gran consumo.

Éste es el caso de Panrico, la empresa panificadora fabricante también de los populares donuts. Esta compañía llevaba años atravesando una profunda crisis económica y soportando numerosos problemas de diversa índole.


La crisis económica, que a partir de 2010 provocó una fuerte contracción del consumo; la agresiva competencia de las marcas de los distribuidores (marcas blancas) en el segmento de la bollería industrial, que fueron ganando cuota de mercado ante un consumidor cada vez más sensible al precio; y los cambios en los hábitos de los consumidores españoles, cada vez más preocupados por una dieta más equilibrada y donde la pastelería industrial tiene cada vez menos cabida, supusieron graves amenazas que acabaron por mermar los resultados de Panrico y llevar a la empresa a atravesar una preocupante etapa de crisis.


A mayores, Donuts-Panrico tenía sus particulares problemas estructurales (debilidades) principalmente derivadas de su anquilosada estructura de costes fijos (por ejemplo, los costes salariales del grupo representaban el 45% de sus ingresos, mientras que en competidores este porcentaje se situaba en torno al 15%), o los últimos lanzamientos fallidos de nuevos productos, los cuales habían supuesto inversiones millonarias que se convirtieron en un problema difícil de rentabilizar.


La panificadora española llevaba años sumida en grandes pérdidas, situación a la que trataba de hacer frente mediante recortes de gastos, cierre de plantas y presentación de expedientes reguladores de empleo (EREs), medidas que desembocaron en varios conflictos laborales e incluso en el impago de nóminas durante varios meses.

De hecho, y dada su delicada situación financiera, en 2013 la empresa llegó a presentar el preconcurso de acreedores en los juzgados de Barcelona.


Sin duda el quinquenio 2010 al 2015 fue de auténtica incertidumbre para la empresa, años en los que incluso se llegó a poner en duda su continuidad. El cierre definitivo de Panrico era una de las opciones ciertamente barajadas.



El acuerdo de compra por parte de Bimbo

Finalmente, en julio de 2015, la multinacional mexicana Bimbo (que años antes había adquirido también a la Bimbo española) llega a un acuerdo con Oaktree -el fondo de inversión propietario de Panrico- para la adquisición del 100% de sus acciones por 190 millones de euros. La compra incluía un acuerdo con los sindicatos para evitar el despido de 155 trabajadores. Oaktree había adquirido el 100% de Panrico en 2005 por valor de 900 millones de euros.


La Bimbo mexicana se hizo de esta forma con la división de bollería de Panrico (bollería y pastelería) que incluía populares marcas como Donuts, Donettes, Bollycao, Horno de OroLa Bella Easo, Mañanitos y Qé!, poniendo a la venta la división de pan de molde (con la popular marca Panrico a la cabeza).

Esto es debido a que Bimbo ya era líder absoluto del mercado de pan de molde en España, con un 39,6% de cuota de mercado, mientras que Panrico ostentaba un 9,7%, y Competencia no permitiría tanta concentración en el sector del pan de molde.


De hecho, Adam Foods (empresa de alimentación procedente de la escisión de la antigua Nutrexpa, y propietaria de las galletas Cuétara, los caldos Aneto o la miel Granja San Francisco entre otras marcas) mostró su interés por adquirir el negocio de pan de molde junto a la marca Panrico, llegando finalmente a un acuerdo con Bimbo.


La operación de compra del negocio de pan de molde Panrico por parte de Adam Foods se fijó finalmente en 40 millones de euros en 2016, e incluía la adquisición de todos los activos (maquinaria, utillaje, activos, etc.) relativos a la fabricación y comercialización del pan de molde y derivados en España, Portugal y Andorra, así como dos fábricas: Teror en Canarias y Gulpilhares en Portugal.

La operación tuvo que superar algunos escollos a nivel productivo como es que las dos fábricas vendidas a Adam Foods, si bien fabricaban mayoritariamente pan de molde y derivados, también elaboraban algunos productos de bollería cuya propiedad era de Bimbo. Mientras encontraban una solución para esta mezcla de activos productivos, y hasta que se llevase a cabo la reubicación definitiva de las líneas de producción en las fábricas propiedad de Bimbo y en las pertenecientes a Adam Foods, se acordó que temporalmente la primera seguiría fabricando el pan de molde y se lo vendería a la segunda para su distribución.


