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martes, 20 de junio de 2017

EMPRENDIMIENTO: CLAVES DEL ÉXITO DE UN NEGOCIO

¿CÓMO CONSEGUIR QUE UN NEGOCIO SEA RENTABLE Y GENERE BENEFICIOS?

La clave de éxito de todo negocio (desde un punto de vista "funcional" o "financiero") puede resumirse en 3 puntos: 


(1) producir rentable + (2) vender lo suficiente + (3) cobrar a tiempo


Estas 3 características que parecen de perogrullo se dan en todas las empresas que tienen una buena salud financiera.  



(1) PRODUCIR RENTABLE: 
Significa producir lo suficiente como para que ese volumen de producción (una vez vendido) permita cubrir los costes de nuestra empresa. Hay 2 puntos críticos en producción:

a) Cumplir el objetivo de producción establecido: cada día debemos asegurarnos que el volumen de producción conseguido (que luego se transformará en los ingresos por ventas) cubre con creces los costes de la empresa y genera beneficio (resulta rentable). Para ello hay que recordar que Producción = Ventas + Stock, es decir, que al fijar el objetivo de producción, este será el objetivo de ventas al que hay que añadir el stock que vayamos a mantener en almacén; dicho de otra forma, hay que producir más de lo que se plantea vender. 

b) Contar con la capacidad de producción suficiente (o de prestación de servicios en su caso): este punto es fundamental para lograr el éxito de un nuevo negocio. Un error típico en los negocios de hostelería por ejemplo es elegir locales excesivamente pequeños (con pocas mesas/plazas) y por tanto con poca "capacidad de producción/servicio", y soportando elevados costes fijos (alquileres, nóminas, etc.). Poca capacidad de producción (y por tanto imposibilidad de atender la demanda cuando se presenten los momentos "punta") + elevados costes fijos suele significar falta de viabilidad (con mi capacidad de producción limitada soy incapaz de vender suficiente como para cubrir gastos). 


(2) VENDER LO SUFICIENTE: 
Significa que nuestra cifra de ventas debe alcanzar mes a mes el nivel mínimo necesario para cubrir nuestros costes (alcanzar el "punto muerto") y si es posible superarlo para generar beneficios. Hay que calcular por tanto nuestro "punto muerto" y plantearse a partir de él los objetivos de ventas y rentabilidad.


(3) COBRAR A TIEMPO:
Más claro imposible: cobrar las ventas lo antes posible y demorar los pagos lo más tarde posible. No se trata de saltarse la ley, sino de equilibrar el flujo de cobros y pagos: el flujo de cobros debe de ser más rápido que el flujo de pagos. Disponer de liquidez para poder afrontar los pagos es clave en el funcionamiento diario de cualquier empresa: si no hay dinero para afrontar pagos, la empresa se parará. 

Y en estos 3 puntos están implicados 3 de los departamentos más importantes de una empresa:

(1) PRODUCCIÓN + (2) COMERCIAL + (3) FINANZAS


¿CÓMO SE INICIA EL CICLO DEL ÉXITO DE UNA EMPRESA? TODO COMIENZA CON UN BUEN PRODUCTO O SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.


Pasos:

1) Lograr la satisfacción del cliente con nuestro producto/servicio.

2) Conseguir una cartera de clientes suficientemente grande (hay que ampliarla continuamente). COMERCIAL.

3) Conseguir la fidelización de clientes (repetición de la compra). COMERCIAL.

4) Disponer de capacidad de producción/servicio suficiente (debe ser adecuada a nuestros objetivos de ventas y a nuestra estructura de gastos). PRODUCCIÓN.

5) Conseguir estándar de calidad garantizada para nuestra PRODUCCIÓN (no se puede incrementar la producción reduciendo la calidad).

6) Generar una rotación de ventas suficiente (influye además de todo lo anterior la PUBLICIDAD o COMUNICACIÓN) que nos permita alcanzar nuestros objetivos de ventas.

7) Tener una estructura de gastos ajustada a nuestro nivel de ingresos (contener los gastos --> generar economías de escala).

8) Vender con el margen necesario según nuestra estructura de gastos: generar ventas rentables.

9) Equilibrar la política de cobros-pagos: cobrar las facturas de los clientes antes que pagar las facturas de los proveedores y acreedores.

10) Generar más ingresos que gastos --> superar el punto muerto.

