FINANZAS: LOS MOTIVOS DE LA FUSIÓN DE CAIXANOVA Y CAIXAGALICIA (año 2011)

1) El impacto de una doble crisis ("subprimes" e inmobiliaria) en los balances de las entidades financieras

Al margen de las decisiones de tipo político, la ola de fusiones de las cajas de ahorro en toda España a finales de la primera década del año 2000 fue fundamentalmente propiciada por la debilitada estructura financiera con que las entidades de crédito (bancos y cajas) se han encontrado en cuestión de meses. 

Una mala situación patrimonial derivada de las consecuencias de una doble crisis: por un lado (1) la crisis económica a nivel mundial, y por otro (2) la crisis inmobiliaria (también llamada "del ladrillo") a nivel nacional, sector por el cual la mayoría de estas entidades había apostado fuertemente a la hora de invertir y financiar proyectos. 

Ambas crisis han impactado en buena medida los balances de las principales entidades de crédito, teniendo que deteriorar pérdidas en el valor de sus activos e inversiones (promociones inmobiliarias y construcciones paralizadas o mermadas, reducciones en el valor de tasación, impagos y proyectos fallidos tras entrar en crisis, etc.), sufriendo un incremento de la tasa de morosidad, lo que a su vez a llevado a un aumento de la desconfianza en proyectos y a una mayor restricción del crédito, lo cual se ha traducido en una ausencia de liquidez en toda la economía española.

Para los bancos y cajas españolas el hecho de haber invertido en exceso en sectores relacionados con la burbuja inmobiliaria ha supuesto una debilidad añadida a la profunda crisis económica internacional originada por las subprimes, burbuja que una vez "pinchada" está poniendo en jaque al sistema financiero de nuestro país. 

Esto ha provocado que la única salida para muchos bancos y cajas sea la de fusionarse (de forma más o menos "voluntaria") para intentar mejorar su situación financiera mediante la unión de sus fondos propios y el refuerzo de sus Patrimonios Netos, tratado de sanear sus balances mediante la compartición de riesgos.

2) Cómo es el balance de un banco

Las entidades financieras tienen los balances al revés que las empresas y organismos a los que prestan dinero. 

Es decir, para ellas los préstamos realizados son activos (las aplicaciones de sus fondos) mientras que los depósitos en los que invierten particulares y empresas son sus pasivos (los orígenes de sus fondos).

En su activo se encuentran todos los bienes (solares, inmuebles, inversiones tangibles e inversiones financieras como acciones de empresas) y derechos que el banco tiene sobre las empresas y particulares a los que ha prestado dinero: sus deudores (préstamos a empresas, hogares, personales, etc. que todos ellos deberán ir devolviendo al banco a través de la amortización de la deuda).

Y en el lado del pasivo se encuentran las fuentes de financiación de la entidad (préstamos formalizados con otros bancos, bonos y deuda emitida por el propio banco para financiarse, depósitos a la vista de empresas y particulares con los que el banco también se financia, etc.). 

Así, cuando una persona o empresa abre una cuenta de ahorro en un banco esto supone un pasivo -una fuente de obtención de recursos, es decir, de entrada de dinero o fuente financiación- para la entidad financiera. 

Los bancos son negocios que se basan en prestar dinero ajeno más un margen, es decir, casi sin arriesgar fondos propios.

Al igual que las empresas industriales suelen tener un Patrimonio Neto (PN) de un 30%-40%, los bancos son entidades que habitualmente funcionan con un % de Patrimonio Neto ("core capital") muy bajo: en torno al 4%. 

De hecho, en España los bancos con un mayor peso de su PN son el vasco BBK (con apenas un 10%) o el Banco Santander (con un 7%), mientras que la mayoría de entidades financieras funcionan habitualmente con entre un 3% y un 6%. 

Por eso, aunque parezca increíble, en teoría resultaría relativamente fácil hacer quebrar a un banco (obviando todos los controles de liquidez y solvencia a los que las entidades financieras son sometidas por los reguladores bancarios y dejando a un lado la intervención gubernamental). 

Esta teórica facilidad para quebrar se debe a que el peso del Patrimonio Neto de los bancos es muy escaso como acabamos de ver, siendo por tanto muy débiles ante posibles contingencias (por ejemplo ante moderados incrementos de la morosidad, situación que ha ocurrido con la "crisis del ladrillo").

Cuando los bancos conceden un préstamo deben "provisionar" (reconocer una "pérdida por deterioro") por la tasa de morosidad media de esa tipología de deuda/cliente según su clasificación del nivel de riesgo que lleva aparejada esa operación. 

