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lunes, 27 de junio de 2011

MARKETING: Codificación y clasificación de productos según criterios de AECOC



La Asociación Española de Codificación Comercial (AECOC) establece una serie de criterios estándares para todas las empresas con el fin de unificar la forma de codificar, medir y clasificar todos los productos bajo un mismo criterio. De esta forma, los fabricantes pueden relacionarse y compartir información con distribuidores, clientes, otros fabricantes y demás agentes del mercado empleando el mismo criterio, facilitando así la relación comercial.

a) Códigos de barras:
Los 2 códigos de barras más empleados son:

1- EAN 13 (ó GTIN 13): usado para identificar a la unidad de venta/consumo (jerarquía de nivel 1), es decir, la unidad mínima que va a adquirir el consumidor final (por ejemplo, un estuche de galletas).


El EAN 13 está compuesto por 13 dígitos, cada uno de ellos con un significado como se muestra en el ejemplo.

Una web donde se pueden generar códigos de barras automáticamente y de forma gratuita es:


2- EAN 14 (ó GTIN 14): es un código compuesto de 14 dígitos y es usado para identificar a la unidad de agrupación/distribución, y también se puede emplear para identificar a la unidad mínima de envío (un palet por ejemplo).

Si queremos identificar la unidad de agrupación/distribución -jerarquía de nivel 2- (por ejemplo, la caja de cartón empleada para contener y distribuir 6 estuches) utilizaremos un código EAN 14 que comience por el número 1.

Si queremos identificar la unidad mínima de envío -jerarquía de nivel 3- (por ejemplo, un palet que contiene las cajas de agrupación que a su vez contienen los estuches de galletas) utilizaremos también un código EAN 14 pero esta vez que comience por el número 2.


b) Medidas de los productos:
AECOC también clasifica a las medidas de los productos en sus 3 jerarquías (unidad de venta, unidad de agrupación y unidad de envío) en función de 3 medidas básicas: alto, ancho y profundo.

En los palets (jerarquía nivel 3) hay una regla general que dice que el profundo es siempre el lado más largo. Por tanto en un europalet (1,20 de largo x 0,80 de ancho) el profundo siempre será el lado que mide 1,20 m.

En el caso de la unidad de venta (jerarquía nivel 1), también hay que distinguir a la cara principal del producto llamada "frente" o "facing" y que suele ser la que habitualmente se coloca en los lineales de las cadenas de distribución de cara a la gente (aunque no siempre). Una regla que permite identificar al "facing" fácilmente es la que dice que éste es siempre la cara más grande del producto.

domingo, 26 de junio de 2011

COMERCIAL: Los 10 Mandamientos para tratar clientes


1) EL CLIENTE ES LA PERSONA MÁS IMPORTANTE EN LA EMPRESA
Atender y servir al cliente es la tarea más importante de todas las que se realizan día a día en la empresa. Por tanto el cliente es la prioridad, y es la parte a la que deberemos dedicar un mayor esfuerzo.


2) EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN: HAY QUE ESCUCHARLE
El cliente es quien nos puede va a decir lo que le gusta y lo que no le gusta: hay que escucharle siempre. Y aunque no siempre tenga la razón al 100%, él debe percibir que su opinión es considerada por la empresa y tenida en cuenta. Hay que escuchar al cliente y siempre contestarle y dejarle satisfecho.


3) LO IMPORTANTE ES FIDELIZAR AL CLIENTE
Conseguir que el cliente le compre una vez es relativamente sencillo. Lo verdaderamente importante es hacer que el cliente repita, tripita y quede fidelizado. Éste será el sustento de nuestra empresa: clientes fidelizados, los que "nos darán de comer". Premie a sus clientes fidelizados.


4) NO ENGAÑE AL CLIENTE Y NO LE PROMETA COSAS IMPOSIBLES: SEA SINCERO
Hay que ser lo más sincero posible con el cliente, y no engañarle nunca. Un cliente que se considere engañado o "estafado" nunca nos volverá a comprar y difundirá su malestar, haciendo todo lo posible para que nadie más nos compre.