11) Generar beneficios y crecimiento. Aprovechar ese crecimiento para diversificar y hacer el negocio sostenible en el tiempo.


¿Y LAS CLAVES DE ÉXITO DE CUALQUIER PROYECTO/EMPRESA/EMPRESARIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL O DE ACTITUD?

Aparecen perfectamente reflejadas en el siguiente gráfico:


"Lead to succeed"

1) PASIÓN por lo que haces (capacidad de automotivación) 2) TRABAJO: (esfuerzo y dedicación) 3) CONOCIMIENTO: (aprendizaje continuo, siempre aprendiendo) 4) PROACTIVIDAD (empuje) y TOMA DE DECISIONES (prohibido estar parado) 5) CREATIVIDAD (ideas) 6) MEJORA CONTINUA (cada día intentar hacerlo mejor que el día anterior) 7) SERVICIO AL CLIENTE (dar una inmejorable atención) 8) PERSISTENCIA (aguante y cabezonería: prohibido rendirse, respira hondo y continúa)


sábado, 17 de junio de 2017

EMPRESAS: La historia de TeleCinco y el nacimiento de Mediaset España



TeleCinco: "tu pantalla amiga"

Telecinco es una de las cadenas de televisión más características y populares de España. Se trata del segundo canal privado nacido en nuestro país, y desde sus orígenes siempre ha presentado un estilo muy particular, con una singular manera de hacer televisión que ha dejado huella en la memoria colectiva de los telespectadores españoles. 



La cadena nació en el año 1990 presentándose ante los televidentes con el eslogan "tu pantalla amiga", apelativo que se hizo muy popular y que es aún utilizado en la actualidad (más de 25 años después) especialmente por los críticos televisivos a la hora de referirse con ironía a la cadena.



Telecinco ha marcado desde siempre la diferencia con una forma muy particular de concebir el negocio televisivo: polémica, innovadora, transgresora, atrevida, fresca, colorida, histriónica... Son calificativos que describen el estilo del canal y de su programación, cuya parrilla pretende captar la mayor audiencia y sobre todo al mayor número de anunciantes posible. 



Y es que la cadena -en declaraciones de sus propios directivos- nunca ha ocultado que la prioridad son los anunciantes, resultando también innovadora en su política comercial y en la forma de realizar y presentar la publicidad, así como en gestionar las relaciones con las marcas.



Pero además de controvertida (lo cual ha ayudado sin lugar a dudas a ganar popularidad de forma exponencial), no se puede negar que Telecinco es también una televisión valiente y arriesgada (produciendo espacios innovadores e inéditos), una cadena original y con estilo propio que es además especialmente ágil y dinámica desde el punto de vista de la competitividad (pues cuando un nuevo programa no alcanza los objetivos de audiencia planteados, rápidamente es recolocado en la parrilla o sustituido por otro), y que desde siempre ha trabajado con vocación de liderazgo. Se trata por tanto de una cadena pragmática, muy orientada a resultados y pionera en muchos aspectos. 


Telecinco es en definitiva una cadena que no deja indiferente a nadie, aglutinando seguramente mismo número de defensores y detractores gracias a programas y productos televisivos muchas veces tan innovadores como polémicos.


El entretenimiento como prioridad

"Realities", programas del corazón, series de ficción nacional (con gran presencia del género de humor) y "magazines" copan mayoritariamente la programación del canal azul celeste, en la que destacan las producciones en directo. 



Y es que entretener al espectador español es la principal misión de esta empresa de comunicación. La producción propia, la inmediatez y la retransmisión de programas en directo es la fórmula que la cadena ha encontrado para competir con las nuevas plataformas online.  



"El espectáculo en casa", otro de los primeros eslóganes adoptados por la cadena, pone de manifiesto que el entretenimiento ha sido siempre el posicionamiento y la prioridad del canal, y la forma de ofrecerlo su mayor diferenciación respecto a otras cadenas competidoras. 

De hecho, Telecinco no se ha cortado un pelo a la hora de llamar "aburrida" y "triste" a su principal competidora, la cadena Antena 3, a través de sus autopromociones en las temporadas en que más rivalidad por la audiencia existía entre ambas. 