Por ejemplo, si el riesgo (nivel de morosidad medio) establecido para un determinado tipo de préstamo es del 0,8%, el banco en su contabilidad deberá "provisionar" (es decir, reconocer como gasto y llevarlo a su cuenta de resultados) por el 0,8% del importe de ese préstamo en concepto de pérdida esperada. 

Teóricamente -y por ley- el banco debe poder hacer frente a su nivel de morosidad con su Patrimonio Neto, y aquí se encuentra el límite establecido para que la entidad pueda seguir prestando dinero. 

El problema surge cuando la representatividad del Patrimonio Neto del banco es pequeña (3%-5%) y la tasa de morosidad se dispara hasta el 4% como en la actual situación de crisis económica (año 2011).

3) Los problemas de los balances de las entidades de crédito españolas: una situación de "quiebra" sin querer reconocerlo 

Viendo un balance de cualquier entidad financiera no podremos deducir a simple vista los problemas reales que ésta tiene, pues en todos los casos la información que en los estados contables se muestra difiere en gran medida de la realidad. 

O dicho de otra forma: los balances no muestran toda la realidad tal y cómo es, tanto por el llamado "maquillaje contable" como por la falta de información adicional que resultaría necesario incluir, dando como resultado una visión algo sesgada.  

En plena crisis financiera, los principales problemas que los bancos y cajas españolas están teniendo son los siguientes:

1- Baja representatividad del Patrimonio Neto ("core capital") en sus balances como ya hemos comentado. Este hecho sí que es posible observarlo claramente en sus cuentas anuales oficiales.

2- Incremento de la tasa de morosidad debido a la crisis económica, la cual ha generado un "efecto dominó" en los impagos (proveedores que no pagana a sus clientes, y clientes que se ven abocados al impago por falta de liquidez), especialmente en los sectores más expuestos.

3- Tasación de bienes inmuebles con valoraciones realizadas con anterioridad a la crisis (antes del año 2006). Es decir, solares, edificios, promociones, etc., y todo tipo de activos inmovilizados e inversiones inmobiliarias que están registradas en los balances de las entidades financieras a precios irreales -hinchados-. De hecho, se estima que el valor real de todas estas inversiones inmobiliarias y activos es la mitad o incluso menos.

4- Activos financieros de mala calidad, con un elevado riesgo y con un valor más que dudoso o irreal.

En el siguiente gráfico se muestra el resumen en cifras de las dotaciones por deterioro sobre las inversiones inmobiliarias realizadas por los bancos y cajas en el año 2010:

El problema añadido que hay detrás de toda esta situación de crisis y "purga" es la total desconfianza existente sobre los datos oficiales: es decir, todo parece indicar que la realidad es infinitamente peor que la situación que muestran los balances contables.  

Las entidades de crédito, conocedoras de la baja representatividad de su PN, no han querido realizar contablemente las correcciones de valor que correspondería sobre muchas de sus inversiones inmobiliarias (que ahora valen la mitad o menos que antes de la crisis), ni han dotado todas las provisiones por morosidad que debieran, ni han corregido contablemente el valor de sus activos financieros para hacerlos coincidir con la realidad... 

Es decir, los bancos y cajas han dejado de reconocer una gran cantidad de "pérdidas por deterioro" en sus cuentas de resultados y balances (bien por la reducción de valor de inversiones inmobiliarias o bien por créditos comerciales incobrables -morosidad-). 

De haberlo hecho, sus cuentas anuales mostrarían la situación real de muchas entidades, con Patrimonios Netos negativos y en situaciones de quiebra absoluta.

Por tanto, los balances de los bancos y cajas no reflejan fielmente la realidad (que es mucho peor), y esto ha provocado que que se incrementase aun más la desconfianza en el sistema financiero, se restrinja la financiación entre bancos (en el mercado interbancario los bancos desconfían los unos de los otros), haciendo que el crédito tampoco fluya entre los bancos, y por tanto tampoco llega al público en general.

De esta forma, la realidad es que muchos bancos y cajas están funcionando con una situación de quiebra técnica y con fondos propios negativos (se les ha llegado a calificar como verdaderos "zombis financieros"), estando algunos de ellos a punto de ser intervenidos por el Banco de España, como ha ocurrido en los casos de Caja Sur, Caja Castilla-La Mancha (CCM) y la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM).

4) El Banco de España anima a la fusión de cajas de ahorro y bancos como forma de  reforzar su posición financiera

Con estas intervenciones el Banco de España se propone evitar que las entidades financieras en cuestión se declaren en suspensión de pagos, lo que provocaría un colapso del sistema financiero con fondos de inversores y ahorradores literalmente "atrapados". 