5) SU TRABAJO ES SATISFACER LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES Y RESOLVER SUS QUEJAS
A veces lo olvidamos, pero en las empresas quien manda es el cliente, y el objetivo central de nuestro trabajo es atenderles y satisfacerles. Por tanto, nunca perdemos el tiempo gestionando las demandas y quejas de nuestros clientes, sino más bien todo lo contrario: seguramente deberíamos dedicar más tiempo a esta tarea.


6) TRATE AL CLIENTE COMO LE GUSTARÍA QUE LE TRATASEN A USTED
El cliente merece ser tratado con la mayor atención, cortesía y profesionalidad que usted pueda brindarle. Un buen trato al cliente puede suponer una Fortaleza con la que diferenciarse de la competencia, y es imprescindible para lograr su fidelización.


7) HAGA CASO AL CLIENTE, SOBRE TODO CUANDO SE QUEJA
La queja de un cliente es una oportunidad para mejorar. Tener una queja es una suerte, pues el cliente nos está brindando la oportunidad de solventar un problema que ha detectado con nuestro producto/servicio. La peor situación es cuando el cliente deja de comprar directamente sin decir nada. Ante una queja usted debe mostrarse atento, comprensivo y resolutivo, y sobre todo debe compensar al cliente si fuera necesario.


8) ADELÁNTESE AL CLIENTE Y HABLE CON ÉL
Sorprenda al sus clientes, ofrézcales más de lo que esperan. Hable con sus clientes y pregúnteles cómo están, cómo puede mejorar su producto, ofrézcale nuevos productos o servicios...


9) EL CLIENTE NO LE ESTÁ HACIENDO NINGÚN FAVOR COMPRÁNDOLE
Hay que mostrarse agradecidos de que un cliente escoja nuestra empresa para proveerse de un producto o servicio. Cuide a sus clientes.


10) Y RECUERDE SIEMPRE... SIN SUS CLIENTES SU EMPRESA NO EXISTIRÍA
Son la parte más importante de nuestro negocio.


miércoles, 22 de junio de 2011

CONTROL DE GESTIÓN: El Cuadro de Mando Integral (CMI)

a) Definición:
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de control empresarial empleada por la dirección para realizar un seguimiento acerca del cumplimento de los objetivos operativos en cada una de las áreas de la empresa, y cuya consecución llevará a toda la empresa a cumplir los objetivos estratégicos fijados.

Dicho de otra forma, es una herramienta que permite explicitar los objetivos que cada área de la empresa debe alcanzar para que toda la empresa cumpla con la estrategia marcada. Es decir, es una herramienta que integra la Estrategia y la Operativa.

El CMI está compuesto por una serie de indicadores -diferentes para cada área funcional y representativos de la marcha de esa parte del negocio- que muestran cuándo los responsables de ese área alcanzan sus objetivos y por tanto, cuando la empresa va por buen camino -hacia el cumplimiento de su estrategia-, o cuándo hay desviaciones y por tanto hay que tomar medidas correctoras. Estos indicadores deben ser actualizados periódicamente para poder ir viendo su evolución.

b) Diferencia entre CMO y CMI:
Se suele diferenciar entre Cuadro de Mando Operativo (CMO), que realiza el seguimiento de las variables operativas pertenecientes a cada uno de los departamentos o áreas concretas de la empresa, y Cuadro de Mando Integral (CMI), que ofrece una perspectiva mucho más general sobre la marcha de toda la empresa en su conjunto, aportando una visión global a nivel de Dirección General sobre el grado de la ejecución de la estrategia marcada; es decir, el CMI toma como referencia los indicadores del CMO en cada una de las áreas de la empresa y los aglutina: en cierto es como un resumen que muestra cómo va la empresa a través del seguimiento de los indicadores clave en cada departamento.