Una cadena polémica, pero líder de audiencia

Si convertirse en el referente de entretenimiento de entre todas las cadenas españolas ha sido desde sus orígenes el objetivo primordial de Telecinco, la forma de concebir y ejecutar ese entretenimiento ha sido el principal motivo de polémica: a Telecinco se le ha acusado de ser la principal generadora de la llamada "telebasura"; de ofrecer programas de baja calidad y/o nulo interés intelectual o cultural; de ser la reina del cotilleo, de los contenidos frívolos, soeces y vulgares y de generar polémica; de promover ejemplos y modelos de conducta nefastos para la sociedad, y de buscar y comerciar con el morbo y la intimidad de las personas. 



De esta forma, apelativos como "Telecirco" o "Teleteta" han sido utilizados por los críticos televisivios y buena parte de los telespectadores para calificar a la cadena desde su nacimiento, habiendo promovido en el pasado incluso hasta algún intento de veto (recordemos la polémica entrevista de la madre del "Cuco" en "La Noria"), y siendo la cadena que más sanciones ha recibido por vulnerar el código de autorregulación de contenidos (especialmente por emitir contenidos inadecuados en horario protegido).   



Programas del corazón como "Sálvame", "Sálvame Deluxe", "Salsa Rosa" o "La Noria"; "realities" como "Gran Hermano", "Gran Hermano VIP", "Supervivientes" u "Hotel Glam"; programas de entretenimiento como "Mujeres y Hombres y Viceversa", "Cámbiame", "Las Campos", "Mi casa es la tuya" o "El Horóscopo de Esperanza Gracia"; series como "La Que Se Avecina", "Los Serrano", "Siete vidas" o "Aída"; magazines como "El Programa de Ana Rosa" o "Qué tiempo tan feliz"; son ejemplos de los contenidos y programación ofrecida por la cadena.



Sin embargo, a pesar de esta cuestionada imagen, Telecinco es líder de audiencia en España. La agilidad de la cadena para consolidar programas de forma exitosa es notable. El principio de marketing que afirma que lo importante para "estar en el candelero" es conseguir que hablen de ti, ya sea bien o mal, se cumple también en este caso.


La historia de TeleCinco

El nacimiento de Telecinco (1990)



En 1989 el Gobierno de España (presidido por Felipe González) aprueba la Ley de Televisión Privada a través de la cual se concederían las tres primeras licencias para operar canales privados de televisión. Al concurso convocado se presentaron hasta 6 proyectos (Antena 3 Televisión, Telecinco, Canal Uno Univisión, Canal C, Tele16 y Canal Plus España) para un total de 3 licencias. 

Finalmente las concesiones recaen sobre los canales Antena 3 TV, Telecinco y Canal Plus (Sogecable)



De esta forma, con la concesión de una de las licencias televisivas, se funda la sociedad Gestevisión Telecinco, S.A. promovida y participada por Fininvest (propiedad de Silvio Berlusconi - grupo Mediaset con un 25% del capital), la ONCE (con otro 25%), el grupo Anaya (con otro 25%), y los empresarios J. Fernández Montreal -de Chocolates Trapa- (con un 10%) y Ángel Medrano -procedente del sector turístico- (con un 15%).

Ya desde el inicio se produjeron conflictos internos entre los socios por el control de la cadena, lo que desembocaría en la salida del grupo Anaya y uno de los socios minoritarios, con la puesta en venta del 40% del capital que poseían. 


La primera emisión de Telecinco (por aquel entonces conocida como Tele5) se produjo el 3 de marzo de 1990. La sede y los estudios centrales de la cadena se ubicarían en el barrio madrileño de Fuencarral, lo que por entonces eran los Estudios Roma. Inicialmente sus emisiones sólo podían recibirse desde Madrid y Barcelona, si bien al final del primer año de existencia la cobertura ya alcanzaría todo el territorio nacional.


Los primeros años (1990-92) con Valerio Lazarov al frente.

El control efectivo de la cadena estaría en manos del accionista italiano (Mediaset), quien encontró inicialmente en la ONCE el socio español ideal para emprender el proyecto. De ahí que para la puesta en marcha de la cadena se importase el modelo de televisión comercial italiana típico de Berlusconi (que ya era propietario de otros canales de televisión entre ellos el Canale 5 de Mediaset Italia), ofreciendo programas de entretenimiento familiar, espectáculos, concursos y magazines copiados del Canale 5 italiano, y aprovechando así las licencias de emisión. 



Muchos de estos programas fueron bastante discutidos, tanto por su calidad y "aportación intelectual" para el telespectador, como por su contenido pseudoerótico: aún perdura en la memoria colectiva las famosas "Mammachicho" de Tele5, unas bailarinas en biquini que se colaban en diferentes programas de la cadena.