Para ello, el procedimiento llevado a cabo por el Banco de España ha consistido en inyectar miles de millones de euros en cada una de las cajas intervenidas (800 millones en Caja Sur, 9.000 millones en la CCM y 5.800 millones en la CAM), previa aprobación en el Consejo de Ministros, así como la destitución de sus equipos gestores (los cuales podrían responder judicialmente) y el nombramiento de unos nuevos administradores.

Pero no sólo se mete dinero en las entidades intervenidas como medida paliativa, sino que el Gobierno ha realizado varias inyecciones en todo el sistema financiero español a través del conocido como Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (FROB) el cual, con cargo al Tesoro, trata de evitar que nuevas cajas o bancos puedan venirse abajo. 

Hablando claro, el FROB es un fondo de rescate para entidades con problemas o susceptibles de tenerlos. 

Pero estas inyecciones de dinero no son gratuitas ni mucho menos: se trata de préstamos (cuyos fondos proceden de los impuestos de todos los españoles) con unas duras condiciones: unos tipos de interés en torno al 8%, y un plazo de amortización de 5 años.

El Banco de España a lo largo de todo este proceso también avisó de la necesidad de la fusión de las cajas entre sí para poder reforzar su posición financiera, mejorar su % de "core capital", incrementar su nivel de solvencia y evitar así ser intervenidas. 

En definitiva, se trata de forzar la fusión de entidades de crédito para que mejoren su situación financiera uniendo el valor de sus Fondos Propios (mayor solvencia y autonomía financiera) y reduciendo sus riesgos.

5) ¿Cómo eran los balances de Caixanova y Caixagalicia antes de la fusión?

Parece ser que antes de la fusión entre las dos cajas gallegas, el balance de Caixagalicia pintaba mucho peor que el de Caixanova. 

DATOS DE LOS BALANCES DE LAS CAJAS DE AHORRO GALLEGAS ANTES DE LA FUSIÓN (AÑO 2010):

Si bien las dos entidades tenían en su activo importantes inversiones inmobiliarias que con la crisis se llegaron a paralizar (promociones detenidas, construcciones a medio hacer, obras promovidas por empresas en quiebra...) o depreciar (solares y construcciones con un valor hinchado, pérdidas por deterioro de valor, promociones fallidas...), la representatividad de esta clase de inversiones en el balance de Caixagalicia era mucho mayor. 

A) LA SITUACIÓN DE CAIXAGALICIA:

La caja del norte había apostado fuertemente en los últimos años por inversiones relacionadas con el "ladrillo" y la ya pinchada burbuja inmobiliaria: promociones por el sur de España, la costa mediterránea, la costa andaluza..., de las cuales muchas de ellas acabaron siendo paralizadas o con su valor sufriendo una gran merma.

Hasta tal punto era de delicada la situación de Caixagalicia, que al parecer el Banco de España estuvo a punto de intervenirla en varias ocasiones, y en los últimos ejercicios fue pasando las auditorías siempre "por los pelos".

B) LA SITUACIÓN DE CAIXANOVA:

Caixanova por su parte, a pesar de ser más pequeña (Caixagalicia era 1,4 veces mayor), disfrutaba de una situación un más holgada, pues el riesgo de sus activos estaba mejor diversificado y no tan concentrado en el sector del ladrillo. 

O dicho de otra forma, la caja viguesa había cometido menos errores que su homónima de La Coruña. Esto permitió a la caja del sur -a priori- tener una posición "dominante" a la hora de negociar los acuerdos de la fusión, pese a ser la menor de ambas.

De hecho, Caixagalicia llegó a mostrarse bastante "impaciente" por fusionarse (debido también a los ultimatums enviados desde el Banco de España para que encontrase pareja urgentemente), mientras que para Caixanova no existía tanta prisa. 

Es más, durante una gran parte del proceso de negociación, la caja con sede en Vigo trató de defender la posibilidad de funcionar de manera autónoma a corto y medio plazo, y sin necesidad de fusionarse. Caixanova propuso un SIP (Sistema Institucional de Protección) como alternativa a la forzada fusión gracias a su "buena" situación financiera. 

Sin embargo, finalmente -y bajo presiones de la Xunta de Galicia-, se produjo la unión de ambas entidades en una única gran caja gallega a finales del 2010, y en la que las dos tendrían la misma representación e igual poder (lo que se llamó como paridad e igualdad): con un nuevo consejo de administración compuesto por 22 miembros, 11 procedentes de Caixanova y otros 11 procedentes de Caixagalicia.

En la negociación para la fusión también tuvo un peso especial a favor de Caixanova el hecho de que el Banco de España confiase más y tuviera una mejor relación con su equipo gestor (a la vista de los hechos) frente a los administradores de Caixagalicia. 

