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domingo, 27 de mayo de 2012

MARKETING: ¡VUELVE EL DONUTS ORIGINAL! (CAMPAÑA DE RELANZAMIENTO DE 2012)

EL RELANZAMIENTO DEL DONUTS "TRADICIONAL"



El pasado mes de abril de 2012 se cumplieron 50 años desde que Panrico introdujo el Donuts en España. Aprovechando esa fecha tan señalada, y a través de una potente campaña mediática, el mayor grupo de pastelería industrial de nuestro país ha anunciado por todo lo alto que regresa el Donuts de siempre, el tradicional.

Con este relanzamiento de su producto estrella, Panrico pretende reconquistar a los consumidores perdidos a lo largo de los últimos 3 años (desde el 2009), momento en que la empresa tomó la decisión de cambiar el envase tradicional de cartón por el nuevo hermético de plástico, para así mejorar y facilitar la conservación de los Donuts (y de paso reducir el gasto por las devoluciones de mercancía caducada). Este nuevo método de envasado se implantó en 5 de sus plantas (Paracuellos del Jarama -Madrid-, Santa Perpetua de Mogodá -Barcelona-, Sevilla, Valladolid y Murcia) y para lo cual se invirtieron unos 35 millones de euros en maquinaria. Desde estas 5 fábricas los productos eran distribuidos a más de 135.000 puntos de venta por toda España.

Al parecer, esta decisión resultó bastante desacertada desde el punto de vista comercial, pues con el cambio de envase (a pesar de que se aumentó la vida útil del producto, se mejoró su conservación y se facilitó su manipulado y comercialización) también se produjo un cambio en su sabor (o al menos así lo percibieron una gran parte de los consumidores), el atributo más valorado a la hora de consumir un producto de bollería. Esa fue una consecuencia negativa del cambio al nuevo envase de plástico, pero no la única: a pesar de que Panrico lleva décadas poniendo todo su empeño en dejar claro que sus Donuts son un producto "fresco", elaborado y repartido "a diario", el nuevo envase de plástico iba en contra de ese posicionamiento, al transmitir a los consumidores la percepción de que el producto se había "industrializado", y dañando seriamente su imagen.


A priori la estrategia no parecía mala: Panrico quería luchar contra el auge de las marcas blancas que estaban "canibalizando" también las ventas de los Donuts. Para ello se trató de diferenciar y dar más valor al Donut original, presentándolo en un envase teóricamente mucho más cómodo, práctico, limpio y que le permitía mantenerse tierno durante más tiempo (durante toda una semana se anunciaba). Sin embargo, el resultado fue malo, no solo por la bajada de ventas y los incrementos de los costes de producción que supuso la fabricación del Donut en el nuevo envase, sino porque esta situación fue aprovechada por las marcas de la competencia (especialmente las de la distribución) para hacerse con una importante parte del mercado tradicionalmente en manos de los Donuts de Panrico.

De esta forma, el grupo Panrico acumuló en 2011 unas pérdidas superiores a los 200 millones de euros por segundo año consecutivo, situación que precipitó el preconcurso de acreedores en ese mismo ejercicio.


Con el cambio de estrategia, intentando enmendar los errores del pasado que -junto a la crisis económica- habían afectado fuertemente a la marcha de las ventas del grupo, en 2012 regresa el envase tradicional de cartón (que convivirá con el formato de plástico) con el objetivo de "contentar a una importante masa de consumidores que lo echaban de menos, y cautivar a las nuevas generaciones" según explicaba el propio director de marketing de Panrico, Jorge Folch.



LA CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN

La campaña de comunicación diseñada para tal efecto por la agencia Ygriega y ejecutada por la productora Picnic, tuvo como elemento central un anuncio en televisión de larga duración que apelaba a los sentimientos de las generaciones que vieron nacer y triunfar el Donuts. En él se veía como el antiguo equipo de pasteleros -supuestamente jubilados- que habían formulado el Donuts original, regresaban a la fábrica para volver a elaborarlo como antaño, ante los aplausos y gritos de júbilo de los consumidores. Uno de los elementos más identificativos de la campaña (para transmitir esta "vuelta al pasado") fue la inclusión de una mítica furgoneta Citroën de época para el reparto de los Donuts. También se realizaron anuncios en prensa y publicidad en el punto de venta, todo con el objetivo de dar a conocer el regreso del Donuts de siempre.



Respecto al producto en sí, se realizó un rediseño del packaging, para tratar de imitar las antiguas cajas de cartón en las que se comercializaban los Donuts hace años, incluyendo elementos gráficos relacionados con los antiguos y populares anuncios que dieron fama a este producto.

Panrico invierte cada año alrededor de un 7% de sus ventas netas en publicidad, lo que ha supuesto dedicar a las campañas de comunicación de la empresa más de 6 millones de euros al año en los últimos ejercicios (% calculado sobre la cifra de ventas de la sociedad matriz). No en vano, y gracias a estos grandes esfuerzos llevados a cabo dirigidos desde su departamento de marketing, según estudios de la propia empresa, el 99,7% de los españoles conoce la marca Donuts.




jueves, 24 de mayo de 2012

COMERCIAL: El Banco Etcheverría de La Florida de Vigo y la satisfacción del cliente

UNA OFICINA BANCARIA DIFERENTE


"Esto no parece un banco como los demás...". La gente que habitualmente acude al Banco Etcheverría en la avenida de La Florida de Vigo sabe que aquello es más que una mera oficina bancaria: Rita, Chus, y desde hace poco, Diana, dan cada día lo mejor de ellas mismas para presentar un banco realmente "amigo" de sus clientes, un verdadero aliado y colaborador en el que empresas y particulares pueden confiar.

Y no es marketing, es realidad. La segunda oficina abierta por el Banco Etcheverría en Vigo se ha ido convirtiendo -granito a granito- en un referente en toda la ciudad y sus alrededores, un caso de éxito empresarial basado en una magnífica atención al cliente y un servicio impecable. El boca a boca se ha ido propagando por los barrios cercanos a través de clientes que han probado a trabajar en esta oficina, y que entonces deciden abrir una cuenta a sus familiares, recomendarla a sus amigos y conocidos, proponérsela a sus empresas... "Yo trabajo con el Banco Etcheverría, no veas qué diferencia". "Aquí me tratan mucho mejor que en mi oficina de toda la vida". "Estos problemas con el Banco Etcheverría no me pasan".