 Berlusconi puso al frente de la cadena como director general a Valerio Lazarov, hasta entonces responsable del Canale 5 en Italia. Y por parte de la ONCE se nombra a Miguel Durán como presidente ejecutivo de la cadena.   



La programación de Tele5 desbordaba "entretenimiento, alegría y felicidad" en esta primera etapa: programas como Vip Noche, Hablando se entiende la basca, Vip Guay; magazines como el Telecupón; contenedores infantiles como Super Guay, Hugo o Con mucha marcha; series como Sensación de Vivir, Twin Peaks o Melrose Place

Inicialmente los informativos tuvieron una presencia muy residual en la parrilla de la cadena, pues la gran prioridad era el entretenimiento.



En este momento Berlusconi estaba tratando de poner en marcha diferentes cadenas de televisión en varios países de Europa, cuyo denominador común era el número 5: en Italia contaba ya con el Canale 5 de Mediaset, en Francia La Cinq, en Alemania Tele5, en Polonia Tele5, y en España Tele5 también. 

Es por ello que la primera imagen corporativa del Tele5 español (cuyo logo inicial se había diseñado en Italia en los años 70) fue una mera adaptación del Canale 5 italiano, y en el que aparece la representativa "flor" del logo de Mediaset



Finalmente la mayoría de canales puestos en marcha por Berlusconi en esta época fracasaron y acabaron cerrando o fueron vendidos a otros grupos de comunicación. Sin embargo, el Telecinco español perduraría con los años hasta llegar a convertirse en la televisión privada más rentable de Europa dos décadas después de su entrada en funcionamiento.


Con el particular modelo televisivo centrado en el entretenimiento puesto en marcha por Lazarov, Tele5 ganó gran popularidad y audiencia en muy poco tiempo, hasta convertirse en 1992 en la cadena privada más vista (con una cuota de pantalla media del 21%) sólo por detrás de TVE1

Tele5 fue la primera cadena que empezó a fichar presentadores y personajes populares mediante contratos millonarios que hasta entonces no se habían visto en el mercado televisivo de España. Durante esta etapa, rostros como Leticia Sabater, Emilio Aragón, Miliki y Rita Irasema, Belén Rueda, Jesús Vázquez o Beatriz Rico se harían habituales en la parrilla de la cadena.



La programación de Tele5 consiguió un gran seguimiento por parte del público español, quien percibía a la cadena como algo fresco e innovador respecto a la televisión que se venía haciendo hasta el momento (el modelo del ex-monopolio de TVE). 



Tele5 era vista inicialmente como una televisión amena, desenfadada y divertida, a diferencia de Antena 3 (su gran competidora) que en sus primeros años de existencia tuvo una gran crisis de identidad (al tratar de trasladar su formato radiofónico a muchos de sus programas) y ser percibida como una cadena poco innovadora, aburrida o antigua. Y esto se trasladó a los datos de audiencia conseguidos, los cuales eran prácticamente la mitad que los registros conseguidos por Tele5.


*datos en millones de euros.


La años más duros: Telecinco a punto de quebrar (1993).

Tras los primeros años de relativo éxito (entre 1990 y 1992), el modelo televisivo puesto en marcha por Lazarov comenzó a sufrir un serio desgaste: los datos de audiencia de la cadena comenzaron a caer en picado y su principal competidora, Antena 3, inteligentemente iba ganando terreno, erigiéndose al cabo de un tiempo como la nueva televisión privada líder de España. 



Antena 3 dio un brusco cambio (tras movimientos en su accionariado y la entrada de Banestoa su modelo televisivo y en su programación, adquiriendo programas para un público mucho más juvenil y moderno donde destacaron las series de éxito norteamericanas (El Príncipe de Bel-Air, Los Simpsons, Cosas de Casa, Los vigilantes de la playa, etc.), series españolas de producción propia como la exitosa Farmacia de Guardia, Manos a la obra o Compañeros, y concursos como Lo que necesitas es amor, Sorpresa Sorpresa o El Gran Juego de la Oca, espacios que encandilaron y atrajeron a miles de telespectadores en muy poco tiempo.