Este fue uno de los motivos por los que se mostró un mayor apoyo en el nombramiento como primer director general de la nueva entidad (denominada Novacaixagalicia) a José Luis Pego, quien venía ostentando ese mismo cargo en la caja de ahorros viguesa.


6) ¿Cómo quedó el balance de la nueva caja fusionada?

Tras la fusión Novacaixagalicia nacía en diciembre de 2010 con un activo total de 75.549 millones de euros según algunas valoraciones, y hasta los 78.000 millones de euros según otras, un importe ciertamente de gran relevancia (en el top 5 de las mayores entidades de España según se hizo público en un primer momento).

No obstante, el balance de la recién estrenada gran caja gallega no era para "echar cohetes" ni mucho menos, pues no dejaba de ser el resultado de unir el balance "aceptable" de Caixanova (entidad más pequeña) con el "feo" balance de Caixagalicia (entidad más grande). 

La suma de ambas (especialmente cuando la más grande aporta a la unión graves problemas financieros) no era nada prometedor.

De hecho, para intentar que la nueva caja fusionada resultase viable, se tuvieron que tomar una serie de decisiones drásticas tales como: 

(1) recurrir a fondos del FROB por valor de 1.160 millones de euros (el valor máximo al que Novacaixagalicia podía acceder de este fondo sin sobrepasar el límite establecido del 2% de su riesgo ponderado);

(2) aplicar un plan de ajuste y reestructuración (mediante el cierre de 230 oficinas a nivel nacional, 250 oficinas exteriores procedentes de Caixagalicia, así como la reducción de la plantilla en 900 trabajadores); 

(3) aplicar un plan de capitalización de sus fondos propios (mediante venta de participaciones de sus carteras industriales en empresas tan relevantes para la economía gallega como R Cable, Pescanova o Calvo, así como la enajenación de activos varios y el abandono de inversiones);

(4) y tomar otra serie de medidas relativas a la "limpieza" y saneamiento del balance, y mejora de eficiencia y rentabilidad. 

No obstante, aún con todas esta medidas en práctica los números para garantizar la viabilidad de la fusión salían "por los pelos". 

En todo el proceso de análisis y planificación de la fusión de las cajas de ahorro gallegas había participado la auditora KPMG con la supervisión de la Xunta de Galicia y del Banco de España.

De esta forma, la unión de Caixanova y Caixagalicia no supuso la suma de los activos de ambas ni mucho menos, pues para poder garantizar su viabilidad, la nueva caja fusionada tuvo que realizar unas desinversiones por valor de 12.000 millones de euros. 

Por este motivo la caja resultante no sería la quinta de España por volumen de activo tal y como se había publicitado, pero sí que quedaría entre las 10 primeras.

De hecho, Novacaixagalicia ya había comenzado a "limpiar" su balance desde el primer momento mediante la realización de un profundo saneamiento de su cartera de activos con cargo a reservas (es decir, anticipar al momento actual la posible pérdida esperada en esa cartera). 

En enero de 2011 anunció una provisión de 1.939 millones de euros por su cartera de créditos y la dotación de otros 399 millones por la depreciación del valor de los activos inmobiliarios adjudicados.

La exposición de la nueva caja gallega al sector inmobiliario (es decir, toda la financiación concedida por Novacaixagalicia para la promoción de viviendas o para su adquisición por parte de las familias, así como los activos inmobiliarios adjudicados) ascendía a 30.363 millones de euros, lo que suponía el 55,6% del riesgo total de la entidad, que según la propia caja estaba por debajo de la media del sector.


7) De Novacaixagalicia a NCG Banco ¿Por qué convertirse en un banco?

A nivel europeo, en el acuerdo de Basilea III, para evitar precisamente la debilidad del sistema financiero europeo y que los bancos puedan volver a quebrar (y por tanto a tener que ser rescatadas de nuevo con dinero público), se acordó fijar un % mínimo de Patrimonio Neto que cualquier institución financiera debe tener: un 7% antes de finales de 2018.

Sin embargo, en España el "Decreto de Solvencia" aprobado por el Gobierno de Zapatero había fijado criterios aún más estrictos para los bancos y cajas españolas: el % de representatividad del PN debía ser de un 8% en el caso de bancos, y de un 10% en el caso de cajas de ahorro, y este porcentaje debía cumplirse antes de 2013. 

Si no se cumplía, la institución financiera sería intervenida, nacionalizada y posteriormente vendida.

Este es el motivo por el que Novacaixagalicia (al igual que muchas otras cajas de ahorro) optó por convertirse en banco (NCG Banco), pues era mucho más fácil y realista alcanzar un 8% de PN -cuando partía de una representatividad del 6%- ya que cada punto porcentual traducido a euros suponía miles de millones de euros a conseguir y/o riesgos a reducir. 