c) Fases para el desarrollo de un CMI:
1º) Análisis externo -del entorno- (a nivel general y específico: el mercado) --> Obtenemos Oportunidades y Amenazas
2º) Análisis interno -de la empresa- --> Obtenemos Debilidades y Fortalezas
3º) Análisis DAFO --> Diagnóstico Estratégico
4º) Plan Director --> fijar objetivos a 2-3 años
    - Misión, visión y valores
    - Objetivos estratégicos
5º) Programa estratégico --> Planes de acción: cómo conseguir esos objetivos, y plasmar los medios necesarios para alcanzarlos
6º) Cuadro de Mando Integral (CMI): establecer indicadores (operativos y estratégicos) para cada área de la empresa con los que medir la consecución de objetivos.
7º) Planes Operativos Anuales (POA) --> toma de decisiones





Así por ejemplo, en el caso de una empresa de suministro de material de oficina:

1º) Misión: ser la empresa de suministros de material de oficina a nivel nacional que ofrece una amplia gama de productos de calidad con un buen servicio.
2º) Visión: ser una de las 3 primeras empresas líderes del mercado nacional de material de oficina.
3º) Estrategias y objetivos estratégicos:

ESTRATEGIASOBJETIVOS
MEJORAR SERVICIO: 
Mejorar logística y calidadReducir costes un 10% en 2 años
Mejorar atención y servicio al clienteReducir devoluciones a menos del 1% de vtas
INCREMENTAR VENTAS:
Ampliar nuevos mercadosIncrementar ventas un 25% en los próx 3 años
Desarrollar nuevas líneas de negocioIncrementar Rentab Económica un 5%
Ser más competitivos, conseguir más rotaciónIncrementar Rentab Financiera un 3%

4º) Desarrollo del CMI: selección de indicadores...


Otro ejemplo:



d) Los objetivos estratégicos a alcanzar:
Según la etapa en que se encuentre la empresa, los objetivos estratégicos a conseguir suelen variar:



e) Metodología:
Existen varios modelos de CMI, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton, que se caracteriza por emplear indicadores tanto financieros como no financieros, y divide a la empresa en 4 áreas o perspectivas, cada una de ellas con sus objetivos estratégicos:


1) Perspectiva Clientes o Comercial: refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado y nuestra competitividad (lo atractivo que nuestro producto resulta para los clientes, así como su grado de fidelización). Indicadores típicos de este área son la cuota de mercado, el precio de nuestro producto y el de la competencia, grado de satisfacción del cliente, número de reclamaciones, nuevos clientes conseguidos, número de clientes perdidos, rapidez en los plazos de entrega, etc.

2) Perspectiva Financiera: incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa incluído, por supuesto, el ánimo de lucro con el que se invierte en una sociedad. Indicadores típicos de este área son la cifra de facturación-ventas, el EBITDA, el EBIT (ó BAII), el BAI, el Resultado Neto, el Punto Muerto (anual, mensual, diario...), el ROI, el ROE, el Margen de Contribución (MC), la evolución de la estructura de Costes Fijos, el Disponible, el Realizable, el Fondo de Maniobra (FM), la estructura del balance, el Margen, la Rotación, los ratios, etc.

3) Perspectiva Interna o de Procesos y Recursos Humanos: recoge aquellos indicadores que salen de los procesos internos de la empresa (operaciones-producción y administración principalmente) y que influyen directamente en el rendimiento/rentabilidad, la calidad y/o la competitividad de nuestro producto/servicio. Indicadores típicos de esta perspectiva son la Productividad, el nivel de Calidad, la Innovación, Coste por hora, etc. Normalmente los indicadores de esta dimensión están muy ligados a la perspectiva Financiera por su impacto sobre los costes y por tanto sobre la rentabilidad.