Con una programación más amena, divertida, interesante y juvenil la cadena consiguió rápidamente arrebatarle audiencia a Tele5



Antena 3 también fichó "a golpe de talonario" a muchas de las estrellas de Tele5, y su programación comenzó a verse como mucho más atractiva que la de su competidora directa, la cual comenzaba a percibirse como excesivamente repetitiva y cansina, además de empezar a verse como frívola e incluso "chabacana" y "vergonzosa" según estudios de mercado de la época. Como resultado Antena 3 acabó superando con creces a Tele5 en audiencia y se consolidó como la nueva cadena privada favorita para los telespectadores y anunciantes.

Como consecuencia de la progresiva caída de audiencia y anunciantes, la cifra de ingresos de Tele5 se contrajo fuertemente, acumulando unas pérdidas a lo largo de 1993 y 1994 que superaron los 20 millones de euros, poniendo incluso en peligro la continuidad de la cadena. Una crisis en toda regla que acabó además con la salida de la ONCE del accionariado. 




El relanzamiento de Telecinco con Carlotti (1995).

A partir de 1995, toma las riendas de Tele5 un nuevo equipo directivo -a cuyo frente estaría Mauricio Carlotti- para intentar reflotar la cadena. Carlotti plantea un nuevo plan estratégico con importantes cambios en la gestión de operaciones y en la gestión comercial con los objetivos de mejorar la rentabilidad y la competitividad:



1- Nueva gestión de operaciones. Se aprueba un fuerte plan de ajuste y recorte de gastos: se externalizan servicios (por ejemplo, la producción de varios espacios se subcontrata a productoras), se prescinde de personal, se optimizan procesos, etc. con el objetivo de reducir la estructura de gastos fijos de la empresa y lograr un importante ahorro de costes. El objetivo: conseguir una nueva estructura de gastos más liviana y flexible.



2- Nuevo plan comercial. Se aprueba un plan de reposicionamiento de la cadena: se cambia el target al que se dirigiría Tele5 siendo a partir de ahora un nuevo público más joven, urbano y consumista, mucho más interesante para los anunciantes y rentable para la cadena. Se lleva a cabo la renovación de contenidos, con una programación mucho más variada, de mayor calidad e innovadora, incluyendo exitosos programas y series a nivel internacional, con el objetivo de atraer audiencia; se ejecuta un plan comercial para la atracción de anunciantes. 



Se lleva a cabo la renovación de la imagen corporativa de la cadena: Tele5 se convierte en Telecinco (cambio en el "naming"), y se estrena un nuevo logo (esta vez ya diseñado en España) que abandona los colores dorados y las formas geométricas del pasado por otro mucho más moderno y estilizado que adopta el color azul como corporativo. Todo ello se presenta públicamente ante los españoles bajo el eslogan "cambiamos contigo".



En definitiva, se ejecuta un plan cuyo objetivo es mejorar la competitividad (cambiando la deteriorada imagen de la cadena, reposicionándola, renovando la oferta y haciéndola más atractiva para captar anunciantes y telespectadores), incrementando su rentabilidad (mediante el aumento de ingresos, la mejora de márgenes y la contención de gastos).



De esta forma, nuevos programas y series más sofisticadas y competitivas como ¡Qué Me Dices!, Caiga Quien Caiga, Esta Noche... Cruzamos el Mississippi, Expediente X, Ally Mc Beal, Día a Día, Moros y Cristianos o el recordado Médico de Familia conformarían gran parte de la nueva parrilla de programación de la cadena. 



La incorporación de Gran Hermano años después supondrá otro de los grandes hitos de la cadena. También se produce una nueva apuesta por los informativos, inaugurando una nueva y moderna redacción digital, poniendo en marcha la agencia de noticias Atlas, e incrementando el tiempo y los recursos destinados a las noticias en la parrilla de Telecinco.


Con Carlotti se ponen en marcha los Estudios Picasso (actualmente Telecinco Cinema) para la producción propia de series de calidad, muchas de las cuales han tenido un enorme éxito (Al Salir de Clase, 7 vidas, Hospital Central, etc.).



El plan de Carlotti funciona y la nueva Telecinco remonta, recortando la distancia con Antena 3 a lo largo de los siguientes ejercicios e incrementa su cifra de ingresos hasta llegar a rozar los 500 millones de euros a finales de los 90, y generando una rentabilidad (beneficios) cercana al 10%. 



Durante esta época además se producen cambios en el accionariado de la cadena, dando entrada al grupo Correo (Vocento) como nuevo socio español junto a Mediaset, y eligiendo a Alejandro Echevarría como nuevo presidente de Telecinco en sustitución de Miguel Durán tras la salida de la ONCE.