Para reducir sus riesgos la mayoría de entidades financieras tuvieron que limitar la financiación de muchas operaciones, restringiendo aún más que el crédito pudiera fluir hacia las empresas y complicando la recuperación económica.

El nuevo banco (NCG Banco) heredero de la fusión de las cajas de ahorro gallegas nacería finalmente con un activo total de 68.336 millones de euros, y un volumen de capital de 1.084 millones de euros, el cual unido a la aportación de las empresas consolidadas, elevarían el capital del grupo a los 1.770 millones de euros, cumpliendo los requisitos de representatividad del PN establecidos por el Gobierno.

No obstante, esperarían años convulsos y de cambio de manos al recién creado gran banco gallego hasta convertirse en el actual ABANCA.

EMPRESAS: Nestlé Feeds the World (in English)

WHO IS NESTLÉ

Nestlé is the largest food company in the world. Its headquarters are in Vevey, Switzerland, and its products are sold in about 84 countries, with production centers all around the world. The firm sells all kind of food products, from bottled water, ice creams or baby food, to frozen food, coffee or even pet food. In 2008 it had a turnover of around 121,300 million dollars and more than 280,000 workers.

In Spain Nestlé had a turnover of 2,053 million euros (2009), 14 production centers, and its headquarters are in Esplugues de Llobregat (Barcelona). Nestlé sells here famous brands as Nesquik, Nescafé, La Lechera, La Cocinera or Maggi among others, and it is present in all distribution channels: retail and wholesale, hotels and restaurants, impulse, supermarkets...

ITS HISTORY

The company was started in 1886 by Henri Nestlé, a German pharmaceutical who lived in Switzerland. Mr. Nestlé was very interested in infant feeding, and he had developed an infant food to babies that couldn´t tolerate breast milk: the “lactated flour”. At that time it was a very important discovery, and Nestlé soon became very popular. His product began to be selling out off Switzerland quickly, first by Europe, and after by America too.

In 1905 the company grew largely because of the fusion with the Anglo-Swiss Condensed Milk Company. Despite being the smaller partner, the new company took the name of Nestlé because he was very popular. So it also started to sell condensed milk too.

The company was progressively incorporating to its portfolio new product ranges like coffee, chocolate, frozen food, biscuits and many other products. Thus in 1929 the company had developed the milk chocolate, and introduced in the market new products as Nesquik cocoa powder or Crunch chocolate bars. In 1938 it had invented the soluble coffee Nescafé. The Second World War interrupted part of its operations, but in compensation the company sold large amounts of coffee, chocolates and powder milk to the American Armed Forces, overall Nescafé, that became the favorite brand of the American soldiers. 

The company continued its expansion with the installation of new plants abroad: Argentina, Chile, Cuba, Mexico, Denmark and the Czechoslovakia. Nestlé sometimes developed new products by himself, and many times it purchased other companies to sell its products. So in 1947 it had purchased Alimentana, a Swiss company that had invented the dehydrated soups under its well known brand Maggi. In 1962 it had also purchased Findus, a Scandinavian frozen food company. And in 1969 it had gotten 30% of Vittel, a French bottled water company, going into the beverages market in this way. 

In the late 60´s the Swiss giant was already present in areas such as prepared meals, ice creams, frozen food, chocolate and candies, condensed milk, coffee, infant food and bottled water.

During the 70´s Nestlé made a growing and expansion plan around the world, purchasing other companies as Ursina-Franck, a powdered milk factory, or Libby, an England juices producer.

In the 80´s with the improving of its financial situation, Nestlé continued its expansionist and diversify strategy. So it made a new round of acquisitions in new sectors: the American evaporated milk industry Carnation Co. in 1985, the pet food brand Friskies also in 1985, Vittel waters was purchased 100% in 1987, Buitoni-Perugina -that was the third food Italian company- in 1988,  etc. The company also developed new product ranges, as the skimmed products Sveltesse (1981) or Nestlé Breakfast Cereals (1984).

In 1988 Nestlé acquires the British chocolate and candy manufacturer Rowntree (with brands as Kik-Kat, After Eight, Smarties and Polo among other). With this operation the Swiss company became the wold´s leading manufacter of chocolates.

Throughout its history, Nestlé has overall grown by buying regional food companies wich are restructured in national or international brands. During 90´s Nestlé continued its growning strategy, and in 1992 acquires the water bottled Perrier. In 1995 buys another water brand, San Pellegrino, and at the end of 90´s acquires Spellers Petfoods and Purina.