La fantástica labor del equipo humano de esta oficina está consiguiendo crear y transmitir una muy buena imagen a los ciudadanos de Vigo y su área de influencia de este banco 100% gallego y familiar. Sus clientes hablan maravillas de la entidad, algo sorprendente y muy poco habitual en un sector tradicionalmente arisco y antipático.

La oficina abierta en 2006, gracias a un impecable trabajo de calle basado en la visita puerta a puerta a los particulares y empresas de la zona, ha ido despegando y consiguiendo poco a poco cada vez más y más clientes, satisfechos y fieles. "De entrada, al ver que veníamos de un banco, las personas desconfiaban o se mostraban distantes. Es una reacción muy comprensible sabiendo cómo muchas entidades bancarias tratan a sus clientes, y es lógico que muestren cierto recelo. Sin embargo, cuando nos conocen, descubren cómo trabajamos y se animan a probarnos, la cosa cambia por completo". Y es que esta oficina está cambiando la forma de hacer banca. Un ejemplo del nivel de satisfacción de su clientela lo podemos encontrar en los regalos e invitaciones que su equipo humano ha ido recibiendo espontáneamente de sus clientes a lo largo de este tiempo: bombones, cajas de galletas, felicitaciones y agradecimientos por e-mail, incluso invitaciones a comidas y cenas de empresa...


¿QUÉ TIENE DE ESPECIAL ESTA OFICINA?

Sin lugar a dudas, una buena gestión centrada sobre todo en lograr la satisfacción del cliente por encima de todo. En esta oficina saben que el cliente es lo primero.

En las empresas del sector servicios (mucho más que en otro tipo de empresas), la mejor forma de diferenciarse y ser competitivo es mediante un buen trato personal y la atención al cliente. Y esto, unido una buena dosis de sentido común y trabajo diario, han sido las sólidas bases para lograr el despegue y crecimiento de esta oficina bancaria.



Los "pilares" sobre los que se ha asentado el crecimiento de esta oficina se podrían indentificarse en los siguientes puntos:

1) Ilusión y motivación:


a- Energía para sacar adelante el proyecto: las ganas de luchar por un proyecto ilusionante y poner todos los medios para intentar hacerlo lo mejor posible, gracias sin duda a la capacidad de automotivación del equipo.

b- Buen ambiente en la oficina: cuando se trabaja a gusto se nota en el ambiente y eso se transmite a los clientes. En la oficina de La Florida los clientes se encuentran con familiaridad, confianza y simpatía, frente a la seriedad, el estrés e incluso a veces la prepotencia de otros bancos. Y esto los clientes lo perciben, lo valoran y se sienten identificados. Aquí Marga, la responsable de la limpieza y el mantenimiento de la oficina colabora en la generación de un buen ambiente además de garantizar que todo quede impecable para los clientes.

2) Trabajo constante:

a- Trabajo continuo: la cartera de clientes de esta oficina es consecuencia de "sembrar", "regar" y trabajar.  Un trabajo constante y sobre todo bien enfocado, principalmente a lograr la satisfacción del cliente y a la consecución de su fidelización, y que muchas veces supone tener que llevarse trabajo administrativo y de oficina "para casa" para dedicar el mayor tiempo posible a estar de cara al público: la actividad que un mayor valor genera.

b- Efecto del boca a boca: la mejor publicidad de un banco son sus propios clientes. Gracias al trato que esta oficina brinda a la gente que pasa por ella, son los propios clientes del banco quienes hacen la mejor labor comercial, recomendándoselo a sus amigos, familiares y conocidos.

3) Mejora continua:

a- Esfuerzo por intentar cada día hacer las cosas mejor: aprender de los errores y levantarse cada día intentando hacer las cosas mejor que el día anterior: atender mejor a los clientes, ser más resolutivos, gestionar mejor los problemas...

4) Orientación al cliente y mucho sentido común:

a- Pensar desde la óptica del cliente, en función de sus necesidades: ésta es una de las claves de esta oficina. En ella no tratan de colocar al cliente productos de cualquier tipo para intentar cumplir objetivos a toda costa, sino que intentan asesorar y buscarle la solución más adecuada y competitiva. Se piensa de verdad en "ayudar al cliente" (en lugar de ayudarse a sí mismos): "si tú no necesitas una línea de descuento, aunque para nosotros suponga más negocio, ¿cómo se me va a ocurrir ofrecértela? Si algún día tu negocio necesita financiar circulante, entonces allí estaremos con ella para colaborarte. Pero si realmente no tienes esa necesidad, ni se nos ocurre ofrecértela". Y es que el Banco Etcheverría tiene fama de tratar muy bien y apoyar los proyectos de los clientes que llevan un tiempo trabajando con él.

b- Sinceridad, transparencia y confianza: si hay algo en lo que esta oficina se esfuerza a la hora de explicar sus productos y servicios es en la claridad y sinceridad. Rita, Chus y Diana siempre "pelean" por buscar las mejores condiciones para sus clientes, pero si algo tiene comisiones o gastos son las primeras en informarlo claramente. "Con nosotros los clientes no se llevan sorpresas, no hay letra pequeña". Esto, que parece algo evidente (y que no se utiliza mucho en el sector bancario, más bien todo lo contrario) genera confianza en el cliente, el primer paso hacia la fidelización.

c- Ofrecer soluciones al cliente, no problemas: muchos bancos generan problemas a los clientes (comisiones cobradas indebidamente, incumplimiento de las condiciones pactadas, problemas de falta de transparencia a la hora de explicar las características y los gastos de muchos productos financieros, etc.). Sin embargo, la oficina de La Florida trata de ofrecer soluciones, entendiendo al banco como un aliado de las empresas y particulares: alguien que está allí para colaborarles en sus negocios y en su día a día (no para entorpecerles), y a pesar de que esto suponga muchas veces compartir los problemas de los clientes en la búsqueda de una solución para ellos.

d- Buen trato, amabilidad y cercanía: en esta oficina siempre reciben a todo el mundo (clientes y no clientes) con buena cara, y ofreciéndoles un trato cordial, y esto la gente de a pié lo agradece y lo transmite. Siempre están dispuestos a ayudar de buena gana a la gente que entra por la puerta, sean o no clientes, otra de las claves del éxito del boca a boca de esta oficina.

e- Ofrecer buenos productos y buenas condiciones: en esta oficina siempre se "pelean" por tener las mejores condiciones para sus clientes y en apoyar sus proyectos.

f- Comodidad y comfort: en la oficina tratan siempre de que los clientes estén a gusto y que tengan que esperar el menor tiempo posible. Para ello, detalles como evitar largos tiempos de espera (nunca hay colas "kilómetricas") o tener el periódico del día a disposición de todos, colaboran en hacer su visita lo más agradable posible.