4) Perspectiva Aprendizaje o Crecimiento: afecta a todos aquellos departamentos que guardan relación con la estrategia de crecimiento establecida por la empresa: inversiones en mejora y desarrollo de los recursos y las personas, estrategia comercial para vender más, estrategia de producción para fabricar más, etc.


f) Formato del CMI:
No hay que llenar cada perspectiva del CMI con mil indicadores, sino que lo importante es seleccionar aquellos que mejor nos informarán sobre la marcha y la salud de nuestro negocio.

Respecto al formato, hay infinidad de posibilidades (tablas de datos, gráficos, semáforos, en software, en papel...) y cada empresa debe escoger aquel que mejor y más clara información le transmita.

Ejemplos en formato tabla de datos:












 
Ejemplos en formato gráficos:







domingo, 19 de junio de 2011

MARKETING: La gran importancia del "packaging" y el caso de las marcas de leche

La importancia de vestir bien nuestro producto
En el canal de gran consumo e impulso se hace especialmente importante dar una presentación adecuada a nuestro producto. De esta decisión puede depender que se consiga una buena rotación -y por tanto unas determinadas ventas-, o incluso que el producto no tenga el grado de aceptación esperado por los consumidores y que éste llegue a fracasar. Por tanto, no se trata ni mucho menos de una decisión trivial.


El packaging debe servir de reclamo en el lineal, llamar la atención y transmitir sensaciones, percepciones y valores (un determinado nivel de calidad -coherente con el precio-, un origen concreto, una concordancia con el público al que se dirige -con mayor o menor sofisticación, más rural o más urbano, más joven y rompedor o más clásico y tradicional, etc.-...), y colaborar con la marca a la hora de prescribir el producto y conseguir que el consumidor lo compre en lugar de otro de la competencia.

Por ejemplo, la marca de conservas Miau (Bernardo Alfageme) en la década de los 90 consiguió un importante incremento de sus ventas gracias simplemente a un cambio en el diseño de su packaging, pues lo rediseñó para que éste resultase más atractivo a los ojos del consumidor. Es un ejemplo de cómo una simple mejora en la presentación de un producto puede incidir directamente sobre sus ventas. Sin embargo, la misma empresa también tuvo que modificar tanto la imagen de su marca como la presentación en las conservas destinadas a la exportación, pues en varios países extranjeros, el logo de la marca Miau -con sus caracterísiticos gatitos- confundía a los consumidores, quienes pensaban que lo que contenían las latas era comida para gatos. Finalmente la marca Miau evolucionó en todos los países -incluído España-, eliminando los gatos para evitar confusiones.


Otro caso paradigmático de la importancia de una buena presentación es el de zumos Tropicana, propiedad de Pepsico: en enero de 2009 tomaron la decisión de renovar el diseño de esta línea de zumos para hacerlo más moderno y actual, cambiando por completo la imagen de sus bricks: en lugar de aparecer la foto de una naranja ahora se vería una una copa con zumo de naranja exprimido. El resultado no pudo ser más desastroso: las ventas de Tropicana se desplomaron en torno a un 20% de la noche a la mañana. Apenas dos meses después, los responsables de Pepsico dieron marcha atrás y volvieron al antiguo diseño, tras perder 100 millones de dólares en ventas, y mientras las marcas de la competencia hacían su particular agosto. Al parecer en la categoría de los zumos exprimidos, el consumidor valora mucho ver la fruta en el envase, aunque sea en un dibujo o en una fotografía, y esto no lo tuvieron en cuenta los responsables de Tropicana a la hora de renovar su packaging. Es un ejemplo de una mala decisión tomada -de espaldas al consumidor- en cuanto a la presentación de un producto, y de las graves consecuencias que esto puede tener.


El caso de las marcas de leche
¿Por qué compramos una marca de leche concreta en lugar de otra?
Según los estudios de mercado, "precio" y "marca" son los 2 factores que más influyen en la decisión de compra de una marca de leche concreta. No obstante, la presentación (como en el caso de muchos otros productos de gran consumo) también influye sensiblemente a la hora de decantarse por un determinado brick de leche en el supermercado.