ITS GLOBAL AND REGIONAL STRATEGY

Nestlé´s products are present all over the world, but in each country the offer is adapted to the local or domestic demand. In this way we can find taste, format or design differences for the same product by the country where it is market. For example, in France Nestlé markets the refrigerated desserts brand "La Leitére" that in Spain is called "La Lechera". In each country there are many differences in the products catalog, designs, formats, recipes, etc. Although most of the Nestlé´s desserts are produced in France, they are elaborated and manufactured thinking in their target markets (many of them out of France).  

At the same time that Nestlé has global brands as Nescafé, Maggi, Nesquik or Cheerios, the firm has also regional or local brands that only are sold in their respective countries. For example, in Spain there are sold domestic brands as the tomato sauce Solís or the fabada cans Litoral, in England Nestlé sells brands as Libby´s or Herta, in Italy it has famous brands as Bacci or Alemagna... and the same situation is repeated in all the countries.

NESTLÉ IN SPAIN

In Spain, the Swiss holding has acquired several companies as the ice cream factories Conelsa (with its popular brand Miko) and Avidesa (1995) , the frozen food company La Cocinera (1999), and it has Spanish brands as Solís, Litoral, Flor de Esgueva, MG Quesos, Cafés La Estrella, Brasilia, Santa Cristina and Cafés 154 among others.

The first production center that Nestlé opened in Spain was the lactated flour factory in La Penilla (Cantabria) in 1905. Nestlé started being known in Spain as a baby food brand. In fact, the factory of La Penilla also began to produce another kind of baby food.

Since then, the Spanish subsidiary has been opening new factories and buying regional food companies to complete its product catalog: condensed milk, frozen food, coffee, ice cream, etc.

At the present the Swiss company has 13 production centers in Spain distributed though 7 autonomous communities.

Below there are some brands of Nestlé:

ESTRATEGIA: CLAVES DE ÉXITO DE UN NEGOCIO

¿Cuáles son las claves de éxito de un negocio? 

¿Por qué una empresa de una determinada actividad triunfa mientras que otra que se dedica a lo mismo fracasa? 

Hay unos factores que podrían explicar en cierta medida el éxito de muchos negocios:

1) TRABAJO, CONSTANCIA E ILUSIÓN

Poner en marcha un negocio requiere mucho trabajo y constancia, estar pendiente de que todo vaya bien, y  siempre disponible para cualquier necesidad que pueda surgir en la empresa. Con trabajo y constancia se puede lograr casi cualquier cosa. 

El trabajo es el motor de un negocio, y la ilusión el combustible que lo alimenta y lo mantiene funcionando. Si alguno de ellos falla en un momento dado, el negocio se empezará a tambalear. 

A pesar de los errores que se puedan ir cometiendo (y de los que se debe ir aprendiendo), hay que proponerse simplemente una premisa: hacerlo mejor cada día.

2) LA FORMA EN QUE SE EJECUTA LA IDEA DEL NEGOCIO

En muchos manuales de creación de empresas se habla de una "genial" idea de negocio o una oportunidad de mercado como la semilla de la que surge una empresa. Una buena idea no es gantía de éxito ni mucho menos. 

En la realidad, lo verdaderamente importante no es tanto tener una idea "genial", sino la forma en que se ejecuta esa idea, es decir, la manera en que se lleva a cabo y se presenta ante los clientes ese negocio. 

Esta es una conclusión extraída de "El Libro Negro del Emprendedor", de Fernando Trías de Bes, y que comparto al 100%.

Por ejemplo, poner una tienda de moda o un supermercado no son ideas especialmente originales ni "geniales". 

Sin embargo, Zara y Mercadona son dos ejemplos de empresas cuyo éxito radica no tanto en su idea genial, sino en la forma en que han ejecutado esa idea. 

Hay multitud de ejemplos exitosos en los que se ve que lo importante no es la idea, sino la forma en que ésta se ha puesto en práctica. 

Esto no es incompatible con empresas que triunfan basadas en ideas de negocio originales y únicas. Por ejemplo, Telepizza supuso un concepto de negocio novedoso en los 80 en España (una pizzería rápida con servicio a domicilio). 

No obstante en estos casos también la clave de su éxito se basa sobre todo en la ejecución de la idea: una buena y original idea con una mala ejecución resultará un fracaso. Y una idea normal con una buena ejecución puede convertirse en un éxito.

La forma en que se ejecuta una idea de negocio también explicaría porqué una tienda de moda o un restaurante tiene éxito, mientras que otra tienda o restaurante del mismo tipo (y que además podría estar ubicado al lado del primero) acaba cerrando. 

No es cuestión de suerte, sino que depende de la forma que se le da a la idea de negocio. 

De hecho, lo que las franquicias ofrecen a sus franquiciados al final es la posibilidad de repetir un modelo de negocio con una forma y estructura que ha quedado demostrado son "exitosas". 