¿QUIÉN ES EL BANCO ETCHEVERRÍA?




El Banco Etcheverría es el banco más antiguo de España. A pesar de que su nombre suena a vasco (aunque realmente procede del apellido francés Etcheverry), su origen es gallego, más concretamente de Betanzos (A Coruña), donde fue fundado en 1.717 por Juan Etcheverry.

El accionariado está compuesto por los miembros de la familia Etcheverría y Novagalicia Banco con un 44,7% del capital.

Actualmente el banco dispone de una red de 38 oficinas en Galicia y 2 en Madrid, y planea un ambicioso plan de expansión por nuevas regiones de España. Esta entidad ha sabido capear la crisis económica como pocas gracias a que su sobreexposición al sector del ladrillo era mucho menor que la del resto de bancos, y a una gestión conservadora centrada en el negocio tradicional de la banca. En el primer trimestre de 2012 las cosas no pueden pintar mejor: un 20% más de clientela (una gran parte procedente de los "desencantandos" con las nuevas condiciones de Novagalicia Banco, un beneficio neto después de impuestos de 1,2 millones de euros (un 3,8% más que en el mismo semestre del año anterior), y una tasa de morosidad del 4,5%, muy por debajo de la media del sector. ¿Se puede pedir más?


FINANZAS: LAS CUENTAS DEL REAL MADRID Y DEL FÚTBOL CLUB BARCELONA (2009)


En 2009, el profesor de la EAE Business School, José María Gay de Liébana, realizó un profundo e interesante análisis comparativo de las cuentas y la situación patrimonial del Real Madrid y del FC Barcelona.

En él se obtienen varias conclusiones sobre el estado económico y financiero de los dos mayores clubes de fútbol de España, ambos sociedades anónimas deportivas (S.A.D.).


1. LOS BALANCES


El activo del Real Madrid CF tiene un valor bastante superior al del FC Barcelona: 879 millones de euros frente a los 510 millones del equipo culé. En ambos casos, el peso del inmovilizado es mayoritario, sobre todo en el caso del Madrid, con un valor de 686,2 millones de euros que representan el 78% del activo, debido al elevado valor de las instalaciones y propiedades que tiene el club (estadio Bernabéu, Ciudad Deportiva de Valdebebas, etc.) y de su plantilla llena de jugadores y "estrellas" muy caras. El inmovilizado del Barça por su parte tiene aproximadamente la mitad de valor que el equipo madrileño (350 millones de euros) y que representa el 69% del activo del club.

En el lado contrario del balance, el patrimonio neto del equipo de la capital es de nuevo muy superior al del Barcelona, tanto en términos absolutos (195,9 millones frente a 20,8 millones) como en términos relativos (un 22% frente al 4%). De hecho, llama la atención la escasa representatividad del patrimonio neto del equipo catalán (con apenas un 4% del valor del balance), lo que supone una situación de debilidad financiera y baja solvencia.


Por el contrario, los pasivos de ambos equipos son muy elevados (están muy endeudados, especialmente a corto plazo): el club madrileño tenía en 2009 una deuda a largo plazo por valor de 348,5 millones de euros (40%), y una deuda a corto de 334,7 millones de euros (38%). La situación de la sociedad barcelonista era aun peor, pues las deudas a corto plazo -las que vencen en menos de 1 año- tenían un valor de 359,9 millones de euros (el 71% del balance) frente a los 129,4 millones de deudas a largo plazo.

De hecho, debido al exceso de deudas a corto plazo, el pasivo corriente de ambos clubes (las deudas a devolver en menos de 1 año) supera con creces el activo corriente (los recursos que se convertirán en efectivo en menos de 1 año para poder afrontar, entre otros, los pagos de las deudas a corto plazo). Esto provoca que ambas sociedades presenten un fondo de maniobra negativo: -141,8 millones en el caso del Madrid, y -199,8 millones en el caso del Barça.


En principio, la existencia de un fondo de maniobra negativo implicaría que se podrían generar tensiones de liquidez a lo largo del ejercicio (situación teórica de suspensión de pagos). Sin embargo, los clubes deportivos como el Barcelona o Madrid funcionan (a nivel económico-financiero) como las grandes superficies comerciales (las cuales cobran al contado y pagan a largos plazos a sus proveedores -60-90 días-): ambos equipos se pueden permitir el hecho de tener fondos de maniobra negativos, ya que los cobros de sus ingresos se llevan a cabo a muy buen ritmo, lo que les permite atender a sus obligaciones sin excesivas dificultades.

En definitiva, los balances de ambos equipos se caracterizan por su alto nivel de endeudamiento, una baja representatividad del patrimonio neto (especialmente en el caso del FC Barcelona), y unos fondos de maniobra negativos que se pueden permitir (sin suspender pagos) gracias al buen ritmo de cobros de que disfrutan ambos clubes.


2. LAS CUENTAS DE RESULTADOS


Siguiendo con el análisis del profesor Gay de Liébana, Real Madrid y FC Barcelona son los clubes deportivos que más ingresos generan en todo el mundo. De hecho, según el ranking de Deloitte "Football Money League 2008-2009" el Real Madrid fue el club deportivo del mundo (de entre todos los deportes) con una mayor facturación (401 millones de euros), y el Barça el segundo (con 366 millones de euros).


Y en 2010, la tendencia creciente de la cifra de ingresos continúa, sobre todo en el caso del Barça. De esta forma, si el Madrid alcanzó la cifra de 422 millones de euros (un 5,2% más que en 2009), el FC Barcelona llegó hasta los 405 millones (un 10,7% más). Este gran incremento del nivel de ingresos del equipo azulgrana se debe a la entrada en vigor de los nuevos contratos con Mediapro y Nike, además de los ingresos directos por la consecución de la Liga de Campeones.