Toda la operación de compra del grupo Donuts-Panrico por parte de la mexicana Bimbo, así como la integración en ésta únicamente de la división de bollería, y la posterior escisión y venta de la división de bollería a Adam Foods, estuvo pendiente de sentencia del Tribunal Supremo, el cual autorizó la operación en julio de 2016.

Desde el punto de vista estratégico, Bimbo (que ya contaba con 6 fábricas en España y Portugal) veía la adquisición de la división de bollería de Panrico como una forma de consolidar el liderazgo de la compañía mexicana en el mercado de la Península Ibérica, complementando también su portafolio de productos, aprovechando sinergias y optimizando su red de distribución.


Con la compra de la división de bollería de la antigua Donuts-Panrico, la multinacional mexicana se hace con otras 9 plantas productivas por España y Portugal, 2.000 trabajadores, y estima que conseguirá elevar sus ventas en Europa en un 60%. Por tanto, Bimbo vio así la oportunidad de penetrar con fuerza en el mercado europeo y convertirse en uno de los fabricantes de referencia también en el viejo continente.

Desde el punto de vista societario, la Bimbo mexicana operaría en España a través de 2 sociedades: Bimbo España, su filial en nuestro país y que ya venía operando anteriormente para la explotación del negocio de panadería (pan de molde fundamentalmente), y la nueva Bimbo Donuts Iberia, creada para explotar la división de bollería adquirida a Oaktree. Ambas sociedades se integran a su vez, junto con otros negocios internacionales de Bimbo, en Bakery Iberian Investments.


Una adquisición difícil de digerir para Bimbo

Con el paso del tiempo, parece que la compra de Donuts por parte de Bimbo no ha sido ni mucho menos tan beneficiosa cómo cabía esperar.

De entrada, esta adquisición fue mucho más lenta y cara de lo previsto: Bimbo tuvo que esperar más de un año a que Competencia autorizase la operación; a mayores, si el importe de la compra de la división de bollería pactado con Oaktree fue de 190 millones, la multinacional mexicana tuvo que hacer frente a 61 millones adiciones por los diversos retrasos y gastos derivados de la integración.


A mayores, el negocio de la bollería industrial de Donuts en España y Portugal ha venido mostrando un comportamiento de estancamiento desde su adquisición por parte de Bimbo, no alcanzando ni de lejos las expectativas de la matriz mexicana, y ofreciendo números rojos. De esta forma, en 2017 el negocio de Donuts Iberia -integrada en Bakery Iberian Investments- registró unas pérdidas de 59 millones de euros, acumulando en los últimos tres ejercicios un total de 236 millones en pérdidas.

Por este motivo la matriz mexicana se ha visto obligada a inyectar más de 200 millones de euros en dos años para reflotar y mantener a su filial española. En total desde la adquisición de Donuts, Bimbo ha realizado más 22 ampliaciones de capital para inyectar un total de 453 millones de euros.


Por otro lado, las ventas no crecen, y el nivel de actividad de las plantas de fabricación de bollería de Donuts Iberia es ciertamente significativo: todas ellas se encuentran a menos del 50% de su capacidad, incluso a pesar de la introducción de nuevos productos.


La principal factoría de Donuts en Santa Perpetua de Mogodá (Barcelona) ejemplifica muy bien la situación en la que se encuentra el grupo: en 2018 está funcionando a menos de la mitad de su potencial: la línea de fabricación de los famosos Donuts funciona a dos turnos, dejando uno libre; la de Bollycaos funciona a un solo turno, dejando libres otros dos; y la de elaboración de Donettes no llega a cubrir ni un turno completo, dejando libres dos turnos y poco.

Parece ser que los problemas internos de la compañía (falta de competitividad, falta de adaptación a los nuevos hábitos y la nueva situación del mercado, crecimiento de la competencia, lanzamientos fallidos, problemas en la distribución, etc.) unidos a la caída que está sufriendo el mercado de la bollería industrial están detrás de esta situación de atonía general.