Por ejemplo, abrir un Mc Donald´s supone implantar (repetir) una serie de procesos estudiados para que sean lo más eficiente posible, aprender un know-how específico para que todo funcione correctamente, comercializar unos determinados productos cuya aceptación comercial está más que probada, y vender una imagen de marca reconocida y de prestigio, que se ha demostrado funcionan bien. Es decir, se trata de imitar la ejecución de la "exitosa" idea de negocio de Mc Donald´s. 

Tampoco garantiza el éxito al 100%, pero eleva consideramente la probabilidad de que las cosas vayan mejor que si montásemos nuestra propia hamburguesería desde cero.


¿Cuáles son los factores que le dan forma a la idea de negocio?

Una serie de decisiones estratégicas que debemos tomar y que van a dar forma a nuestro negocio y a condicionar en buena medida su éxito o fracaso:

a) Ser capaz de conquistar a los clientes: adaptar nuestra oferta a la demanda de nuestros clientes

Al desarrollar un nuevo producto o servicio debemos darle forma eligiendo sus características: el precio va a ser una parte fundamental del éxito o fracaso del producto, pero también influyen la calidad, el diseño, la presentación, el servicio, la atención, el sabor (si hablamos de alimentos), la durabilidad, la rapidez, la fiabilidad, etc. 

Por ejemplo, un restaurante de comida rápida que tarda más de 10 minutos en preparar un menú no tendrá mucho recorrido. En el caso de los puntos de venta, la ubicación es uno de los factores clave que va a influir en la rotación y en las ventas que al final consiga esa tienda.


b) Ofrecer un buen producto/servicio

Parece algo muy evidente, pero no hay que olvidar que un mal producto (o que no alcanza el nivel mínimo exigido por los clientes) acaba antes o después fuera del mercado. 

Por eso es muy importante la calidad, sobre todo controlarla y medirla constantemente, y saber cómo la percibe el cliente.


c) Elegir una estructura adecuada para nuestro volumen de actividad

Nuestro negocio necesita una

c.1) infraestructura física (mano de obra, maquinaria, instalaciones, etc.), y una

c.2) estructura de costes (nóminas, alquileres, amortizaciones, préstamos, etc.).

Ambas estructuras tienen multitud de posibles formas para sostener un mismo negocio y deberemos ir construyendo las dos.

Es decir, la estructura concreta del negocio se basa en elegir y dar forma a:

1- Sistema de fabricación: un mismo producto se puede fabricar de mil maneras distintas. 

Por ejemplo, un producto "X" se puede obtener empleando 4 personas y 1 máquina. Y ese mismo producto se puede elaborar empleando 1 persona y 3 máquinas. 

¿Qué compensa más: pagar 4 nóminas y la amortización (o préstamo) de 1 máquina, o pagar 1 nómina y la amortización (o préstamo) de 3 máquinas? ¿Ser intensivo en mano de obra o en maquinaria? ¿Qué capacidad de producción obtenemos en ambos casos? 

La automatización de un proceso suele ofrecer siempre ahorros a nivel productivo pero requiere una mayor inversión inicial. 

Por tanto deberemos tomar la decisión sobre la forma de fabricar nuestro producto u ofrecer nuestro servicio, sabiendo que si elegimos un sistema de fabricación muy costoso y poco productivo podremos fracasar. 

Un proceso de fabricación de un producto o de prestación de un servicio se puede articular de infinitas y encontrar una adecuada a las necesidades de nuestro negocio va a ser otra de las claves fundamentales del éxito. 

Estas posibles articulaciones normalmente se encuentran investigando y buscándolas uno mismo, nadie nos las vendrá a decir. Para ello el benchmarking es algo muy sano.

2- Capacidad de producción: es fundamental contar con una capacidad de producción que nos permita elaborar de forma relativamente "cómoda" suficiente cantidad de producto como para cubrir nuestros costes (alcanzar el punto muerto) y algo más (nuestro beneficio). 

Por tanto, hay que elegir a priori un sistema de producción con suficiente capacidad. Si nos quedamos cortos no podremos fabricar (ni vender) la cantidad de producto necesaria como para subsistir, o tendremos que recurrir a muchos extras de trabajo para salir adelante.

3- Estructura de costes: la clave de éxito de un negocio desde el punto de vista económico se resume en conseguir más y más rotación (más ventas) manteniendo constantes los costes fijos. 

Si nuestra estructura de costes es demasiado elevada en relación a nuestro nivel de ventas, nuestra empresa no será rentable. 

Por tanto, hay que adaptar nuestra estructura de costes a nuestro nivel de ventas: si puedo fabricar la misma cantidad y ofrecer el mismo nivel de servicio con un empleado menos, o ubicar mi industria en un local igualmente válido pero con un alquiler más económico, pues no debo dudarlo. 