Respecto al origen de los ingresos, éstos proceden de 3 vías fundamentalmente: la propia explotación del estadio de fútbol (a través de la venta de entradas fundamentalmente), de los derechos pagados por las cadenas de televisión para la emisión de los partidos, y de la llamada "mercadotécnica" (anuncios, merchandising, tiendas oficiales, licencias, explotación de la marca, etc.).

De esta forma, el Madrid obtuvo un 39% de sus ingresos totales a través de la mercadotecnia, el 33% proceden de la venta de derechos de televisión, y el 28% restante de la explotación del Santiago Bernabéu. En el caso del Barça, los derechos de televisión son la principal fuente de ingresos del club, con un 37%, seguida de la mercadotécnia (32%) y la explotación del Camp Nou (31%). En ambos casos llama mucho la atención el origen de ingresos ligado a la explotación de la imagen de marca de ambos clubes, siendo en el caso del Real Madrid su principal fuente de dinero.


Y hablando en términos de rentabilidad, en 2010 el Madrid obtuvo un beneficio neto de 40 millones de euros, mientras que el club azulgrana registró unas pérdidas por valor de -21 millones. Es curioso como ambos clubes, a pesar de venir registrando cuantiosos beneficios en ejercicios anteriores, disponen de patrimonios netos relativamente pequeños, lo cual puede significar que la mayor parte de los beneficios se deciden repartir entre los accionistas en lugar de reinvertirlos en ambas sociedades.

martes, 22 de mayo de 2012

RECURSOS HUMANOS: Entrevistas de trabajo "de tensión"

EL APRENDIZAJE DE LAS ENTREVISTAS DE TRABAJO

Normalmente, en la mayoría de procesos de selección de personal (te hagas o no con el puesto de trabajo) el candidato se suele llevar una buena impresión de la empresa y del entrevistador, sirviéndole la propia entrevista para conocerse mejor, sacar conclusiones, conocer los puntos débiles de su perfil (los que uno debe trabajar) y, sobre todo, aprender. Se pueden sacar conclusiones muy interesantes de una buena entrevista de trabajo, y nunca es "tiempo perdido" ni mucho menos, sino más bien todo lo contrario.



Las empresas muchas veces están interesadas en poner a prueba a los candidatos para intentar ver cómo funcionan y toman decisiones en circunstancias que tratan de simular el día a día (en situaciones de estrés, tomando decisiones de forma rápida, consensuando y trabajando en equipo, siendo resolutivos...). Para ello se suelen hacer dinámicas de grupo, pruebas y tests que plantean dificultades a solucionar por los candidatos, con el objetivo de descubrir cuál es el más adecuado según los requerimientos y características del puesto (quién tiene capacidad de liderazgo, quién trabaja por objetivos, quién hace equipo, quién se comunica mejor, quién es capaz de aportar soluciones y proponer críticas constructivas, quién es el más creativo, quién es el más metódico, quién habla más, quién escucha mejor a los demás...). Son un tipo de pruebas muy útiles y muchas veces incluso divertidas para los propios candidatos.



LAS ENTREVISTAS "DE TENSIÓN"

Sin embargo, hace unos años tuve la oportunidad de asistir a una de las llamadas entrevistas "de tensión", cuya existencia pensaba hasta entonces que se trataba poco menos que de una leyenda urbana. Las entrevistas "de tensión" son aquellas en las que el entrevistador trata de llevar psicológicamente al candidato a una situación límite, generándole un gran estrés y ansiedad (en resumen, haciéndole pasar un mal trago), hasta el punto de intentar que éste se derrumbe en la propia entrevista. En este tipo de entrevistas es posible llegar a rozar la línea de lo razonable, tolerable y admisible en un proceso de selección: pueden -que no deben- llegar a darse faltas de respeto, atentados contra la intimidad, palabras malsonantes... que jamás estarán justificadas en ninguna entrevista de trabajo.



MI EXPERIENCIA EN UNA ENTREVISTA "DE TENSIÓN"

Recuerdo que mi entrevista fue para un puesto en una firma de auditoría hace ya unos años, y sinceramente durante algunos momentos a lo largo del proceso llegué a pensar que se trataba de una cámara oculta, una broma, o que bien en algún momento alguien saldría para darme una explicación. Pasado un tiempo, cuando se lo comenté a amigos y gente relacionada con el mundo de los recursos humanos, todos sin excepción me hicieron el mismo comentario: que ellos jamás hubieran aguantado hasta el final, pues se habrían levantado e ido antes finalizarla. Incluso alguno me comentó que le hubiera dicho cuatro palabras al entrevistador antes de salir por la puerta...

El caso es que la entrevista fue por la mañana: como me gusta ir con tiempo, llegué con más de media hora de adelanto respecto de la hora citada y esperé tomando un café en un bar cercano. Evidentemente a la entrevista iba preparado con traje y corbata, mi curriculum y algunos trabajos y demás documentación en una carpeta. Cuando faltaban 10 minutos, decidí ir entrando en la oficina de la empresa. Una chica me pasó a una pequeña sala de juntas y me dijo que esperase unos minutos. Al cabo de ese tiempo, entró mi entrevistador...


1. La primera sensación: el apretón de manos al saludar

Recuerdo que la primera sensación de entrada ya fue mala: por la puerta entró un señor con el ceño fruncido (bastante malencarado) y al que le costó darme la mano cuando yo le extendí la mía como saludo inicial. De hecho, pienso que no me la hubiera dado de no ser que mi movimiento fue bastante decidido hacia su mano. Él casi sin mirarme a los ojos (tendía a mirar hacia el suelo), y con una absoluta sensación de desgana y desinterés, "dejó caer" su mano sobre la mía.


Creo que en psicología se estudia la forma en la que las personas dan la mano al saludar, y en función de esto hay 3 perfiles claramente identificados: los que dan la mano con la palma hacia arriba, con la palma hacia abajo y de forma normal (con la palma por un lateral). Mi entrevistador me dejó caer su mano con la palma hacia abajo y por supuesto sin decir una palabra...