En el caso concreto de las marcas de leche, a nivel general éstas se posicionan en dos extremos: las que venden "origen" y las que venden "nutrición-innovación". En el primer posicionamiento ("origen"), el lider del mercado es Central Lechera Asturiana (CLAS), empresa que resalta en todas sus acciones de comunicación y packagings los verdes prados donde pastan las vacas asturianas, junto a eslóganes como "Lo mejor, por naturaleza", "Garantía de origen" o "De los mejores prados, la mejor leche". En este mismo posicionamiento están claramente LARSA, Feiraco y muchas otras marcas, y todas ellas tratan de reflejar "origen" en el diseño de sus respectivos bricks.


Es muy curioso el posicionamiento por origen también de la marca ATO, al aparecer en sus bricks de leche un mapa de Cataluña dibujado por un chorro de leche (rozando incluso la exageración). En este caso, siendo una marca regional con el mercado concentrado en Cataluña, se apela al "sentimiento catalán" para sugerir la compra y como forma de diferenciarse de la competencia, algo parecido a lo que hace LARSA en Galicia. Lo más curioso de todo es que ambas marcas (LARSA y ATO) pertenecen a Central Lechera Asturiana (CLAS), siendo en realidad tanto LARSA como ATO ni gallega ni catalana respectivamente.

En el posicionamiento contario ("innovación-nutrición") el lider del mercado es Leche Pascual. Es la marca de leche percibida como de mayor "calidad" por parte de los consumidores. No en vano Leche Pascual invierte ingentes cantidades de dinero en publicidad a gran escala para dejar claro el posicionamiento y la fortaleza de su marca. También se encuentra en este extremo Puleva, quien remarca en sus acciones de comunicación las investigaciones que hacen en su laboratorio, las bondades de sus leches enriquecidas y lo bien que sientan para una vida más sana, con Belén Rueda como prescriptora e imagen de la marca.



Es curioso también el caso de "Unicla", la nueva leche de Feiraco para el segmento "premium". Siguiendo la tendencia actual de la "polarización" de las demandas de los consumidores del siglo XXI (que quieren ahorrar todo lo posible en un billete de avión por ejemplo, pero no escatiman gastos a la hora de comprarse algo que consideran selecto o "delicattesen"), Feiraco ha lanzado una leche "para reyes": seleccionada de las mejores vacas, enriquecida con omega 3, con menos grasa y con un exquisito sabor, es decir, una leche de "gama alta", y así está tratando de posicionarla en el mercado. El packaging de los bricks recoge evidentemente todo este posicionamiento.



En Marketing se suele decir que la mejor forma de competir es la de adoptar un posicionamiento lo más claro posible para el consumidor. En el caso de las leches, hay una serie de marcas cuyo posicionamiento es bastante claro (origen, calidad, innovación-nutrición...), pero en el caso de muchas otras marcas, su oferta no está del todo definida. Y a este tercer grupo de marcas que no están del todo posicionadas por "origen natural" ni por "calidad-innovación-nutrición", y que se encuentran en "tierra de nadie", no les suele quedar más remedio que competir por precio.

Distinto es el caso de las leches enriquecidas y nutricionalmente avanzadas que han desarrollado la mayoría de envasadores de leche para añadirle valor al producto, poder cobrar un sobreprecio, incrementar su margen y por tanto la rentabilidad. Así existe leche con omega 3, con vitaminas, con calcio, leche sin lactosa, etc.

Cómo debe ser el packaging:
1) Adaptado al público objetivo al que dirigimos nuestro producto/marca: si nos dirigimos a un público infantil el diseño no será el mismo que si nuestro producto es para un público adulto por ejemplo. Tampoco será igual el formato de venta (más o menos cantidad) si nos dirigimos a singles o a familias, o si el producto va destinado al segmento de jóvenes estudiantes frente al de amas de casa.