La llegada de Vasile (1999) y la consolidación del modelo televisivo.

En 1999 se nombra como nuevo CEO de la cadena a Paolo Vasile en sustitución de Carlotti. Con Vasile al frente la programación de Telecinco se centró más en realities (Gran Hermano, Supervivientes, Operación Triunfo, etc.), programas del corazón (Aquí Hay Tomate, Salsa Rosa, etc.), y también innovadoras series de producción propia como Camera Café, Al Salir de Clase o Los Serrano



En esta época se culmina la creación del "modelo de retroalimentación de Telecinco", mediante el cual los realities (en forma de resúmenes, debates, noticias y a través de sus propios participantes) comienzan a "invadir" el resto de espacios de la cadena. 



De esta forma aparecen secciones de Gran Hermano en otros magazines de Telecinco, generando así contenido de forma muy rentable y autopromocionando los realities en otros programas de la cadena, consiguiendo que un mayor público se enganche a los mismos. 



A lo largo de la primera década de los 2000, Telecinco se lucharía por el liderazgo televisivo en España, siendo la cadena con un mayor share durante varios ejercicios. 

El discutido modelo televisivo de Vasile es todo un éxito, tanto a nivel comercial (a la hora de atraer audiencia y anunciantes) como a nivel de rentabilidad: al centrarse en la producción propia (que supondría más del 80% de la parrilla), la mayoría de las veces en colaboración con productoras externas, Telecinco poseía el control total sobre los espacios a nivel de contenidos y derechos de emisión. 



De esta forma desarrolló programas que generaban grandes ingresos con bajos costes, es decir, el objetivo era producir y emitir programas muy rentables para la cadena. 



La contención de costes y el mantenimiento de buenos márgenes por programa (rentabilidad) han sido siempre prioridades en Telecinco desde el punto de vista de la gestión, lo cual llevó a la cadena del cinco azul a convertirse en la televisión privada más rentable de Europa a lo largo de estos años. 



Mientras series o programas de otras cadenas como "Cuéntame cómo pasó" (TVE) o "Águila Roja" (TVE) invertían entre 800.000 y 1,5 millones de euros para producir cada capítulo, exitosos formatos de Telecinco como "La Que se Avecina" o "Aída" habían fijado un tope presupuestario de gasto de 500.000 euros por capítulo. 



De esta forma se conseguía multiplicar la rentabilidad al conseguir la secuencia: elevada audiencia >> anunciantes interesados >> altos ingresos por publicidad >> bajos costes >> alta rentabilidad. De hecho en esta época Telecinco "dejó escapar" a figuras televisivas como Pablo Motos o Karlos Arguiñano (que acabaron en cadenas de la competencia) por cuestiones presupuestarias.  



En el año 2004 las acciones de Telecinco salen a bolsa, lo cual le permitiría captar recursos para continuar con la estrategia de crecimiento de la cadena. El estreno en bolsa de la cadena fue un verdadero éxito, con una fuerte demanda por parte de los inversores y una revalorización cercana al 20% en su primer día de cotización.



Durante esta época además, Telecinco continúa con una estrategia de crecimiento y diversificación, mediante la adquisición de participaciones en varias productoras: Mandarina, La Fábrica de la Tele, etc. Objetivo: amarrar de forma segura y exclusiva la producción propia. 



Muy notorio fue el caso de la adquisición de la productora Miramón Mendi que desde hacía varios años venía produciendo la serie más exitosa de la televisión española, "Aquí no hay quien viva", para Antena 3  consiguiendo unas audiencias millonarias. 

Telecinco compró Miramón Mendi como forma de arrebatar a su principal competidora el espacio de moda e incorporarlo a su programación, un golpe durísimo para Antena 3. Este caso acabó en los tribunales, y "Aquí no hay quien viva" se convertiría en Telecinco en la secuela "La Que Se Avecina".



En definitiva, durante la década de los 2000 y con Paolo Vasile al frente, Telecinco desarrolló un modelo de explotación del negocio televisivo muy rentable y seguro, centrado en la producción propia de espacios (especialmente realities, magazines y series) de relativo bajo coste y fácilmente explotables a nivel comercial (casi de manera infinita y repetitiva a lo largo de la programación diaria). Programas y series como "Sálvame", "Salsa Rosa", "Gran Hermano", "La Noria", "Supervivientes" o "La Que se Avecina" replican esta estructura. 



Y gracias a este modelo (y a la estrategia de diversificación y crecimiento llevada a cabo) los años 2000 a 2007 fueron de gran crecimiento y rentabilidad para el grupo de comunicación, pasando a duplicar su cifra de negocio (de 500 a 1.000 millones de euros en 7 años) y a multiplicar exponencialmente sus beneficios (de 75 a 350 millones de euros).




La fusión de Telecinco y Cuatro, y la creación de Mediaset España (2009).

A finales de los 2000, la crisis golpea la economía española con toda su crudeza. A nivel televisivo, el mercado publicitario se contrae fuertemente. Las empresas ajustan sus presupuestos de marketing y comunicación, y se reducen sensiblemente las contrataciones publicitarias en espacios televisivos. 



A las cadenas (como es el caso de Telecinco) no les queda más remedio que bajar los precios de los anuncios como forma de captar a los anunciantes que en ese momento están dispuestos a invertir en publicidad masiva en televisión. El precio de los spots cae y con él la facturación y rentabilidad de las emisoras de televisión. 



La contracción y el efecto de la crisis fue considerable: si en 2008 Telecinco había logrado una cifra de negocios consolidada cercana a los 1.000 millones de euros, en 2009 ésta se redujo hasta alcanzar poco más de 650 millones. 

De hecho, debido a la contracción del mercado publicitario durante los años de la crisis, muchas emisoras más pequeñas echaron el cierre, desaparecieron o fueron adquiridas por otros grupos de comunicación.



En esta complicada situación para el mercado audiovisual privado (cuyos ingresos mayoritarios proceden de la publicidad), las cadenas privadas más consolidadas y con una mejor posición financiera, como Telecinco o Antena 3, llevaron a cabo importantes políticas de recorte de gastos y adaptación de sus estructuras de costes al nuevo nivel de ingresos. 



Telecinco contaba con una gran ventaja a nivel financiero, y es que desde siempre apenas ha tenido deuda en su balance, lo cual le ha dado una buena autonomía y fortaleza financiera para afrontar épocas difíciles de la mejor manera posible. 

Sin embargo las cadenas en una peor situación financiera (como era el caso de  Cuatro de Sogecable (Grupo Prisa) y La Sexta, ambas con elevados endeudamientos, baja solvencia, baja o nula rentabilidad y previsiones de ingresos a la baja) eran las más vulnerables. 



De hecho, durante los años 2008 y 2009 ambas emisoras estaban dando síntomas de necesitar algún tipo de auxilio urgente para no terminar en concurso de acreedores y los rumores de compra o fusión entre cadenas se desataron. 


En el caso particular de Cuatro, Prisa TV (su accionista de referencia) estaba atravesando momentos muy complicados, teniendo que realizar numerosos recortes y desinversiones para poder subsistir. 



Ante esta complicada situación del mercado audiovisual en el que peligraba la continuidad de importantes cadenas, el Consejo de Ministros aprueba por decreto ley una serie de medidas liberalizadoras del sector por las que se suprimiría el tope del 5% de participaciones cruzadas entre accionistas de las cadenas, y se fijaría un nuevo tope que permitiría tener acciones hasta en dos cadenas, siempre que no superaran ambas el 27% de audiencia, abriendo por tanto la puerta a posibles fusiones como tabla de salvación para muchas cadenas. 

Por tanto, la única posible fusión que quedaba descartada según las nuevas reglas del juego era la de Telecinco con Antena 3, si bien todas las demás posibles combinaciones estaban abiertas.



Muchos fueron los rumores que circularon acerca de la fusión de varios de los 6 operadores privados a lo largo de meses. De hecho, en los medios de comunicación se habló en varias ocasiones de posibles acuerdos de fusión, rumores que pudieron precipitar la primera de todas ellas: la de Gestevisión Telecinco y Cuatro-Sogecable especialmente ante la delicada situación financiera de Prisa TV (accionista mayoritario de Cuatro).



De esta forma, el 18 de diciembre de 2009, Mediaset y Prisa, accionistas mayoritarios de Telecinco y Cuatro, presentan un acuerdo de fusión de sus cadenas en abierto. Tras esta fusión, Cuatro y su licencia de emisión se separaron de Sogecable, dando lugar a Sogecuatro, empresa que fue comprada en su totalidad por Gestevisión Telecinco y dando lugar a la nueva Mediaset España.





Junto a este acto, como parte del acuerdo de fusión alcanzado entre las partes, Prisa adquirió el 18% del accionariado de Mediaset España Comunicación en la ampliación de capital que se llevó a cabo en esta operación. Al mismo tiempo, Mediaset España Comunicación adquirió el 22% de la antigua plataforma de televisión de pago Digital + a Prisa TV.

Mediante esta primera fusión la nueva Mediaset España se convertiría en el líder indiscutible del mercado televisivo español por cuota de audiencia, llegando a contar con 8 canales de televisión (
Telecinco, Cuatro, FDF, Boing, Divinity, Energy y las desaparecidas La Siete Nuevecon la llegada en 2005 de la Televisión Digital Terrestre (TDT) a España. La ejecución del Plan Técnico Nacional de la TDT por parte del gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero otorgó a Mediaset España estas 6 nuevas licencias para canales de televisión. 



A través de los nuevos canales, Mediaset España diseñó una estrategia de segmentación de la audiencia mediante la cual cada canal y sus contenidos se dirigirían específicamente a un perfil de público determinado: Telecinco cadena generalista orientada a un público más femenino, Cuatro con una programación para chicos jóvenes urbanos, Factoría de Ficción FDF especializada en series para ambos sexos, Divinity especialista en mujeres, Energy basada en series para un público masculino y joven, Boing con programación infantil para niños... 


No obstante, en 2014 el Gobierno de España, haciendo cumplir de una sentencia del Tribunal Supremo que anulaba la última concesión de licencias para nuevos canales de TDT realizada por el anterior gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero, obliga al cierre de varios de estas cadenas: 3 de Atresmedia (Nitro, Xplora y La Sexta 3), 2 en el caso de Vocento-Net TV (Intereconomía y MTV), otro par de Unidad Editorial-Veo TV (AXN y La Tienda en Casa -antes Marca TV-), y también 2 de Mediaset España: La Siete y Nueve.  



En 2015 Mediaset España acuerda la compra del 40% de la empresa Emissions Digitals de Catalunya (grupo Godó) la cual es propietaria de cuatro canales de televisión en el territorio catalán, entre ellos 8TV y Barça TV.



En 2016 Mediaset España lanza el canal Be Mad TV, destinado a un público masculino de entre 20 y 40 años y cuya programación estaba basada en deporte, aventura y acción. Con el lanzamiento de esta última cadena, el grupo de comunicación cuenta finalmente con 7 canales de televisión.

Mediaset España supone la evolución más importante experimentada por Telecinco a lo largo de su historia, pasando de ser una cadena a convertirse en un potente grupo de comunicación.



Si en una primera etapa tras la reciente fusión de Telecinco y Cuatro los accionistas de referencia de Mediaset España eran Mediaset Spa (Italia) con un 41,2% y Prisa TV con un 13,6% del capital, los complicados momentos atravesados por Prisa le obligaron a desprenderse gradualmente de su % de participación, el cual fue finalmente vendido casi en su totalidad a Mediaset Italia



De esta forma, Mediaset Italia se convertiría en el único accionista de referencia Mediaset España al poseer el 50,21% del capital, siendo el porcentaje restante (49,79%) el "free float" (parte destinada a cotizar en bolsa para los accionistas minoritarios). 



La crisis económica poco a poco va siendo superada en España, y de nuevo el mercado de publicidad (tras años de contracción) vuelve a crecer. De esta forma en 2011 el grupo Mediaset España vuelve a alcanzar una cifra de negocio superior a los 1.000 millones de euros.





Telecinco en la actualidad

Telecinco es en la actualidad el canal de referencia de Mediaset España Grupo de Comunicación, y la semilla de la cual surgió éste. 



Sigue siendo la cadena líder de audiencia en España, y su posicionamiento sigue estando centrado en el entretenimiento, con un estilo muy particular y muchas veces fuente de polémica, pero lo que no cabe duda es que resulta ciertamente exitoso y rentable. 

Será interesante ir analizando cómo evoluciona el modelo de la cadena a lo largo de los próximos años.



http://www.bolsamania.com/noticias/empresas/mediaset-espana-hemos-construido-un-modelo-de-negocio-bien-estructurado-que-nos-ha-convertido-en-lideres-de-audiencia-de-inversion-publicidad-y-beneficios--1065995.html