2. La experiencia profesional y competencias

Nos sentamos en una mesa, y empezó la entrevista: cogió mi curriculum y empezó a revisarlo y a comentarlo en voz alta. Normalmente en las entrevistas de trabajo se suele empezar repasando la formación, para luego comentar la experiencia laboral. Él lo hizo al revés: comenzó preguntándome por qué quería acceder a este trabajo. Yo le comenté mis motivos y mi interés a nivel profesional por aprender en la rama de la auditoría, y antes de dejarme acabar mi explicación, recuerdo que su primer comentario con un tono bastante fuerte fue "¡venga ya, no me cuentes milongas!". La verdad es que me quedé planchado con esta primera respuesta (no me la esperaba), y le comenté que mi interés real en ese puesto era el de aprender para poder ejercer como auditor-contable, y por supuesto para colaborar en sacar adelante su empresa, cosa que a mí realmente me motivaba. No tenía ninguna necesidad de engañarle ni de ocultar o cambiar mis motivaciones, pero el hombre puso una absoluta cara de póker, tratando de mostrarme que no se creía nada de lo que estaba contando.


A continuación me preguntó qué actividades y responsabilidades venía desarrollando en mi último trabajo, y al poco de empezar a explicarle mi experiencia en mi antigua empresa, de nuevo me interrumpió para decirme que "vaya mal gestionada que estaba", menospreciando las tareas que había realizado en ella, y diciéndome cómo debería hacer las cosas. Mi entrevistador cogió carrerilla y comenzó a soltarme perlas del tipo "ya voy viendo que tú poco me vas a poder aportar", y que era mejor "que no le hiciera perder su tiempo". Que su tiempo era muy importante lo dejó bien claro desde el comienzo, y aprovechó para comentar que apenas unos días antes el director de uno de los principales bancos españoles había estado reunido con él en la misma silla en la que yo estaba sentado en ese momento (...). Durante el bloque de experiencia laboral, recuerdo que también me hizo el comentario "no debes ir muy sobrado" cuando me preguntó por las condiciones en las que yo trabajaba en mi antigua empresa y en la cual tenía un contrato de prácticas. Yo nunca me he sentido víctima ni mucho menos por haber trabajado de becario, sino más bien todo lo contrario: estoy muy agradecido a la empresa que me dio mi primera oportunidad laboral y tengo muy buenos recuerdos, por tanto no me sentí identificado con lo que él decía.


3. La formación académica

Acto seguido, pasó a comentar mi formación: vió que yo era licenciado en ADE, y lo primero que hizo fue criticar a todos los licenciados en ADE de España, diciendo lo mal formados que salíamos de la universidad: "los de ADE acabáis la carrera y pensáis que sabéis algo de contabilidad, cuando realmente apenas sabéis hacer 2 asientos contables mal hechos...", dejando claro que prefería contratar a gente de otras carreras que no tienen nada que ver con la empresa (creo recordar que me comentó que los de Farmacia y los químicos eran los que mejores resultados le daban...???). Insistiendo en el tema de mi baja calidad formativa, comentó que "estaba completamente seguro de que si me preguntaba sobre cualquier materia de la carrera no sería capaz de responderle, y que con seguridad habría olvidado como mínimo el 80% de todo lo que me habían enseñado...". Yo le invité a preguntarme lo que quisiera, y que intentaría contestarle dentro de mis posibilidades...

La verdad es que desde el inicio de la entrevista, su tono era bastante estridente, algo chillón, y la intencionalidad de los comentarios era claramente hiriente. Tras poner de vuelta y media a los licenciados españoles en ADE, continuó criticando la formación en nuestro país: "que sepas que yo tengo a mi hija estudiando en EE.UU. porque en España la formación es lamentable!! Aquí nadie valora las cosas que se pagan con los impuestos de todos. En EE.UU. a nadie se le ocurre romper una farola o una papelera porque todos son conscientes de lo que cuestan las cosas...". Y así me tuvo un buen rato. La verdad es que me echó un buen "chorreo" con este tema y el caso es que en el fondo yo estaba de acuerdo con él (en España es una vergüenza el despilfarro del sector público) pero creo que fallaron por completo las formas y el momento.




Una de las cosas que más me sorprendió de esta entrevista fue el hecho de que apenas me dejase hablar (no me dejaba explicar nada pues constantemente me interrumpía para corregirme o para cortarme con comentarios bastante duros bajo mi punto de vista: la verdad es que nunca había vivido una situación en la que te encuentras impotente porque alguien no te deja explicarte ni defenderte ante sus comentarios hirientes). De hecho, después de explayarse agusto y con bastante nerviosismo, me recriminaba que "no le había aportado ninguna solución a nada de lo que me había planteado" (¿¿el problema de la educación en España?? ¿¿mi bajo nivel formativo desde su punto de vista?? ¿¿el despilfarro del sector público y los impuestos...??), que se daba cuenta de que yo no estaba entendiendo nada de lo que él me estaba explicando (pienso que en este punto tenía algo de razón, porque a día de hoy sigo sin entender a qué se refería), que era "como si hablásemos en idiomas diferentes", y que "se estaba desesperando conmigo" (al oír esto sí que me empecé a preocupar...).

Cuando pensé que ya se había quedado agusto y que estaría algo más relajado, de repente y sin esperarlo me soltó otro comentario bastante desacertado: "por muy encorbatado y trajeado que vengas aquí, no sirves para nada si no cambias tu forma de analizar las cosas y te pones a aprender algo de verdad". Yo pensaba dos cosas: primero "qué terrible infancia debió tener este señor" y segundo "cómo es posible que pueda juzgar cómo soy o cómo analizo las cosas si no me ha dejado hablar, prácticamente no me ha podido escuchar...". A continuación me hizo el comentario de que había visto que conmigo, lo único que iba a poder hacer era desahogarse (y eso sí que era cierto, y bien que lo hizo).

La verdad es que la situación se volvía cada vez más tensa y estresante, y en varias ocasiones estuve tentado de levantarme y terminar la entrevista porque ya veía que aquello no conducía a nada. Pero el caso es que pensaba para mí mismo que esa entrevista era (1º) un reto que me apetecía superar, (2º) quería ver dónde acababa todo esto (porque debía tener una explicación lógica -¿sería de verdad una cámara oculta?- aunque tenía bastante claro que aunque finalmente y por una conjunción de astros me cogiese, no iba a aceptar el trabajo), y (3º) que no le iba a dar el gusto de levantarme antes de tiempo e irme de allí enfadado ni con mala cara, sino más bien todo lo contrario: me apetecía acabar el reto de forma absolutamente correcta y cordial (el entrevistador también puede aprender del entrevistado).

Tal y como venía pasando desde el inicio de la entrevista, las pocas veces en las que conseguía que me dejase responder algo (aunque nunca acabar una frase por completo), en seguida se aventuraba a soltarme nuevas perlas como "no me gusta nada lo que estás diciendo", "creí que ibas a pensar de otra manera" e incluso "hay que ver el grado de deformación -intelectual- que tienes". La verdad es que esta última frase me sentó un poco mal, porque entendí que me estaba llamando poco menos que tonto, sin escucharme, y con la sensación de no poder defenderme. Pero como no ofende quien quiere sino quien puede, pues intenté seguir adelante con la entrevista como quien no quiere la cosa: yo quería saber qué había al final de todo eso... Desde hacía algún rato, el pensamiento que más rondaba mi cabeza era el de "pobre gente la que tenga que trabajar contigo todos los días".


3. La formación complementaria y el fin de la entrevista

Hablando de nuevo de la tan "dichosa" carrera de LADE, yo le comenté que a mí me había gustado, que además me atraía el mundo de la empresa en general, y que cada año trataba de complementar mi formación a través de los cursos y seminarios que veía interesantes (en cámaras de comercio, confederaciones empresariales, escuelas de negocios...) para intentar aplicarlos luego en mi trabajo. ¡Craso error! Pues en cuanto vió mis cursos allí plasmados en el curriculum, decidió embestir contra ellos: "¡estos son los típicos cursos que imparte gente que no tiene ni idea de nada!" y que por tanto "poco o nada has podido aprender en ellos". Es curioso porque sentenciaba sin tan siquiera pararse a ver o preguntar quién los había impartido, en qué escuela, o sobre qué matería eran. Le daba igual.

Yo le comenté -a duras penas, pues como creo que he dejado bien claro, tendía a interrumpirme constantemente- que en el sector de la formación había de todo: docentes buenos y docentes menos buenos, cursos mejores y cursos peores, y que muchas veces dependían del nivel y la experiencia del ponente. Pero en términos generales yo estaba satisfecho con los que había hecho, pues los había escogido con bastante criterio, y que sí que había podido aplicarlos a mi trabajo (en ese momento me acordaba del director financiero de una gran empresa que nos había enseñado a realizar presupuestos y a medir las desviaciones, del responsable de riesgos de un banco que nos había enseñado a calcular los diferentes cash-flows y a interpretarlos, el docente de un curso de tablas dinámicas de Excel con el que había podido aprender a clasificar y resumir miles de datos...).

Y como la verdad ya empezaba a estar un poco harto de justificarme de todo y por todo, le comenté (por supuesto de forma absolutamente cordial y educada) que yo no estaba de acuerdo con él al decir que el realizar cursos no sirve de nada, y que yo había conocido buenos docentes en varios de ellos. "¿Que no estás de acuerdo?" me respondió. "Entonces no hay nada más que hablar". Y acto seguido cogió los papeles que tenía sobre la mesa referentes a mi candidatura -entre los que se encontraba mi mi curriculum-, y con las manos bien en alto, a la altura de mi cara, empezó a romperlos sonoramente en pedazos delante de mí... (un verdadero circo...).

Llegados a este punto, nos levantamos, salimos de la salita de juntas y me acompañó hasta la puerta principal de la oficina. Yo en todo momento, y a pesar de que estaba algo dolido (por no decir otra palabra) por varios de sus comentarios, intenté ofrecerle un trato absolutamente respetuoso y educado. Una vez en la puerta de la oficina, le dí de nuevo la mano y le agradecí su tiempo. Y antes de despedirme, me dijo que, bueno, que si me lo pensaba y estaba interesado en el trabajo, pues que le llamase...

De todo se aprende, ¿no?

sábado, 19 de mayo de 2012

FINANZAS: Las cuentas anuales de la Radio-Televisión de Galicia (CRTVG)


1. EL RATIO COSTE/BENEFICIO DE LA RADIO-TELEVISIÓN DE GALICIA


En pleno debate sobre la utilidad, el coste y el futuro de las televisiones autonómicas, resulta muy interesante abrir las cuentas anuales de alguna de ellas para conocer su rentabilidad y el coste real -prescindible-recortable ¿o no? en época de crisis- que su funcionamiento genera al bolsillo de los ciudadanos.

A continuación se muestra un análisis de las cuentas anuales de la Compañía de Radio-Televisión de Galicia (CRTVG), el grupo de comunicación público de la comunidad autónoma gallega (España).


2. ESTRUCTURA Y FINANCIACIÓN DE LA CRTVG

La CRTVG se trata de un grupo de comunicación público compuesto por dos sociedades anónimas destinada a la gestión mercantil de la radio (Radiotelevisión de Galicia, S.A. - RTG) y la televisión (Televisión de Galicia, S.A. - TVG) de la región.


Ambas son sociedades anónimas con capital exclusivamente público, y gestionadas a través del ente CRTVG, una entidad con personalidad jurídica propia y regulada por su ley de creación (Ley 9/1984, de 11 de julio).


Origen de los ingresos:

Las radios y televisiones públicas autonómicas disfrutan de un sistema mixto de financión: por un lado mediante subvenciones con cargo a fondos públicos (incluídos en el Presupuesto General de la Comunidad Autónoma correspondiente), y por otro, mediante los ingresos generados por su actividad ordinaria, que básicamente se traducen en la publicidad de sus anunciantes y otras ventas.


En la Ley de Presupuestos de cada ejercicio se establecen las cantidades contempladas en los Presupuestos Generales de la Comunidad Autónoma de Galicia, y que son recogidas a nivel contable en la cuenta "aportaciones de socios para compensar pérdidas" (en el balance de la empresa se trataría de la cuenta 118, dentro del grupo 11 "Reservas", y que se contabiliza aumentando el Patrimonio Neto de la sociedad. La contrapartida contable (el reconocimiento del ingreso) sería a través de una 740 "subvenciones, donaciones y legados a la explotación"). Estas aportaciones de dinero público son gestionadas por el ente CRTVG, que las reparte entre sus sociedades dependientes (TVG, S.A. y RTG, S.A.) tras contemplar el rendimiento de las actividades económicas de cada una de ellas (sus ingresos por publicidad y otras fuentes) así como sus necesidades concretas.

Desde 2006, la financiación con dinero público se realiza por el importe necesario para equilibrar los resultados contables. Es decir, si los fondos contemplados a priori en el Presupuesto General son insuficientes (debido a un exceso de gastos por ejemplo), se incrementará el volumen total de la aportación con dinero público hasta cubrir el total de pérdidas, evitando así la minoración contable del Patrimonio Neto de las citadas empresas. En 2008, el volumen total de fondos públicos consumidos por la CRTVG a nivel consolidado fue de 107.548.647 euros.


3. ANÁLISIS DEL BALANCE
A continuación se muestra el balance de situación consolidado a 31/12 de la CRTVG en los ejercicios 2008 y 2009:


En el lado del Activo cabe destacar que Inmovilizado y Circulante se reparten aproximadamente en partes iguales. El Activo No Corriente (inmovilizados) crece año a año superando los 50 millones de euros en 2009, mientras que el Activo Corriente supera también los 55 millones en ese mismo ejercicio.

La partida más representativia del Activo No Corriente son las Inversiones Financieras a Largo Plazo, por un valor cercano a los 35 millones de euros en 2009, seguida de las Inmovilizaciones Materiales cuyo importe es de 13,5 millones en ese mismo ejercicio.

En cuanto al Activo Corriente, las Existencias es la partida de mayor representatividad (un 69% del AC) con una valor superior a los 38,5 millones de euros. La segunda masa patrimonial más relevante son los Deudores Comerciales y Cuentas a Cobrar, cuyo saldo sufre un notable descenso entre 2008 y 2009 (-7,5 millones de euros, un 43% menos). Es posible que la crisis económica iniciada por esa época (reducción de anunciantes), y la aparición de nuevas cadenas con la llegada de la TDT (fragmentación del mercado y aumento de la competencia) hayan influído a la baja en el saldo de clientes y anunciantes que se decantaron por la televisión y la radio gallega.

Sin embargo, es curioso como reduciéndose fuertemente el saldo de Deudores, el nivel de Tesorería (Efectivo y Activos Líquidos) se incrementa en 5,7 millones de euros entre 2008 y 2009, un 572%, mejorando el nivel de solvencia a corto plazo. La explicación de este cambio, lejos de que la empresa haya convertido a todos sus deudores en liquidez, se encuentra precisamente del lado del Patrimonio Neto y Pasivo:

El Patrimonio Neto se incremente desde los 30 millones de euros de 2008 hasta los 42 millones de euros en 2009, no como resultado de la obtención de beneficios y su reinversión en la empresa, sino por las partidas de dinero público en forma de "aportaciones de socios para cubrir pérdidas". Es decir, como se puede observar en los balances de 2008 y 2009, la CRTVG (como el resto de radios y televisiones autonómicas de España) es un ente deficitario que sobrevive gracias al dinero público, pues los ingresos por publicidad procedentes de su rendimiento económico nunca han sido suficientes para cubrir sus gastos estructurales ni mucho menos.

Por tanto, y siguiendo con el análisis, el Patrimonio Neto crece a través de las subvenciones públicas (que contrarrestan el efecto de la pérdidas acumuladas), y como contrapartida en el Activo se incrementa fundamentalmente el nivel de Efectivo.
Las Deudas a Corto Plazo son la partida de financiación mayoritaria: en 2008 éstas representaban más de la mitad del balance con un valor de 53 millones de euros, reduciéndose en 2009 hasta los 46 millones (un 44% del balance). Las Deudas a Largo Plazo disminuyen ligeramente.
Con el incremento del valor del Patrimonio Neto el grupo ha mejorado su fortaleza financiera. Y mediante la reducción del total de Deudas a Corto Plazo, el Fondo de Maniobra se ha incrementado mejorando el nivel de solvencia. Al parecer la CRTVG está llevando a cabo un plan de reducción de deuda y saneamiento de su balance desde hace unos años.

4. ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PYG
La cuenta de PyG correspondiente a los ejercicios 2008 y 2009 de se muestra a continuación:

En primer lugar llama la atención el volumen de negocio generado por la actividad ordinaria de la TVG y la RG juntas, cuya facturación conjunta ha sido cercana a los 21 millones de euros en 2008 y 15,5 millones en 2009, y sin embargo ofrecen EBIT (Beneficio Antes de Intereses e Impuestos) de -135 y -116 millones de euros en 2008 y 2009 respectivamente.

Es decir, la primera conclusión que se puede obtener de este análisis (desde el punto de vista exclusivamente económico, sin consideraciones sociales o de cualquier otra índole) es que la estructura de gastos fijos de la CRTVG es absolutamente desproporcionada en relación a su nivel de ingresos. En "Aprovisionamientos" el ente público se gasta 78 millones de euros y en "Gastos de Personal" 45,9 millones de euros, cuando la cifra de ingresos ordinarios no llega a los 21 millones según datos de 2008. En 2009 se han recortado los "Aprovisionamientos" hasta los 57 millones, pero los gastos de nóminas y seguros sociales de la plantilla se han incrementado hasta los 51 millones (un 11,4% más), cuando la facturación total del grupo se redujo en más de 5 millones de euros.


Con esta situación, el EBT o Resultado Antes de Impuestos ofrece un valor de -135 millones de euros en 2008 y -116 millones en 2009. Ésta es la rentabilidad real de la CRTVG (más de 100 millones de euros al año de pérdidas) y que todos los ciudadanos gallegos tienen que asumir con cargo a su bolsillo.

De hecho, en 2008 las "aportaciones de socios para cubrir pérdidas" fueron de 107,5 millones de euros y en 2009 de 110,6 millones, dejando el resultado neto en -27 y -6 millones de euros respectivamente. Llama la atención también que el dinero público destinado a compensar las pérdidas sigue una tendencia creciente ejercicio tras ejercicio. O dicho en otras palabras, la CRTVG cada vez gasta más y resulta más cara a los ciudadanos gallegos.