2) Acorde al posicionamiento de nuestro producto/marca: si competimos por calidad con un precio medio o medio-alto no podemos ofrecer una imagen "cutre". Sin embargo, si competimos por precio, quizás pueda ser conveniente hasta ofrecer un diseño simple e incluso algo descuidado.

3) Llamativo, cautivador, sugerente: en el lineal el packaging es nuestro vendedor, y debemos hacer que éste llame la atención del consumidor, lo cautive y genere en él un impulso de compra: el envase cumple una triple función: proteger, informar y vender.

4) Atractivo, estético: salvo en casos excepcionales, el diseño del packaging debe ser estéticamente agradable a la vista, especialmente en productos de alimentación: cualquier producto entra por los ojos antes que por cualquier otro sitio; la primera impresión es fundamental.



5) Que resalte claramente las virtudes/características de nuestra oferta: si nuestro producto es enriquecido, light, especialmente sano o natural... (es decir, nuestras fortalezas y diferenciación) debe quedar lo más claro posible en el envase. Eso sí, sin "atosigar" ni confundir al consumidor. Un ejemplo de una oferta mal definida (sin un posicionamiento claro y que promete un exceso de valores -"apunta a todos lados"-) con un packaging excesivamente "cargado" y lioso para el consumidor podría ser el siguiente:



Son unas galletas, pero...
¿Cuál es su nombre comercial? ¿Y cuál es la marca?
¿B-San? ¿Activa? ¿B-San Activa? ¿Virginias?...
¿Qué característica tienen de especial? ¿A qué público van dirigidas?
¿Son sin azúcar? ¿Sin fructosa? ¿Sin sal? ¿100% vegetal? ¿Sin colesterol? ¿Con "acti-plus"? ¿Con omega 3? ¿Con vitaminas? ¿Con aceite de oliva? ¿Cuidan el corazón? ¿Regalan toallas?....

6) Con capacidad de diferenciarnos de la competencia: la originalidad del packaging puede ser un atributo diferenciador de la competencia y un valor añadido de nuestro producto.

7) Que cubra la demanda de información del consumidor: con toda la información requerida a nivel legal (peso, fabricante, composición, etc.), pero también la no obligatoria que puede aportar información útil sobre el producto y ayudar así a su consumo (análisis nutricionales, consejos de preparación, teléfono de contacto, beneficios, etc.).

8) Que evolucione cuando sea necesario: acorde con el ciclo de vida del producto.

sábado, 18 de junio de 2011

MARKETING: Los grandes duelos de las primeras marcas



Es curioso como el posicionamiento de la marca líder suele ser el de oferta "familiar", mientras que la segunda marca suele dirigirse a un segmento de mercado más concreto, especialmente el segmento "juvenil".

Así por ejemplo, Coca-Cola es una marca familiar, mietras que Pepsi se identifica más con los jóvenes y adolescentes. La imagen de la primera es más clásica, más conciliadora, mientras que Pepsi es más rompedora, joven, inconformista... Y este caso ocurre en muchas otras marcas: Telepizza (familiar) - Pizza Móvil (joven), Cola Cao (familiar) - Nesquik (joven), Nocilla (familiar) - Nutella (joven), Mc Donal´s (familiar) - Burger King (joven)...

Parece ser que la forma de competir con el lider por parte de segundas y terceras marcas es la de centrarse en segmentos de mercado concretos.

jueves, 16 de junio de 2011

MARKETING: El ciclo de vida de los productos y la importancia de innovar

1. El ciclo de vida de los productos:
Todos los productos desde el momento de su nacimiento tienen los días contados. Es lo que se conoce como el "ciclo de vida": las etapas que atraviesa un producto en el mercado desde su lanzamiento hasta su retirada.