La estructura de costes irá evolucionando de acuerdo al nivel de ingresos de la sociedad: a medida que tenga mayores ingresos podré permitirme mayores gastos (contratar más servicios, mejorar sueldos, etc.).


3) DAR A CONOCER EL PRODUCTO/SERVICIO: LABOR COMERCIAL Y PUBLICIDAD

De nada sirve que mi producto sea muy bueno o tenga un buen precio si los clientes potenciales no saben ni que existe. 

Es fundamental dar a conocer nuestro producto, tienda o servicio. En los primeros años se hace especialmente importante la labor comercial: visitar, visitar y visitar clientes. 

Es muy probable que se cumpla la regla del 20%: de cada 10 clientes que visite, 2 me acabarán comprando. 

Por tanto, si necesito 50 clientes para conseguir un volumen de ventas que me permita subsistir, necesitaré visitar a 250. 

Por tanto, no debemos escatimar esfuerzos a nivel comercial (visitar nuevos clientes, enviar muestras, hacer que la gente pruebe el producto, etc.) ni a nivel publicitario (conseguir que los clientes potenciales conozcan nuestra marca, dónde estamos ubicados, qué ofrecemos, enviarles muestras, etc.). 

En el caso de las pymes que no se pueden permitir realizar grandes inversiones publicitarias, hay varias formas de llamar la atención de forma barata o gratuita, siendo una de las más aconsejables y efectivas el "boca a boca".

4) CONOCER PREVIAMENTE EL MERCADO/SECTOR EN EL QUE SE OPERA

En sectores en crecimiento es relativamente más sencillo conseguir un buen nivel de ventas (las ventas "vienen casi solas" por la tendencia alcista del sector, pues existe una fuerte demanda de muchos y nuevos compradores) que en sectores más maduros, con tasas de crecimiento bajas o nulas, y en los que para conseguir más ventas se las tendré que arrebatar a mis competidores.

Es importante también conocer la competencia y el margen medio con el que se opera en el sector: es decir, a cuánto venden mis competidores un producto similar y cuánto le ganan. 

Si desconocemos el margen medio y fijamos un precio muy bajo podremos estropear el mercado, cabrear a los competidores y hasta es posible que podamos vender por debajo del coste. 

Si fijamos un precio muy alto, el producto fracasará.


5) GENERAR SUFICIENTE ROTACIÓN/VENTAS

Como ya se ha comentado, ésta es la clave económica de cualquier negocio: conseguir un volumen de ventas suficiente que nos permita cubrir nuestros gastos. 

Para ello hay que lograr una afluencia suficiente a nuestra tienda o restaurante, una demanda suficiente para nuestro nuevo producto, etc. ¿Y cómo se consigue esto? 

Pues es una mezcla de varios factores: acertar con el producto/servicio ofrecido: que guste a los clientes, lograr su fidelización (aquí el trato y el servicio ofrecido tiene mucho que ver), publicitar nuestro negocio: lograr que la gente lo conozca, labor comercial, acertar con el precio, con la ubicación, ofertas "gancho"... 

Por esto, es importante primero antes de montar un nuevo negocio el plantearse el volumen de ventas que necesitaremos conseguir y si es posible lograrlo: ¿cuántas personas necesito que consuman en mi restaurante cada día? ¿dispongo de capacidad para ello? ¿hay mercado potencial suficiente para mi producto? ¿cómo voy a hacer para atraer gente a mi establecimiento?... 

Hay que destacar además que no solo se trata de vender el volumen adecuado, sino y lo que es más importante en muchos casos, de llegar a cobrarlo.


6) ADAPTARSE CONTINUAMENTE A LA DEMANDA DE LOS CLIENTES: INNOVAR

Los negocios son vivos, deben adaptarse a los requerimientos de los clientes. 

Cuanto mejor conozcamos los requerimientos de nuestros clientes y más adaptemos nuestra oferta a su demanda, más ventas lograremos y mejor le irá a nuestro negocio. 

Lo peor que se puede hacer es quedarnos quietos con una oferta estancada. Hay que innovar y desarrollar novedades que estimulen la demanda y las ventas, e irse adaptando a los gustos de los clientes.

7) CUMPLIR OBJETIVOS Y LLEVAR UN CONTROL

En una empresa hay que intentar ser lo más eficiente y productivo posible. 

Para ello es fundamental plantearse objetivos (de ventas, de producción, de nuevos clientes, de gastos, etc.) y ser estrictos con su cumplimiento. 

Si cada uno cumple los objetivos de su trabajo, el negocio funciona. Además de los objetivos es fundamental llevar controles de variables clave del negocio, especialmente de los gastos.