No obstante Bimbo afirma que no contempla el cierre de ninguna planta, lo cual parece demostrar un fuerte compromiso por intentar reflotar la marca, si bien veremos en los próximos meses si la compañía mexicana es capaz de hacer crecer a Donuts.

miércoles, 20 de marzo de 2019

LA CRISIS DE DIA SUPERMERCADOS EN 2018: ¿CÓMO REFLOTAR LA COMPAÑÍA?


DIA SUPERMERCADOS: CUANDO "TE CRECEN LOS ENANOS"

Supermercados DIA ha cumplido en 2018 su 40 aniversario atravesando uno de los momentos más delicados y decisivos de su historia.


El sector de la distribución comercial en España ha cambiado enormemente en la última década, especialmente desde la exitosa expansión del nuevo operador de referencia -Mercadona- quien se ha erigido como líder indiscutible del retail en nuestro país, y con la aparición de la competencia de nuevas cadenas extranjeras que poco a poco van arañando cuota de mercado a las cadenas tradicionales e históricas.


El grupo Dia cuenta en la actualidad con más de 6.100 tiendas (ya descontadas las enseñas Max Descuento y Clarel que están a la venta) y tiene presencia en España, Portugal, Brasil y Argentina, donde da empleo a un total de 43.000 trabajadores.


La empresa española de supermercados descuento viene siendo -muy a su pesar- protagonista en los últimos años de noticias relativas a problemas de toda índole (conflictos laborales, problemas con los franquiciados, desplome de sus acciones en la bolsa, irregularidades contables, reducción de ventas y acumulación de pérdidas...) hasta el punto de haber desembocado en el actual momento de crisis nunca antes vivido por la compañía.


A continuación tratamos de analizar los principales motivos de la particular crisis de Dia Supermercados:

1) La caída de las ventas y beneficios debido a la mayor competencia.

a) A nivel nacional:

La competencia aprieta especialmente en España, su principal mercado, donde cadenas como Mercadona o Lidl le han ido arrebatando cuota de mercado de forma creciente año tras año. Y todo ello a pesar del gran esfuerzo inversor realizado a lo largo de los últimos ejercicios para relanzar la marca y mejorar la eficiencia, rentabilidad y competitividad.


b) A nivel internacional: 

No obstante, si a nivel nacional la situación se ha ido complicando para Dia, en el mercado internacional el panorama no es mucho mejor: los resultados generados por gran parte de las tiendas en el extranjero no han sido los esperados por la empresa española.

De hecho, Dia tomó hace años la decisión de vender sus activos en Francia, Turquía, China y Paraguay, manteniendo tiendas a nivel exterior únicamente en Portugal, Brasil y Argentina.


De esta forma, la cifra de negocio de Dia se ha ido reduciendo en los últimos 3 años, pasando de rozar los 9.000 millones de euros en 2015 a los 7.288 millones en 2018 (un 18% menos), y quedando relegada del segundo al tercer puesto (detrás de Mercadona y Carrefour) por cuota de mercado en el mundo de la distribución comercial de nuestro país.

Los beneficios también se han ido reduciendo en los últimos ejercicios, hasta entrar en cuantiosas pérdidas por valor de 352 millones de euros en el año 2018.


2) El elevado nivel de endeudamiento y la situación de quiebra técnica.

El volumen total de deuda se ha ido incrementando en los últimos ejercicios hasta alcanzar niveles ciertamente elevados. De hecho, en 2018 ésta llegó a los 1.451 millones de euros, un 50% que en el ejercicio anterior.

Ante el deterioro de los resultados en los últimos años, Dia se ha visto obligada a incrementar su nivel de endeudamiento e incluso solicitar a los bancos acreedores el aplazamiento del vencimiento de sus deudas a largo plazo.

Como consecuencia de las cuantiosas pérdidas acumuladas, y ante la dotación extraordinaria de provisiones por valor de 184 millones de euros en 2017 por una corrección contable del valor de activos deteriorados que figuraban en su balance, el valor de la compañía se ha visto drásticamente mermado.


La situación de quiebra técnica y la necesidad de recuperar el equilibrio patrimonial.

De hecho, y como consecuencia de lo anterior, el valor del patrimonio neto cayó por debajo de la mitad de su capital social, lo que sitúa a la compañía en una situación de quiebra técnica y "causa de disolución" desde el punto de vista legal. Para recuperar el equilibrio patrimonial es necesario realizar una ampliación de capital. De no hacerlo podría incurrir en una situación de insolvencia (suspensión de pagos) y/o entrar en concurso de acreedores.

Dia se encuentra en la actualidad ante una encrucijada, barajando 2 posibles salidas para su delicada situación. Ambas opciones han sido presentadas ante los accionistas en la junta celebrada en marzo, los cuales deben votar la salida que consideren más adecuada:

a) Aceptar la OPA del magnate ruso: Mijaíl Fridman, a través de la sociedad LetterOne, anunció el pasado febrero una OPA sobre Dia, empresa sobre la que ha ido incrementando su participación gradualmente desde su entrada en julio 2017 hasta ostentar el 29% del capital en la actualidad y convertirse en el principal accionista. Fridman ha propuesto ante la junta de accionistas una recapitalización de 500 millones de euros para reflotar la compañía, haciéndose él con la propiedad de la compañía.

b) Reducción y ampliación de capital: el consejo de administración de Dia defiende otra opción consistente en la realización de una reducción de capital seguida de una ampliación por valor de 600 millones de euros como forma de restablecer el equilibrio patrimonial.

Ambas a opciones (la defendida por Fridman y la defendida por el actual consejo de administración) han sido puestas sobre la mesa en la junta de accionistas a la espera de que estos tomen una decisión.


3) El desplome bursátil de la compañía.

El valor de Dia ha sufrido una fuerte reducción en el último año ante las malas perspectivas de la compañía y las noticias que se han ido filtrando sobre los múltiples problemas que venía afrontando. Si a principios de 2018 los títulos de Dia se compraban a 3,5 euros, un año después estos cotizan a 0,62 euros (6 veces menos).


4) Múltiples problemas y conflictos.

A lo largo de los últimos ejercicios Dia ha tenido que afrontar varios problemas que a día de hoy siguen sin resolver: los múltiples cambios en el equipo directivo (incluido su CEO que ha variado hasta en 4 ocasiones) desde 2011 cuando Dia se escindió del grupo Carrefour, han sido significativos de los conflictos internos y tumbos que ha venido dando la compañía.

La forzosa desinversión en mercados internacionales donde la compañía había puesto gran parte de sus expectativas de crecimiento supuso también duros varapalos para su devenir.


A mayores, las denuncias de decenas de franquiciados de tiendas Dia por un supuesto incumplimiento de condiciones, la denuncia por irregularidades contables contra antiguos directivos o la aprobación de un ERE por parte del consejo de administración que afectaría a más de 1.500 trabajadores, son otros conflictos que la empresa está tratando de gestionar y solventar de la mejor manera posible.

Dia se encuentra en este momento en una encrucijada insólita en su historia. Si bien es cierto que cuando una empresa se plantea crecer de la ambiciosa manera que Dia lo ha hecho (con un gran plan de expansión nacional mediante la adquisición de otras cadenas como El Árbol o Plus Supermercados, y la apuesta también por la expansión internacional) siempre existe un factor de riesgo por el cual los proyectos pueden verse truncados, y ser incapaces de rentabilizar la gran inversión realizada en ponerlos en marcha.

Sin embargo, en este caso llama fuertemente la atención cómo una gran compañía líder puede pasar en apenas un año (del 2017 al 2018) a acumular cuantiosas pérdidas y a verse atrapada en una situación de insolvencia y quiebra.

Confiemos en que esta histórica enseña consiga finalmente la recapitalización que necesita y pueda levantar el vuelo. Por el momento parece que la opción propuesta por el magnate ruso es la que más apoyo a suscitado entre los accionistas.

CARREFOUR: LA FUSIÓN DE CONTINENTE Y PRYCA


La fusión de PRYCA (Carrefour) y Continente (Promodès) en el año 1999 supuso la creación del mayor grupo de distribución comercial de Europa y el segundo del mundo, sólo por detrás del gigante norteamericano Wal Mart.


La operación de fusión se produjo mediante una absorción de Continente (Promodès) por parte de Carrefour mediante una oferta de canje de acciones. Como resultado de la misma, Continente quedó integrada dentro del grupo Carrefour el cual prácticamente vio duplicado su tamaño.


ANTECEDENTES: LAS DOS EMPRESAS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL


Continente (grupo Promodès)

Continente era la marca comercial de una famosa cadena de hipermercados propiedad del grupo francés Promodès S.A., creado en el año 1972. La enseña, cuyo nombre comercial originario en Francia era Continent, se introdujo en España en 1976 mediante la apertura de su primer centro en Valencia.


En 1999 Promodès llegó a tener 250 hipermercados de la marca Continente y 1.344 supermercados de las marcas Champion, Shopi y 8 a Huit en Francia, España, Italia y Portugal, alcanzando una facturación global de 19.610 millones de euros.

La familia del fundador de la compañía, Paul Louis Halley, era el accionista mayoritario al agrupar el 37% de las acciones y ostentar el 52% de los derechos de voto.


PRYCA (grupo Carrefour)

Por su parte PRYCA (acrónimo derivado de la conjunción "Precio y Calidad") era otra popular cadena de hipermercados española que operaba en nuestro país desde el año 1976. La sociedad que gestionaba estos centros se llamaba Promotora de Hipermercados S.A., y estaba participada por la empresa de distribución Simago (perteneciente al grupo March) y el grupo francés Carrefour.

Promotora de Hipermercados inició su actividad en 1976 con la apertura del primer híper en El Prat de Llobregat (Barcelona) bajo la marca Carrefour, si bien durante los siguientes años de expansión por toda España emplearía prioritariamente la denominación PRYCA.


PRYCA llegó a tener más de 100 hipermercados por toda España, y su matriz grupo Carrefour llegó a contar con 1.661 tiendas en total entre hipermercados, supermercados y otros comercios por medio mundo, explotando las enseñas Carrefour, PRYCA, Dia, Ed, Picard y Stoc, y alcanzando una cifra de negocio de 32.310 millones de euros.

El grupo Carrefour tenía su capital muy disperso, siendo los accionistas mayoritarios las familias fundadoras Badin y Defforey con el 8,64% del accionariado, y un 14,29% de los derechos de voto.


AÑO 1999: LA FUSIÓN DE CONTINENTE Y PRYCA, EL NACIMIENTO DE CARREFOUR



En 1999, y ante la amenaza de que las grandes cadenas de distribución norteamericanas pudieran desembarcar en Europa, y con la presión de otras cadenas europeas en crecimiento -principalmente alemanas como Lidl y holandesas como Ahold-, Carrefour y Promodés decidieron dar un paso al frente y anunciar su fusión.

De esta forma se trataba de reforzar así su posición competitiva en el mercado, creando un nuevo grupo de mayor envergadura capaz de plantar cara a otras grandes multinacionales de la distribución comercial, defender su cuota de mercado y potenciar una estrategia de crecimiento y expansión especialmente fuera de Europa.


La operación de fusión se realizó mediante una absorción de Promodès y su integración en Carrefour.

Recordemos que mediante una fusión por absorción se produce la adquisición de una empresa (en este caso Promodès) por parte de otra (Carrefour) efectuándose el pago a los accionistas de la sociedad adquirida en acciones de la nueva empresa resultante de la fusión (es decir, dándoles acciones de la nueva Carrefour a cambio de sus acciones en Promodès la cual acaba siendo extinguida).

En este caso el canje de acciones realizado fue a razón de 6 acciones de Carrefour por 1 de Promodès. Esto significa que por cada acción que ostentasen los antiguos propietarios de Promodès, se les retribuiría con 6 acciones del nuevo grupo Carrefour. Por otro lado, la oferta (el valor de las acciones del nuevo Carrefour dadas como pago a los accionistas de Promodès) representaba una prima de casi un 20% sobre la cotización de Promodès al cierre de la bolsa francesa.

La operación supondría el aglutinamiento de una gran cuota de mercado (dos empresas líderes) en una única propiedad. De hecho, los principales problemas de concentración se daban precisamente en Francia y España donde la compañía tenía una mayor implantación.


En Francia, el nuevo grupo Carrefour ostentaba un 27% de cuota de mercado, con 227 hipermercados, 1.078 supermercados y 418 tiendas descuento. Aquí el gobierno galo obligó a la empresa a desprenderse de 34 centros (8 híper y 26 súper) para poder consumar la fusión garantizando una situación de competencia en el mercado.

En el caso de España, el nuevo Carrefour concentraba un 30% de cuota de mercado, con 117 hipermercados, 15 supermercados y 2.000 tiendas descuento, principalmente de la marca Dia%. Tras el diagnóstico del Tribunal de Defensa de la Competencia, el gobierno español aprobó la fusión en consejo de ministros con la condición de desprenderse de 12 híper, 3 súper y la cadena de tiendas descuento Dia%.

Es por ello que años después se produciría la escisión de Dia (Distribuidora Internacional de Alimentación) del grupo Carrefour, cadena española que había sido adquirida por el grupo francés en la década de los 90 y que contaba con miles de puntos de venta por Europa y América Latina.


Como ya hemos comentado, el nuevo grupo Carrefour resultante de la fusión pasaría a convertirse en el líder de la distribución comercial en Europa y el segundo del mundo.

La nueva compañía tendría una cifra de negocio superior a los 54.000 millones de euros, con un total de 9.000 establecimientos en 26 países, y de los cuales 680 son hipermercados y 2.600 supermercados. La plantilla mundial ascendería a 240.000 trabajadores, de los cuales 110.000 se encontrarían en Francia.

Carrefour ostentaría así la primera plaza de la distribución comercial en Francia, España, Bélgica, Italia y Turquía, y con una fuerte presencia en países de América Latina y Asia.

En palabras del presidente de Carrefour, Daniel Bernard, el objetivo tras la fusión sería el de duplicar los beneficios en 3 años.



CONTINENTE EN PORTUGAL

La historia de la marca Continente tiene un giro en el caso de Portugal, país en donde continúa funcionando en la actualidad.

En los años 80, el grupo Promodés continuaba con su estrategia de expansión por el sur de Europa, y tras haber crecido en su mercado natural -Francia-, empezó a abrir nuevos hipermercados Continente en Italia, España y Portugal.


En el país luso -donde había un mercado maduro, concentrado y dominado por grandes grupos portugueses- tomó la decisión de hacerlo de la mano de un socio local mediante la creación de una sociedad conjunta con el grupo Sonae, uno de los líderes de la distribución comercial en Portugal.

El grupo Sonae era propietario de la cadena de supermercados e hipermecados Modelo, y mediante la asociación al 50% con Promodès crearon la nueva sociedad Continente-Modelo que explotaría la cadena de hipermercados a partir de entonces.


Finalmente, tras la fusión de Continente (Promodès) y Pryca, y la aparición del nuevo grupo Carrefour, la empresa francesa decidió abandonar su negocio en el mercado portugués y salir de la sociedad que tenía al 50% con Sonae.


La marca Continente desapareció en Francia, España e Italia, dejando paso a la nueva Carrefour. Sin embargo, en Portugal el grupo Sonae se quedaría finalmente y de forma gratuita con los derechos exclusivos de explotación de la marca Continente para ese país.


Sonae llevó a cabo entonces la renovación de la imagen corporativa y de la arquitectura de marcas de Continente, estilizando el antiguo logo, y creando una clasificación comercial de su red de establecimientos: Continente para los centros más grandes -híper-, Continente Modelo para los supermercados, y Continente Bom día para las tiendas de proximidad.


Es por ello que Continente fue una marca muy popular en España, que dio paso a la actual Carrefour, y en Portugal ocurrió a la inversa: Continente es en la actualidad una popular marca siendo propiedad del grupo portugués Sonae.