Desde el punto de vista del Marketing, cada una de estas fases requiere del uso de unas herramientas específicas para controlar la evolución de las ventas y alcanzar los objetivos planteados:
1ª) Introducción: es la fase de lanzamiento del producto al mercado en la que las ventas son muy bajas y el beneficio obtenido nulo o probablemente negativo (debido a las inversiones que requiere realizar el desarrollo e introducción del nuevo producto). El objetivo prioritario es dar a conocer el producto, generar demanda y expandir el mercado, para lo que se debe recurrir a herramientas como la Publicidad y/o Promoción. Desde el punto de vista de la clasificación de la Boston Consulting Group (BCG), a esta clase de productos con una baja participación en el mercado y un alto potencial de ventas se les denomina "interrogantes", pues no se sabe a ciencia cierta si acertaremos con ellos (pueden ser un éxito o un fracaso).

2ª) Crecimiento: etapa en la que las ventas del producto comienzan a crecer a buen ritmo y también los beneficios (el producto empieza a ser rentable). El objetivo básico es el de penetrar todo lo posible en el mercado, y para ello de nuevo la Publicidad suele ser la herramienta más eficaz. Según la BCG, los productos con una elevada tasa de crecimiento y un elevado potencial son "estrellas".

3ª) Madurez: el producto se ha consolidado en el mercado y aporta una importante cifra de facturación y cuantiosos beneficios. Es el momento de defender nuestra participación en el mercado ante los competidores con herramientas como el Precio y la Publicidad. Esta clase de productos (según la clasificación de la BCG) son las llamadas "vacas lecheras" de un negocio, es decir, aquellos productos que aportan el grueso de la facturación a una empresa (los productos de los que realmente vive mi negocio), y que tienen una elevada participación en el mercado pero una baja tasa de crecimiento.

4ª) Declive: las ventas del producto caen (y con ellas los beneficios que genera). El mercado está saturado y por tanto es el momento de:
a) Matar el producto: dejar de fabricarlo y eliminarlo del mercado.
b) Innovar: ya sea lanzando un nuevo producto que sustituya al que está en declive, o bien relanzándolo aplicándole una modificación o mejora que lo vuelva a hacer atractivo a ojos del consumidor y competitivo en el mercado.
A los productos con una baja participación en el mercado y un bajo potencial de crecimiento se les denomina "perros", y suelen ser productos que estorban a la fabricación del resto y que por tanto suele salir más rentable dejar de fabricarlos.

Hay productos con una vida más larga que otros: desde aquellos que en apenas 1 año deben ser sacrificados, hasta otros que pueden aguantar 5 e incluso 10 años en el mercado aportando una facturación más que interesante.

A nivel general, el ciclo de vida de los productos es cada vez más corto debido fundamentalmente a:

1- Cambios en la demanda: los gustos de los consumidores son cada vez más variables y efímeros, cambian más rápido, lo que exige que nuestro producto deba adaptarse a esos gustos cambiantes en cada momento para no perder atractivo y competitividad.

2- Presión de la competencia: los consumidores tienen cada vez más oferta entre la que elegir y por tanto eso exige que nuestro producto tenga que evolucionar constantemente para poder competir y no ceder cuota de mercado. En la gran mayoría de casos, si nos quedamos quietos y nuestro producto no evoluciona, acabaremos perdiendo ventas con el paso del tiempo.


2. La innovación para alargar el ciclo de vida de los productos:
Innovar se hace fundamental para que nuestro producto sea competitivo en el mercado a lo largo del tiempo y no perder ventas: desde una simple actualización del envase, un cambio de formato, una modificación de la fórmula, la adición de una nueva característica diferenciadora, un incremento de la calidad...

Formas de innovación de un producto para alargar su ciclo de vida:

1) Renovar/mejorar un producto: mejorando su calidad, cambiándole el envase, modificando el packaging, etc.

2) Sustituir un producto por otro nuevo: cuando el producto en el mercado ha llegado a la fase de declive y  es muy complicado o muy costoso (en comparación con el rendimiento que de él vamos a obtener) alargar su ciclo de vida, a veces conviene matar ese producto y sustituirlo por uno nuevo. También suele ser una buena opción cuando la imagen de un producto se ha deteriorado por el motivo que sea, y es muy dificil lavarla.