Por otro lado, si analizamos las fuentes de ingresos del grupo de comunicación, se observa claramente la enorme dependencia de las subvenciones públicas: más del 80% de los ingresos de la CRTVG (algo más de 100 millones de euros al año) proceden de la partida de "aportaciones de socios" que, como se ha comentado anteriormente, es el dinero público consignado en los Presupuestos Generales de Galicia. Es decir, los ingresos generados por la actividad suponen menos del 10% del total de recursos que la radio y la televisión públicas de Galicia necesitan para poder funcionar dada su actual estructura de gastos. 


Respecto al origen de las pérdidas, es sin duda TVG la que contribuye mayoritariamente a los números rojos, generando un 83% del resultado negativo consolidado en 2009 (más de 96 millones de euros de pérdidas). La televisión gallega es la que tiene una estructura de costes fijos más pesada.
Por su parte, la RG ha incurrido en unas pérdidas netas en 2009 de más de 10 millones de euros, un 9% del total de los números rojos del grupo, y el ente CRTVG ha contribuído con otro 9% (-10,3 millones de euros).   


Al repartir las pérdidas generadas entre los ciudadanos de Galicia, esto se traduce en que cada gallego debe poner de su bolsillo 35,9 euros al año para sostener la CRTVG. De estos casi 40 euros por individuo, 3,3 se corresponderían a la financiación de la RG y los 32,6 restantes a la TVG.

En definitiva, y tal y como ocurre en el resto de radiotelevisiones autonómicas de España, ni la TVG ni la RG podrían existir sin dinero público: son empresas públicas deficitarias y no rentables desde el punto de vista estrictamente económico, con unas anquilosadas estructuras de gastos, que si bien se mantienen debido al beneficio social que generan y al servicio público que prestan.



5. LOS COSTES Y BENEFICIOS DE LA TELEVISIÓN PÚBLICA DE GALICIA

¿Sería posible conseguir una radiotelevisión pública que no costase dinero a los ciudadanos, o por lo menos que fuese más barata? ¿No resulta excesivo que más del 80% de los ingresos de la televisión pública tengan que provenir del bolsillo de los ciudadanos? ¿Una empresa que factura 15,5 millones de euros puede permitirse un gasto total de 130 millones de euros? ¿Hay un exceso de gasto en la CRTVG? ¿No resulta excesiva una plantilla de 1.000 trabajadores en una empresa que factura 15,5 millones? ¿Hay un exceso de plantilla? ¿Sería beneficioso conseguir un grupo de comunicación que funcionase con criterios privados de rentabilidad para evitar contribuir al "desangrado" de las arcas públicas? ¿Es la CRTVG un agujero sin fondo? ¿Merece la pena aportar cada año más de 100 millones de euros de dinero público? ¿Se podría recortar dinero aquí y evitar hacerlo en Sanidad y/o Educación por ejemplo?

A priori y sin más datos, resultaría aventurado calificar esta situación de "despilfarro" de dinero público. Sin embargo habría que preguntarle a los gestores de la CRTVG si:

- Existe un límite bien definido para los gastos: ¿hay despilfarro o gastos superfluos?
- Se cumplen los presupuestos y se controla su evolución.
- En la producción de programas y la contratación de productoras rige algún tipo de criterio de austeridad: ¿son procedimientos transparentes?
- Cabe la posibilidad de que la plantilla sea excesivamente grande para el volumen de negocio que genera la empresa: ¿se necesita tanto personal para facturar 15,5 millones de euros?
- Sería posible emitir una programación de calidad ahorrando recursos, sobre todo en una época de crisis como la actual.
-¿Están reñidas calidad y austeridad?

Al igual que en muchas otras empresas e instituciones públicas, la hora de tomar las decisiones sobre el gasto, ¿se está siendo consciente del esfuerzo que la ciudadanía hace cada día para poder sostener el ente? ¿Podrían esos recursos destinarse a inversiones más productivas?
Existen una serie de argumentos a favor y en contra del binomio coste-utilidad de la radiotelevisión pública de Galicia:

a) Argumentos a favor:
-Servicio público.
-Elementro transmisor de la cultura y la lengua propias de Galicia (evitar que el gallego caiga en desuso).
-Publicidad: transmite la imagen de Galicia al resto de España y del mundo.
-Miles de puestos de trabajo dependen directa e indirectamente del ente público.
-Existe una gran industria audivisual privada que depende en buena medida de la CRTVG (productoras audivisuales, estudios de doblaje, empresas de imagen y sonido, escuelas, etc.).

b) Argumentos en contra:
-Deficitaria y despilfarradora (tiene una estructura de gastos excesivamente grande en relación a su volumen de ingresos).
-Calidad e interés de la programación muchas veces cuestionable.
-Instrumento al servicio del gobierno de turno de la Xunta.
-¿Lujo más recortable/prescindible en época de crisis?

La financiación de las televisiones públicas en España supuso en 2008 un coste para cada hogar de 118 euros. De estos, 26 euros se corresponden a la financiación de TVE, siendo los 93 euros restantes el sostenimiento de las televisiones autonómicas.

En el caso de la CRTVG, se trata de un grupo de comunicación que sin duda cumple una función de servicio público y que los ciudadanos agradecen, pero que tiene el problema (al igual que muchas otras empresas públicas) de la falta de rentabilidad: existe un verdadero desfase entre su nivel de ingresos y su estructura de gastos que durante mucho tiempo se ha ido engrosando artificialmente, ya que "paga la administración" y entonces "todo vale": se puede asumir cualquier gasto, hacer cualquier inversión, permitirse la última tecnología, renovar la flota de vehículos, gastarse grandes cantidades en merchandising, contratar más y más personal, producir cualquier espacio, comprar los derechos de cualquier serie o evento, pagar el elevado caché de cualquier presentador, cantante o personalidad... Quizás sería recomendable "ajustar" la empresa a su realidad económica para intentar gravar menos el bolsillo de los ciudadanos, pues no cabe ninguna duda de que resultarían más productiva y daría un mejor servicio público una radiotelevisión con un presupuesto de 15 millones de euros bien gestionados, que una que puede despilfarrar más de 100 millones.