3) Ampliación de gama: se trata de lanzar un nuevo producto, normalmente una nueva variedad o referencia que amplíe y complemente la gama ya existente. Normalmente produce un efecto de incrementar del ciclo de vida de toda la gama en su conjunto, pues la completa y la hace más competitiva a ojos del consumidor, e incluso se puede llegar a nuevos segmentos de público.



3. ¿Por qué los productos tienen un ciclo de vida limitado?
1) Porque el consumidor se aburre, se acaba cansando del mismo producto. Todo producto tiene un tiempo limitado de funcionamiento en el mercado. Pasado ese tiempo, los consumidores se saturan de él y dejan de consumirlo. Por eso es importante introducir novedades en los productos cada cierto tiempo, nuevas variedades, formatos, etc.

Esto pasa habitualmente en cualquier empresa, a pequeña y gran escala. Por ejemplo, una persona que acude habitualmente a cenar a una pizzería porque le gusta mucho la pizza romana con jamón y champiñones, al cabo de un tiempo acabará aburrido y echará de menos otras comidas como los calamares o la tortilla. En ese momento dejará de consumir pizza durante una temporada y buscará otro restaurante donde le sirvan los calamares o la tortilla. En ese momento la pizzería perderá un cliente y bajarán sus ventas. Sin embargo, si la pizzería se adelanta a esta situación y ofrece nuevas variedades de pizza (con atún, con carne, mezcla de quesos...) o incluso platos alternativos a la pizza (pasta, lasaña, etc.) la probabilidad de que el cliente siga consumiendo en ese local será mayor. En un gimnasio ocurre exactamente lo mismo: un centro de deportes que innove de vez en cuando en las actividades que ofrezce, en las máquinas que tiene, etc. evitará que su clientela se aburra antes y se dé de baja.

2) Porque un adelanto tecnológico deja desfasado nuestro producto. Sobre todo ocurre en el caso de los ordenadores y demás productos tecnológicos.

3) Porque la competencia lanza otro producto similar al nuestro, más barato o con mejores prestaciones. Eso reduce el ciclo de vida de nuestro producto, pues los consumidores comenzarán a pasarse al otro.


4. Acciones para alargar la vida de un producto:

1- Relanzamiento del producto:
2- Actualización:
3- Prolongación de la fase de madurez:
4- Mantener una demanda residual en la fase de declive:

La innovación será la herramienta que permitirá que nuestro producto "vuelva a nacer".
A veces se puede retirar el producto del mercado (cuando los consumidores se han aburrido de él) una temporada y volver a lanzarlo tiempo después.

5. Ejemplos de productos en cada una de las fases del ciclo de vida:
- La Copa Danone
- La marca Matutano
- La Siete (antes Telecinco Telecinco Sport) y FDF (antes Telecinco Estrellas)
-

6. Ejemplos de innovaciones para alargar el ciclo de vida del producto:

- "Aquatube" de Colhogar:

- Cine en 3D: ante el declive absoluto de la exhibición de películas en las salas tradicionales -sobre todo debido a la piratería-, y cuando parecía que el cine no tenía salvación, la llegada del 3D (con películas como Avatar o Sherk) ha supuesto un auténtico relanzamiento del formato, consiguiendo alargar el ciclo de vida del cine un tiempo más, pues se ha conseguido atraer de nuevo al público masivamente.


- Series de tv, continuación de "Siete Vidas" en "Aida": la serie "Aida" de Telecinco nació como un spin-off de su predecesora "Siete Vidas", la cual estuvo es pantalla desde 1999 hasta 2006. Fue en ese año en el que, ante el progresivo desgaste del formato, se tomó la decisión de aprovechar los puntos fuertes de la serie continuándola en "Aida". Es un ejemplo de eliminación de un producto en fase de declive para ser sustituído por otro.

- Donuts Light: